Заданный норматив

Игорь и Татьяна Новосёловы

Руководство завода узнает о пропаже золотой медали. Мало того – два специалиста не только видели ее за пределами предприятия, но даже держали медаль в руках.И тем не менее подтвердить пропажу документально не удается даже после тщательнейшей проверки.Как такое может быть? На этот вопрос необходимо срочно найти ответ…

Утренняя круговерть

С самого утра по заводу поползли слухи о полученном большом заказе, обнадеживая народ работой чуть ли не на полгода вперед, потому что в каждом цеховом закоулке или кабинетном углу прекрасно знали — производство уже который месяц постепенно «притормаживало» из-за недозагрузки.

И вдруг появилась надежда!

Как тут не посмотреть с оптимизмом в будущее и с наслаждением не задуматься о давно отложенных покупках?

Для большинства заводчан это и было тем главным, которого они ждали от нового заказа, обсуждая его на всевозможные лады.

Что касается руководителя технического отдела Анатолия Андреевича Ходакова, то для него полученный заказ сулил прежде всего целую кучу неотложных дел, первоначально, в основном, связанных с расчетами.

Считать придется действительно много, потому что без цифр производство может начать движение либо не в том направлении, либо как минимум не в том темпе.

Понятно, что такие «недоразумения» оборачиваются для предприятия весьма неприятными потерями, причем как имиджевыми, так и вполне конкретными — финансовыми.

Не выполнить контракт в срок — беда.

По этой причине срок — первейшая задача у производственников, а от отдела Ходакова эти сроки зависели в значительной степени.

И все же, как бы ни теснили в это утро главного технолога текущие дела, из головы его не выходил разговор с начальником службы безопасности, которого он знал как немногословного и разумного руководителя. По работе они пересекались достаточно редко, поэтому его просьба переговорить вызывала одновременно и понятное, и непонятное беспокойство.

«Что ему приспичило со мной что-то обсуждать?» — недоумевал Анатолий Андреевич, заходя в кабинет начальника медального цеха.

— Доброе утро, Анатолий. Что известно о заказе? — поинтересовался начальник цеха.

— Сто тысяч штук!

— Ни фига себе! Да мы полгода будем его делать — к гадалке не ходи!

— Ошибаешься, дорогой: мы будем делать его четыре месяца.

— Фу-ты ну-ты! По-моему, это из области фантастики! Нет? Давай-ка прикинем на скорую руку. Ты эскиз медали видел?

— Да. Здесь ничего из ряда вон выходящего — типовая медаль. Какая у тебя будет самая медленная операция?

— Художественная расчистка медалей — больше трехсот штук в смену одним человеком я не сделаю.

— Давай считать. Сто тысяч делим на триста, получаем триста тридцать три дня и три в периоде!

— Эта цифра не похожа на срок по контракту — восемьдесят рабочих дней, — обескураженно заметил начальник цеха.

— Да, не похожа — четыре раза не помещается в необходимый срок.

— Толя, я подумаю. Тут надо три смены организовывать и переводить людей с других операций. Мне надо подумать, как все это организовать.

— Да, да. А мне надо срочно технологическую документацию готовить, потому что все на грани — люди, материалы, упаковка, инструментальная оснастка. Пойду директору докладывать, а потом — бегом в отдел.

Ходаков хотел было уже выйти, но потом задержался и неожиданно спросил:

— У тебя в цеху с драгоценными металлами все в порядке?

— Абсолютно никаких проблем. А что?

— Показалось, значит.

— Есть, правда, желание переговорить с тобой об увеличившихся потерях при плавлении. Но это не горит.

— Хорошо, об этом потом. Я побежал.

По дороге до кабинета директора он столкнулся с начальником инструментального цеха.

— Анатолий, что за заказ?

— Позже, времени нет — к шефу бегу, как раз по этому поводу. Готовься, на твой цех скоро свалятся проблемы, в основном — по срокам. Это уже сейчас понятно.

— Ну, сказал — сроки! Главное — было бы за что деньги получать!

Ходаков улыбнулся, заторопившись в заводоуправление.

В холле перед директорским кабинетом уже ждали его прихода заместитель директора по коммерческой части, начальник планового отдела и начальник отдела закупок.

«Сейчас начнется, — подумал Ходаков. — Одному немедленно пришли чертежи на упаковку, второму — разработай немедленно маршрутную карту, а третьему — вынь да положь потребность материалов на заказ. А я будто об этом сам не догадаюсь!»

— Анатолий Андреевич, вы как всегда опаздываете, — посетовала секретарша, невозмутимо считающая, что вокруг всё и всегда должно работать как швейцарские часы. — Прошу всех зайти в кабинет — директор ждет.

Новый директор — новый интерьер кабинета. Это непременно, и деньги здесь не в счет.

Надолго в кабинете задержались только две вещи — директорский стол и огромный стол для совещаний. Остальное видоизменялось под желания нового хозяина апартаментов.

За пять лет, которые Ходаков этот кабинет посещал, сменился уже третий директор — все никак собственник не мог найти себе опору в этом месте.

Директор, как теперь водится, из экономистов, а это значит, что о производстве он имеет довольно смутные представления.

В результате раз за разом приходилось объясняться, почему «современное видение производства», то есть то, как оно «сегодня» отражается в директорском воображении, часто не совмещается с реально существующими физическими процессами. Никак.

В принципе, даже к этому можно было бы привыкнуть. Трудно привыкнуть только к одному — к нервной настороженности, с которой слушались директором разъяснения сути возникающих проблем. Никак не удавалось избавиться при этом от ощущения, что его мало интересуют твои подробности, если вообще интересуют, а интересует исключительно только то, чем лично для него может закончиться обсуждаемый производственный кризис.

И все это, к сожалению, вполне объяснимо — для молодых управленцев, сменяющих друг друга в руководящем кресле, оно, кресло, всегда и всего только старт, промежуточная позиция перед рывком в будущее.

Пока Ходаков размышлял о превратностях отношений на работе, все расселись по своим обычным местам.

— Анатолий Андреевич, как я понимаю, у вас на данный момент максимум информации? — начал совещание директор.

— Скорее всего, так и есть. Но та информация, которая у меня появилась на утро, требует очень серьезного отношения к ней. Дело в том, что уложиться в четыре обусловленных контрактом месяца будет очень непросто, — начал Ходаков.

— Это разговор в пользу бедных. У нас есть другой выбор?

— Судя по вашим словам — нет, — попробовал пошутить Ходаков. — И все-таки, что касается моего «непросто»: даже по предварительным расчетам, придется срочно принимать людей хотя бы на вспомогательные операции, не требующие высокой квалификации.

— Аргументация? — попросил уточнить директор.

— Мы не укладываемся в срок четыре раза. Придется организовывать трехсменную работу, так как производительности части оборудования для работы в одну смену не хватит.

— Предположим.

— А другого варианта просто нет.

— Может, отказаться от заказа, пока не поздно? — осторожно предложила начальник планового отдела.

Директор, понимая, кто приложил руку к заключению договора, мгновенно отреагировал:

— Как вам такое могло в голову прийти? Мы должны выполнить заказ, и давайте обсуждать — каким образом? Надо срочно покупать материалы и комплектующие. Как можно это сделать максимально быстро?

— Сначала требуется разработать техническую документацию, — начал было отвечать Ходаков.

Но директор, нервничая, прервал его:

— О чем вы? Нельзя как-то без бумажной волокиты?

— Нет. Это же не просто задание: «надо купить». В бумагах должно быть прописано: что купить, с какими характеристиками, в каком количестве, к какому сроку. А это требует некоторого времени.

— Сколько вы собираетесь разрабатывать документацию?

— Мы еще не приступали: рабочий день только начался. На самом деле, на все уйдет не больше двух-трех дней. По мере разработки документов мы будем направлять их в подразделения для проработки по своей линии. Так что задержек не ожидается.

— Не забудьте о чертежах на упаковку в первую очередь, — напомнил заместитель по коммерческой части. — Пока согласуем с заказчиком, закажем, пока поставщики закупят материалы, изготовят — времени уйдет уйма.

— Конечно, мы учтем эту проблему при очередности разработки документов, — ответил Ходаков, отметив про себя, что напоминание больше предназначалось для демонстрации новому директору своей осведомленности, чем было действительно необходимым.

Директор остался недоволен услышанным, но делать было нечего — эти люди знали конкретно, что именно и в какой последовательности необходимо делать. И с ними приходилось считаться.

До сих пор он числился перспективным и ожидал различных преференций от владельца предприятия в будущем. По существу, это был первый серьезный заказ в новой должности, и случись какой-либо сбой в его выполнении — конец карьере и никаких маяков впереди. А это пугало.

Сама обстановка на заводе с получением заказа оживилась. И директору, конечно, хотелось действовать и действовать непременно максимально эффективно. Только вот навыки экономиста не очень этому способствовали: финансовых «многоходовок» на небольшом производственном предприятии не предвиделось, а следовательно, весь его опыт оставался в большей степени невостребованным.

Зато в полной мере заводом «рулили» какие-то инструменты, материалы, технологии и упаковка.

Вначале ему все это показалось несложной игрой, но только в самом начале. Уже через пару месяцев пришло понимание, что все не так просто, и легко можно было соскочить с прибыли, «уйдя в минус». А вот это и было угрозой для его едва наметившихся карьерных возможностей.

Так что заканчивать совещание хозяину обновленного кабинета пришлось уже в более сдержанных тонах — невольно приходилось учитывать непривычный заводской расклад сил и принимать во внимание мнение тех, кто рядом с тобой…