Партнерство в малом бизнесе. Основные правила партнерских отношений

Иосиф Динец

Эта книга об очень важном элементе бизнеса и делового сотрудничества – о партнерстве в бизнесе и в деловой жизни. Её цель – дать предпринимателям основы навыков работы с партнерами. Партнерство в бизнесе – один из самых сложных и малоизученных вопросов. Вопросов, очень слабо освещенных в деловой литературе. Я надеюсь, что советы и рекомендации, приведенные в книге, помогут предпринимателям достигать максимальных результатов в партнерском бизнесе.

Глава 5. Примеры различного вида партнерств

Необходимо отметить, что на рынке встречаются партнерства и в «чистом» виде. И партнерства в совокупности видов. Например, стратегическое партнерство очень часто совмещено с ограниченным партнерском. И на примерах партнерского бизнеса я это продемонстрирую в этой главе. В ней же я хочу более подробно остановиться на некоторых видах партнерских отношений. Этим я, прежде всего, хочу развеять сложившееся мнение многих скептиков, что эти отношения партнерскими не являются.

Стратегическое партнерство

Стратегическое партнерство — это, прежде всего, долгосрочное партнерство. И именно такой вид партнерства может позволить партнерам достичь очень больших высот в бизнесе. Позволяет партнерам ставить глобальные цели и успешно их достигать. Именно такое партнерство позволяет превратить малый бизнес в довольно короткие сроки в крупный. Именно из такого партнерства выросли некоторые мировые гиганты бизнеса. Но проще всего понять смысл такого партнерства на примерах.

И первый пример, который я хочу привести, это стратегическое партнерство в авиаперевозках. Летать приходилось всем. И, конечно, все обратили внимание, что вам предлагают сразу весь комплекс услуг. Это и сам перелет, и еда в самолете, и доставка из аэропорта в гостиницу, и заказ гостиницы и даже переезды внутри стран на другом транспорте. Это только видимые любому пассажиру услуги. А, кроме того, перевозчик является партнером и с аэропортом и его службами, и с фирмой по ремонту и сервисному обслуживанию самолетов. И, иногда, с производителем самолетов, обязуясь использовать только его модели. И еще многие бизнесы являются партнерами в этом стратегическом партнерстве.

Второй пример — это стратегическое партнерство двух известнейших компаний — «Microsoft» и «IBM». В 1980 году всемирно известной фирме «IBM» понадобилась операционная система для нового 16-битного компьютера. И такую операционную систему (DOS) ей продал Бил Гейтс — владелец малоизвестной на тот момент компании «Microsoft». Причем продав очень дешево — всего за 50000 долларов. По некоторым легендам, за что купил, за то и продал. Т.е. не заработал на этой сделке ни цента.

Но зато «Microsoft» заключил с «IBM» соглашение, согласно которому все компьютеры «IBM» будут оснащаться операционной системой DOS. В результате такого стратегического партнерства, компания «Microsoft» стала получать вознаграждение за каждый проданный персональный компьютер «IBM». Именно стратегическое партнерство позволило компании «Microsoft» из малого бизнеса превратиться в гиганта. Что такое компания «Microsoft» и какова ее нынешняя капитализация знает каждый.

«Ну а где же в этих примерах малый бизнес?» — спросите вы. «Ну пришла слава к компании «Microsoft». Но таких примеров в мире единицы. Да, действительно, стратегическое партнерство гораздо популярнее в крупном бизнесе. Но и малый бизнес может его с успехом использовать.

Третий пример — строительство под ключ. Строительство под ключ предполагает объединение воедино всего цикла строительства — от проектирования до вручения клиенту ключа от полностью готового объекта. Очевидно, что для этого требуются усилия многих бизнесов. Можно, конечно, вести такое строительство и обычными методами. Когда одна строительная фирма получает заказ на строительство и договаривается с другими бизнесами на проведение подрядных работ. Но не всегда удается бизнесам договориться вовремя, не все бизнесы бывают свободны от заказов — у каждого бизнеса свой график. Есть и масса других недостатков в такой форме организации работ. И все это часто приводит к ухудшению качества работ, к срывам сроков сдачи объекта клиенту.

Для устранения всех этих недостатков и возникла необходимость стратегического партнерства малых бизнесов, которое часто называют созданием групп компаний. Группа компаний (малых бизнесов) обычно создается из нескольких бизнесов различного направления деятельности, но полностью закрывающих проблему и решающих конечную цель. Если мы говорим о строительстве — то полном его цикле и сдаче объекта клиенту. Выгоды от такого партнерства очевидны.

Клиент получает готовый объект, начиная от разработки проекта и заканчивая оснащением всем необходимым. При этом он избавит себя от множества проблем. И будет взаимодействовать только с одним исполнителем. И именно к нему сможет предъявить претензии, если качество строительных работ его не устроит. Это очень важный момент! Потому что «отлавливать» подрядчиков, исполняющих только часть работ, дело очень хлопотное и неблагодарное.

Стратегические партнеры тоже получают существенные выгоды. Ведь «группа компаний» мгновенно превращает несколько малых бизнесов в крупный бизнес. При этом оставаясь малыми бизнесами и полностью независимыми. А крупному бизнесу гораздо проще получать серьезные заказы, проще участвовать в конкурсах на получение заказов. Проще работать по единому графику, согласовывать загрузку каждого бизнеса с общим графиком. Ну и еще один очень важный фактор. Каждый из участников стратегического партнерства, продвигая свой бизнес, способствует и продвижению бизнеса партнеров. И очень важно, что такое партнерство позволяет каждому из партнеров экономить существенные финансовые средства. Например на продвижении услуг и рекламе. Есть и еще масса плюсов у такого партнерства.

Но нужно отметить, что стратегическое партнерство, как правило, является и ограниченным партнерством. Ведь каждый из партнеров имеет свою, ограниченную сферу деятельности и несет персональную ответственность за свою часть работы. Как видим, стратегическое партнерство позволяет решить очень многие вопросы и проблемы малых бизнесов. Бизнесы могут оставаться совершенно независимыми. И, при этом, могут создавать мощные конгломераты, способные конкурировать с крупным бизнесом. Хочу особо заметить, что стратегическое партнерство очень существенно помогает малым бизнесам выживать в период кризисов и рецессий.

Но и без ложки дегтя такое партнерство не обходится. В таком партнерстве, для его нормального существования, всегда находится лидер. Обычно это один из основных бизнесов и его владелец. И очень часто такой бизнес подминает под себя всех остальных партнеров или просто их поглощает.

И все же, подводя итог вышесказанному, можно признать стратегическое партнерство эффективным инструментом продвижения своего бренда, своих товаров или услуг.

Партнерские отношения с поставщиками

К сожалению, отношения малого бизнеса с постоянными поставщиками материалов, полуфабрикатов и комплектующих большинство бизнесменов партнерскими не считают. Их отношение к поставщикам часто бывает просто высокомерным. «Если я у тебя покупаю, если я тебе плачу, то ты полностью от меня зависим» — так, или примерно так думают многие бизнесмены. Будет ли поставщик, при таком отношении к нему, партнером вашего бизнеса? Конечно, нет.

Но эти отношения справедливо попадают под определение партнерских. И сделать их таковыми, на мой взгляд, задача каждого малого бизнеса. От этих отношений во многом зависит благополучие малого бизнеса. Доверительные отношения между такими партнерами приносят очень существенную пользу как одному, так и другому партнеру. Я всегда старался быть с поставщиками именно в партнерских отношениях. Вместе гораздо легче преодолевать спады продаж на рынке, кризисы, непредвиденные ситуации, которые в бизнесе, к сожалению, не редки.

Приведу примеры из собственного опыта. Одному из моих поставщиков предложили крупную партию материалов по очень низкой цене. Но и сумма за их оплату была немалая из-за размера партии. Таких наличных денег у него не было, и он обратился за помощью к некоторым своим клиентам, в т.ч. и ко мне. Предложение было таким. Я выплачиваю ему в виде аванса примерно полугодовую потребность моего бизнеса в этих материалах, и он поставляет их за этот период по цене, значительно ниже согласованной. Я согласился и не прогадал.

— Во-первых, я неплохо на этом заработал.

— Во-вторых, я позволил заработать своему поставщику.

— В-третьих, наши отношения стали еще более доверительными.

Такие же партнерские отношения я старался поддерживать со всеми основными поставщиками.

Приведу еще один пример. Партнерские, доверительные отношения с поставщиками позволили мне почти без вложений открыть новый бизнес. Да именно так. Я открыл новую фабрику по производству мебели практически без вложений. Обычно на открытие такого бизнеса требуются немалые затраты. Но мои поставщики поставляли мне материалы и комплектующие с отсроченными на 3—4 месяца платежами. И это позволило мне быстро поставить на ноги новый бизнес с минимальными затратами. Возможно ли такое без доверительных, партнерских отношений. Конечно же, нет.

Партнерские отношения с потребителями

Не менее важны партнерские отношения и с потребителями продукции малого бизнеса. Но для начала определимся с потребителями. Прежде всего следует уточнить, что любые взаимоотношения бизнеса и клиента преследуют коммерческие цели (за очень редким исключением). Поэтому будем рассматривать эти взаимоотношения как коммерческое партнерство. Существует несколько схем взаимоотношений бизнеса с клиентом. Мы в этой книге остановимся только на двух основных.

— B2B (Business to Business — бизнес для бизнеса) — это схема взаимоотношения, где в качестве клиента (покупателя) выступает другой бизнес.

В этой системе один бизнес продает свой товар другому бизнесу. И последний будет использовать продукт в своем бизнесе для заработка, а не для потребления как конечный потребитель. Проще говоря, в данной схеме клиентом является другой бизнес.

Т.е. эта схема заключается в использовании продукта в виде комплектующих или полуфабрикатов для дальнейшего использования или продажи. Примеров, как вы понимаете, множество. Любые предприятия, использующие комплектацию. Или производители автомобилей. Они продают свою продукцию только дилерам, которые осуществляют их дальнейшую продажу.

Эта схема выражаться и в перепродаже продуктов. Как это делается во всех магазинах. Или во многих бизнесах из сферы услуг.

— B2C (Business to Consumer — бизнес для потребителя) — это схема коммерческого взаимоотношения, где в качестве клиента (покупателя) выступает конечный потребитель.

В этой системе продукты продаются обычно людям — потребителям. Которые делают покупки для себя, а не для дальнейшей перепродажи или производства. Например, схемы взаимоотношений магазинов с покупателями. Или взаимодействие предприятий сферы услуг со своими клиентами.

Прежде всего рассмотрим взаимоотношения по схеме B2B. Во многом, партнерские отношения с потребителями повторяют отношения малого бизнеса с поставщиками. Но есть и свои особенности. В этом случае происходит смена ролей. Бизнес из потребителя становится поставщиком. И главная задача и его, и потребителя — это максимально много продавать. В качестве партнерских отношений могут быть и совместные распродажи и мероприятия по повышению качества изделий и совместное определение потребительского спроса.

Могут иметь и место случаи, аналогичные приведенным в примерах партнерства с поставщиками. Мне не раз приходилось реструктурировать долги магазинов за поставленную им продукцию, давать продукцию на распродажу, поддерживать попавшие в трудную ситуацию магазины. Как правило, жалеть об этом впоследствии не приходилось. Естественно, такие отношения были не со всеми клиентами. Только клиенты, пользующиеся доверием, проверенные длительной совместной работой, могли получить поддержку и доверительное, партнерское отношение.

Примером партнерских отношений с клиентом может служить совет, который, исходя из своего опыта, я хочу дать. Старайтесь работать со своими потребителями (если этот потребитель — торговая точка) в связке, т.е. делать одно общее дело. Ведь конечная цель и для вас и для вашего потребителя — продать как можно больше ваших изделий. Для этого необходимо рассматривать своего потребителя в качестве партнера, а не противника, сбивающего вам цену и снижающего вашу прибыль.

Вместе вы можете оперативно реагировать на изменение рынка, продавать большее количество продукта, что увеличит прибыль обоих. Кроме того, торговая точка часто может давать вам очень ценные советы по совершенствованию вашего продукта, по повышению его качества. Очень удобно вместе устраивать сезонные распродажи (например, летние, зимние или праздничные), делая совместные уступки покупателям.

Кроме того, вы можете помочь рекламировать магазину свою продукцию. Магазин дает рекламу, указывая скидки для привлечения покупателей. Пожалуй, это единственный случай, когда можно продавать продукт по цене, близкой к себестоимости.

Поясню на примере. Вы продаете в магазин несколько разновидностей своего продукта. Магазин дает рекламу, что в такой-то период будет распродажа и, в качестве примера, приводит один из ваших продуктов по цене, близкой к себестоимости. Какой именно продукт, и на какой период, вы оговариваете с магазином. Это должно быть правдой и, действительно, в магазине должен быть продукт по рекламируемой цене. Но при продаже, опытный продавец покажет преимущества других ваших продуктов, продаваемых по обычной цене, и старается именно их продать покупателю.

Т.е. в такой комбинации, увеличив продажу других продуктов, вы значительно перекроете потери на снижении цены одного из них. Наибольший эффект это дает именно при работе в партнерстве бизнесов: производство плюс магазин. Автор на практике неоднократно убеждался в правильности и эффективности этого пути.

Я считаю, что партнерство между бизнесом и его потребителем имеет очень много возможностей для своего развития. Следует только партнерам проявить инициативу и иметь желание наладить партнерские отношения. Выгода, и немалая, будет у каждого из партнеров.

Партнерство с клиентами в розничной торговле

Рассмотрим вторую схему взаимоотношений бизнеса с клиентом — B2C (Business to Consumer — бизнес для потребителя). На мой взгляд, именно при работе по этой схеме сложнее всего выстроить партнерские отношения. Ведь в этой схеме клиентов должно быть много. И у каждого клиента свои предпочтения, свой характер, свои потребности.

Может быть, это будет звучать для многих довольно странно, но и в розничной торговле, или в сфере услуг, следует строить партнерские отношения со своими клиентами. Ведь самые ценные клиенты — это постоянные клиенты. А клиент будет постоянным только в случае взаимовыгодных отношений. Не зря многие рестораны, магазины, другие бизнесы создают клубы, ассоциации для своих клиентов, дают клиенту почувствовать себя партнером малого бизнеса.

Для многих бизнесов характерны два, совершено различных вида отношений к клиенту. Первое, господствующее, это «клиент всегда прав». Эта позиция полностью исключает партнерство. Привередливый, порой просто неадекватный клиент приносит только вред вашему бизнесу. И если бизнес зависим от таких клиентов, беды не миновать.

Второй вид отношений, это «клиент все скушает». Главное, всучить, впарить ему покупку. А каким способом, это не важно. И в этом случае о партнерских отношениях не может быть и речи.

Конечно, не правы ни те, ни другие. Партнерские отношения не терпят крайностей. Только взаимовыгодные отношения могут сделать клиента партнером. Я не буду детально останавливаться на этом вопросе. Он очень обширен и специфичен. И он достаточно подробно освещен и в литературе и в интернете. Поэтому повторять уже сказанное не имеет смысла.

Деловое сотрудничество между бизнесами

Я хочу рассказать об еще одном виде партнерства — деловом сотрудничестве между бизнесами. Я имею в виду случаи, когда разные малые бизнесы объединяют свои усилия для решения каких-либо конкретных задач. Это могут быть бизнесы совершенно различного направления своей деятельности. Например, ресторан и парикмахерская могут взаимно рекламировать друг друга. Или автомастерская и автомойка могут рекомендовать друг другу клиентов.

Это могут быть бизнесы, выпускающие однородную продукцию и даже конкурирующие между собой.

Например, они могут вместе решать вопросы закупки материалов большими партиями. Это может существенно удешевить стоимость материалов и увеличить прибыль участвующих в сделке бизнесов. Обычно, материалы и комплектующие проходят от изготовителя цепь поставщиков, и малый бизнес нередко покупает их у конечного звена по значительно завышенной цене.

Естественно, следует покупать материалы и комплектующие как можно ближе к изготовителю. Но не всегда малому бизнесу это под силу. Чем ближе поставщик к изготовителю, тем он крупнее. Тут на первый план выходит количество покупаемых малым бизнесом материалов, которое будет выгодно продавать производителю или крупным оптовикам. Вот и приходит на помощь малым бизнесам тактическое партнерство между малыми бизнесами.

Следует объединить свои усилия с другими малыми бизнесами и, даже, с конкурентами. Необходимо собрать информацию о подобных малых бизнесах, использующих те же материалы и комплектующие. Ну а о прямых конкурентах информация, я надеюсь, собрана еще до открытия собственного бизнеса.

Необходимо договориться с двумя-тремя малыми бизнесами покупать материалы вместе, большой партией, а затем их пропорционально разделить между собой. Таким образом, можно покупать материалы напрямую у изготовителя, даже если их необходимо импортировать из-за границы, минуя всех посредников.

Естественно не с каждым малым бизнесом можно договориться, не каждому можно доверять. Но во многих случаях, при правильно оформленных документах (об этом не следует забывать никогда), можно этим методом неплохо заработать.

Я привел этот пример, потому что и сам неоднократно им пользовался. Мне приходилось покупать комплектующие для мебели именно при помощи такого тактического партнерства. Я собирал три малых бизнеса (кстати, своих конкурентов) и для всех закупал комплектующие с прямой поставкой из-за границы. И каждый из бизнесов заработал на этом немалую сумму. Конечно пришлось взять на себя все организационные вопросы. Но игра того стоила. И еще одно существенное преимущество этого партнерства. Каждый из бизнесов полностью независим. Заплатили за комплектующие, разделили их и разбежались.

Знаю и еще несколько примеров такого партнерства. Например, малые бизнесы вместе закупали дорогостоящее технологическое оборудование, стоимость которого высока. И купить такое оборудование каждому из них не под силу. Такое партнерство бывает удачным, когда партнерские бизнесы долгое время совместно эксплуатируют такое оборудование. Но бывает и неудачное, когда партнеры не могут поделить время эксплуатации оборудования. В этом случае, если бизнесы того желают, им лучше создать общий бизнес и стать полноправными партнерами.

И, пожалуй, еще один пример делового партнерства бизнесов, о котором я хотел бы рассказать — это совместное проведение различных мероприятий. Это мероприятия, которые малому бизнесу следует проводить для привлечения клиентов, для увеличения продаж, да и просто, чтобы бизнесу заявить о себе. Это могут быть совместные семинары, выставки, конференции. Все зависит от направленности бизнесов и желания их владельцев.

— Во-первых, проводя совместное мероприятие с партнерами, вы можете разделить расходы на их организацию.

— Во-вторых, проводя совместные мероприятия, можно охватить гораздо большую аудиторию клиентов.

— В-третьих, проводя совместные с другими бизнесами мероприятия, можно существенно расширить свою клиентскую базу.

— В-четвертых, можно прямо на совместных мероприятиях организовать продажу изделий каждого их участников.

Вот так, несмотря на конкуренцию между собой, малые бизнесы могут способствовать увеличению своих доходов. И снижать себестоимость своих изделий, успешно конкурируя с крупным бизнесом. Я считаю, что партнерство между бизнесами — и не конкурентами, и конкурентами — может быть очень полезным. Следует только бизнесам проявить инициативу и иметь желание наладить партнерские отношения. Наладить нормальные отношения, а не враждовать, уничтожая друг друга. Выгода, и немалая, будет у каждого из партнеров.

Партнерский бизнес по модели франчайзинга

Одним из вариантов партнерского бизнеса могут быть франшизы. Этот вариант партнерства сегодня довольно популярен во всем мире. Причем этот вариант может получать развитие в двух направлениях. Во-первых, малый бизнес может стать младшим партнером (франчайзи) у крупного бизнеса (франчайзера). Во-вторых, малый бизнес может сам стать старшим партнером (франчайзером) и привлекать для своего развития «младших партнеров», со временем перерастая в крупный бизнес.

Франшиза или франчайзинг — эта такая организация бизнеса, в которой один бизнес (франчайзер), в нашем случае назовем его «старший партнер», предлагает другому бизнесу (франчайзи) право на производство или продажу товаров или услуг «старшего партнера». Франчайзи обязуются производить или продавать эти товары по правилам, определенным франчайзером. В обмен на это, франчайзи получает разрешение использовать его репутацию на рынке, продукт производства или продаж, маркетинговые технологии, рекламу продукта и, в некоторых случаях, ссуды на начало бизнеса.

Как я уже писал выше, старшим партнером обычно является крупный бизнес. Наиболее известным примером работы по такой схеме франчайзинга является всемирно известная сеть быстрого питания «McDonald’s». Я не видел ни одной страны, где бы ни было ресторанов этой сети. По этой схеме работают и многие другие компании в сфере общественного питания, в аптечном бизнесе, а также множество торговых сетей известных товаров.

Но большинство этих крупных компаний начинали свой путь с малого бизнеса, и развиваясь по партнерской схеме франчайзинга, стали гигантами. И сегодня малые бизнесы вполне успешно могут развивать свои партнерские отношения именно по такой схеме.

Франчайзер отрабатывает все схемы работы бизнеса, все бизнес-процессы, демонстрирует эффективность бизнеса, его реальную прибыльность. Обычно для этого он имеет предприятие-образец, по образу и подобию которого строится вся франшиза, работают все партнеры. На этом предприятии отрабатывается технология производства, система продаж, создается комплект документации и инструкций для дальнейшей передачи партнерам и тиражирования бизнеса.

По сути, франчайзер продает не продукт, не технологию, а готовый бизнес (точнее, клон своего бизнеса) партнеру. Партнер покупает франшизу (за все готовое нужно платить) и становится полноправным владельцем своего бизнеса. С правом собственности, но и полной ответственностью за свой бизнес. При этом оставаясь партнером старшего партнера.

Как и у любого варианта партнерства, у партнерства по варианту франчайзинга есть и преимущества и недостатки. И, прежде, чем принимать решение о выборе такого метода партнерства, бизнесмен должен взвесить все «За» и «Против».

Франшиза — преимущества.

Франчайзи не является полным владельцем товарного знака, он может использовать его только на период договора, при условии выплаты ежемесячных платежей (или платежей за другой период), оговоренных в договоре. В договоре могут быть оговорены и другие выплаты франчайзеру, например, возврат ссуды на покупку оборудования, взносы на общую рекламу и т. д. При такой форме партнерства у малого бизнеса (младшего партнера), особенно на начальной стадии его существования, могут быть определенные преимущества.

— Малый бизнес получает сразу же имя и раскрученный на рынке бренд, который может быть и рекламой.

— Малый бизнес получает готовый продукт производства или продаж и технологию его изготовления.

— Малый бизнес получает готовый маркетинговый план продвижения продуктов или услуг, технологию его реализации.

— Малый бизнес приобретает покровительство и заинтересованность старшего партнера (франчайзера) в становлении и развитии бизнеса, потому что увеличение его прибыли повышает и прибыль франчайзера.

— Малый бизнес может получить готовых поставщиков материалов, комплектующих и полуфабрикатов. Можете получать их по более низкой цене и, даже, в кредит, т.к. у франчайзера существуют налаженные связи с поставщиками и он, как правило, пользуется их доверием.

— Малый бизнес может получить поставщиков оборудования, готовых его продать со скидкой. Иногда он получает оборудование в лизинг или просто для эксплуатации от франчайзера.

— Плата за франшизу может быть существенно ниже затрат на открытие бизнеса самостоятельно.

— Как правило, франшиза не требует длительного времени на продвижение продуктов или услуг на рынок. Это позволяет младшему партнеру избежать очень солидных затрат. Малый бизнес начинает быстро зарабатывать.

Франшиза — недостатки.

Но, как и у каждого партнерства, у франшизы есть и определенные минусы.

— Необходимо иметь стартовый капитал, иногда довольно значительный, для начала такого партнерства. Но в сфере услуг можно договориться только на выплату процентов от прибыли непосредственно в процессе работы.

— Младший партнер должен понимать, что придется заплатить некоторой самостоятельностью, свободой выбора продукта, иногда и ограничениями по цене, что может уменьшить его прибыль. Кроме того, франчайзер может жестко привязать младшего партнера к определенным поставщикам материалов и комплектующих, не давая свободу выбора (это может быть и недостатком и преимуществом). Т.е. младший партнер должен во всем следовать указаниям и инструкциям франчайзера и любой шаг в сторону может быть наказуем.

— За франшизу необходимо платить. Постоянные отчисления процентов от прибыли — это лучший вариант. Некоторые франчайзеры заключают договора на франшизу только на условии фиксированных ежемесячных платежей. Советую младшему партнеру (особенно, начинающему бизнесмену) не соглашаться на такой вариант франшизы.

— Большая опасность может подстерегать младшего партнера (франчайзи) при смене франчайзером имени или бренда, или его банкротстве. Такое, к сожалению, случается. При этом бизнес младшего партнера оказывается в подвешенном состоянии и перестройка его на новое имя или новый продукт, обходится обычно довольно дорого. Поэтому бизнесмену, решившему выбрать такой вид партнерства, необходимо очень осторожно подходить к выбору франчайзера. Необходима тщательная проверка его репутации на рынке. Следует проконсультироваться с уже работающими франчайзи, собрать максимум информации о франчайзере. Как правило, существует прямая зависимость между раскрученностью бреда и стоимостью франшизы. Чем устойчивее и известнее франчайзер, тем его франшиза дороже, а условия договора с младшим партнером жестче. Но я настоятельно рекомендую не покупать франшизу у малоизвестных, не проверенных рынком фирм.

— Опасность может подстерегать начинающего бизнесмена и при составлении и подписании договора о франчайзинге. Обычно, франчайзеры — большие компании и договора на большом количестве страниц уже заготовлены. А франчайзи иногда не находят времени и желания его досконально изучить. Настоятельно советую, внимательно изучить все, что написано в договоре, особенно написанное мелким шрифтом. У крупных компаний такие договора составляют грамотные юристы, и они могут содержать много подвохов или неизвестностей для, не имеющего должного опыта, бизнесмена. А это в дальнейшем может привести к многочисленным проблемам и даже полностью лишить младшего партнера права на бизнес. Лучше всего потратится на юриста и, без его рекомендации, такие договора не подписывать.

Как видим и «плюсов» и «минусов» у такого вида партнерства вполне достаточно. Поэтому хочу еще раз посоветовать начинающему бизнесмену очень осторожно подходить к выбору франшизы. Особенно необходима осторожность при предложениях от молодых, не раскрученных бизнесов. Но если предложение заманчиво и сулит неплохие перспективы, заключайте договор только на взаимовыгодных условиях. Не решайтесь на разовый платеж (паушальный платеж) при заключении сделки. Вариант с помесячной выплатой процентов от прибыли гораздо безопаснее. В любом случае, прежде чем заключать договор на франшизу, следует посчитать что выгоднее — покупать франшизу или начинать новый самостоятельный малый бизнес.

Партнерство со своими сотрудниками

Хочу остановиться еще на одном виде партнерства — партнерстве со своими сотрудниками. Эта тема стала очень модной в последнее время. И я хочу высказать свое мнение об этом.

Безусловно, мечта любого бизнесмена, в любом бизнесе, сделать так, чтобы его работники относились к его бизнесу как к своему собственному. Как этого достичь?

Много существует мнений по этому поводу. Много и литературы по этому вопросу. Причем многие авторы-бизнесмены, которые утверждают, что уже достигли многого в этом направлении. Приведу пример — книга «Большая игра в Бизнес». Написал ее Джек Стэк — президент компании «SRC Holdings Inc.»

В этой компании он создал систему управления, философия которой основывается на том, что компания должна разделить информацию, управление и акции (активы) со служащими компании. Его стиль управления использует «систему открытого управления», которая предусматривает, в том числе, обучение всех сотрудников основам экономики и финансов. По крайней мере, все сотрудники должны уметь читать «Отчет о прибылях и убытках». Служащие также участвуют в финансовых решениях и получают вознаграждение от прибыли.

Вот например, что пишет Джек Стэк в своей книге: «Это совершенно новый подход к управлению компанией и к пониманию того, как ею следует управлять. Основным принципом управления является весьма простое утверждение: самый лучший, наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел заключается в следующем: каждый служащий компании должен иметь право голоса во время обсуждения всех важных вопросов и участвовать в финансовых результатах ее деятельности, каковы бы они ни были.»

Конечно, современные методы управления очень сильно отличаются от тех авторитарных принципов, которые господствовали еще в середине прошлого века. Произошло это, прежде всего, в связи с развитием высоких технологий и стартапов. В этих направлениях работают высококвалифицированные кадры, работа их творческая и отношения в них строятся на более современной основе. Особенно это касается стартапов, в которых отношения руководителей и работников приближаются к партнерским.

Но мы речь ведем о малом бизнесе. Есть довольно много теоретиков, которые считают, что и в малом бизнесе, провозгласив лозунг «все мы — партнеры», или «все мы одна семья», можно создать эдакий бизнес-коммуну, в котором каждый будет вкладывать все свои возможности в общее дело и получать соответственно своему вкладу. Т.е. предлагают превратить бизнес в некое модернизированное подобие утопическому социалистическому предприятию.

В таком бизнесе все должно быть прозрачно — все работники должны знать зарплату всех работников, которая начисляется в процентах от общей суммы, выделенной на зарплату. Все работники должны знать и уметь оценить вклад каждого работника в общее дело.

Не знаю, как вам, а мне такой бизнес кажется совершенно утопическим. Особенно бизнес в сфере производства. И в малом бизнесе, безусловно, преуспевают те бизнесмены, которые хорошо относятся к своим работникам, налаживают с ними нормальные отношения. Что я имею в виду. Управление персоналом является одной из главных и, в то же время, одной из самых сложных задач при ведении малого бизнеса. Если в большом бизнесе управлением персоналом занимаются менеджеры различного уровня, то в малом бизнесе управлять работниками чаще всего вынужден сам владелец этого малого бизнеса. Поэтому владелец малого бизнеса должен обладать необходимыми качествами, навыками и профессионализмом, в сфере управления персоналом.

Безусловно, нужно стремиться к созданию таких условий для работников, чтобы они были довольны этим бизнесом. У них должна быть нормальная зарплата, выработаны условия поощрения за хорошую работу, к работникам должно быть внимательное, справедливое отношение владельцев бизнеса, поощрение инициативных работников.

Но не должно быть никакого панибратства. Работники должны всегда чувствовать дистанцию, должны безусловно выполнять все решения и указания владельцев бизнеса.

Я не сторонник в собственном бизнесе (опять же имеется в виду только малый бизнес) решать какие-либо вопросы коллегиально. И владельцам малого бизнеса советую все основные решения принимать быстро и самостоятельно. Но иногда (не часто) бывает полезно некоторые, не влияющие на производственный процесс решения, принимать коллегиально, на общем собрании. Этим вы создаете более доверительную обстановку в коллективе, даете понять работникам, что их мнение вам не безразлично. Но это никак не партнерство. Это просто возможность выслушать несколько мнений, для принятия более выверенного решения. Так что о партнерских отношениях в малом бизнесе между владельцами и работниками не приходится говорить.

И еще хочу добавить. На мой взгляд, владелец бизнеса никогда не должен сравнивать себя со своими наемными работниками. За очень редким исключением, наемный работник никогда не будет относиться к бизнесу так, как относится к нему его владелец. Поэтому необходимо постоянно следить за качеством их работы, их отношению к оборудованию, инструменту, расходованию материала. Не делайте выводов об отношении к труду ваших работников по сравнению к тому, как относитесь к нему вы. Сравнение, если вы успешный бизнесмен, будет почти всегда не в пользу работников. Да это и понятно. Даже совладельцы бизнеса могут относиться к бизнесу по разному. Ну так почему наемные работники должны относиться к нему на уровне владельцев. Поэтому говорить о партнерских отношениях с наемными работниками очень сложно. Размышления о партнерстве со своими работниками может породить предубеждение, что работники не добросовестные, что они не вполне выполняют свои функции, что они зарабатывают больше, чем вкладывают.

Но все же, если говорить о партнерстве между владельцем малого бизнеса и его работниками можно только в двух направлениях.

Первое направление — это дать работнику долю в малом бизнесе и сделать его настоящим партнером. Но дать долю, а не подарить. Т.е. доля в бизнесе стоит денег и их нужно внести в бизнес, чтобы стать партнером. Подробно о вхождении работника партнером в бизнес я расскажу более подробно в другой главе.

Второе направление — путь партнерства со своими сотрудниками, который опробовал и который приносит пользу и владельцу бизнеса и его работнику. Это создание работником своего бизнеса, отделившегося от основного и, затем, налаженные партнерские отношения между бизнесами.

Приведу пример из собственной практики. Для доставки продукции потребителям, мне приходилось держать на фабрике грузовик с водителем. Естественно, грузовик требовал постоянного обслуживания, а водитель не особо заботился об экономии горючего, не особо заботился о самом автомобиле, да и проследить за использованием его времени было очень сложно.

Я принял решение и предложил водителю выкупить у меня в рассрочку грузовик и открыть свой бизнес по перевозкам. Он согласился и мы стали партнерами. Причем, заключили договор, согласно которому обслуживание моего бизнеса является приоритетным. И только после выполнения моих заказов, он может выполнять заказы других клиентов. Больше меня не заботил ни расход топлива, ни состояние автомобиля, ни рабочее время водителя. Наоборот, он теперь сам торопил рабочих побыстрее загружать его.

И еще один пример похожего пути. В моем бизнесе был покрасочный участок, на котором работал один специалист. По мере роста бизнеса, пришлось расширять и этот участок. Расширять и его площадь, и оборудование и численность рабочих. Покраска — это специфичный процесс, который мог существовать совершенно изолированно от остального бизнеса. И я решил выделить покраску в отдельный бизнес. И маляр, который изначально работал на этом участке получил от меня предложение стать моим партнером в этом бизнесе. Мы с ним быстро решили все вопросы партнерства, с выгодой и для меня и для него.

Выводы из этой главы

В заключение этой главы, хочу дать совет всем владельцам малых бизнесов, особенно магазинов. Не пытайтесь обманывать своих партнеров, как поставщиков, так и потребителей. Если попали в трудное положение, не можете вовремя заплатить поставщикам, идите к ним, проведите переговоры об отсрочках платежей, вариантах возврата долга, вариантов дальнейшей работы. С помощью таких партнеров, у вас гораздо больше шансов выйти из кризисной ситуации, сохранить свой малый бизнес. Ну а сложившиеся при этом партнерские отношения очень пригодятся в дальнейшей деятельности бизнеса.

Мы рассмотрели лишь некоторые аспекты партнерских отношений в бизнесе. И если строить свой малый бизнес не на конфронтации с клиентами, поставщиками, другими бизнесами, а на создании партнерских отношений с ними, выиграют от этого все стороны. Вот что сказал об этом Адам Смит: «Дай то, что нужно мне, и ты получишь то, что нужно тебе». Лучше, по моему, не скажешь.