Антикризисный отдел продаж. Как владельцу малого бизнеса усилить свой отдел продаж, создать мощную систему и поднять конверсию продаж

Елена Викторовна Ланина

В книге представлена пошаговая программа для владельцев малого бизнеса с отделами продаж о том, как мобилизовать ресурсы компании в период кризиса, чтобы усилить отдел продаж, перестроить системы найма, продаж и привлечения клиентов и поднять конверсию продаж по методике бизнес-консультанта Елены Ланиной.На страницах книги десятки бизнес-разборов.Кроме этого книга содержит пошаговые инструкции, чек-листы, схему действий для развития бизнеса и увеличения прибыли даже в условиях кризиса.

Где слепые зоны вашего бизнеса?

В этой главе смотрите, где чаще всего бывают точки потерь, что вы не замечаете сами как владелец компании и что нужно менять.

Владелец компании строит свой бизнес, исходя из своей картины мира и основывается при этом на своем видении, как это должно быть.

Смотрите пример ситуации, в которой собственник бизнеса не замечает, что он неверно выстраивает бизнес-процесс.

Обратился ко мне на скайп-консультацию собственник бизнеса с вопросом, как мне увеличить конверсию продаж. Что он сделал.

Он включил рекламу на полную катушку, продавая очень сезонное предновогоднее предложение. К работе своих менеджеров он решил подключить еще и сотрудников колл-центра, у которых он понимал, конверсия продаж будет заведомо ниже, чем у своих сотрудников. Хочется больше продаж.

Реклама идет мощным потоком. Количество лидов прибывает и прибывает, их не успевают обрабатывать. В обязательном порядке проводят квалификацию лидов, чтобы отсеять самый крупняк и передать этих лидов самому опытному и звездному менеджеру. Лидов с заказом меньше, чем на 150 тысяч, решили сливать в утиль, чтобы вообще не тратить на них время.

К слову, мотивационная схема у менеджеров серьезно завышена относительно рынка и собственник говорит, что маржинальность позволяет это сделать.

Расходов много. По предложению жесткий дедлайн. И продать столько, сколько рисуется в мечтах и планах владельца компании, явно не успевают. С чем останутся? С квалифицированными лидами. Если не скорректировать срочно действия.

Времени на повторные звонки клиентам нет. Накопилось 260 необработанных лидов и энное количество повторных звонков, которых некогда совершать.

Вопрос: а продавать-то когда? В погоне за максимальным количеством заявок и их первичной обработкой повторные касания для продаж отошли на второй план. И когда мы на консультации обсудили с собственником сложившуюся картину, он взглянул на эту ситуацию по-новому.

Или еще пример — о том, как собственник бизнеса не видит возможности увеличить прибыль за счет неверно выстроенных допродаж.

Итак, исходные данные для аудита продаж: крупный интернет-магазин, 17 менеджеров-операторов на линии, от 300 до 700 звонков в день, входящие с запросами и исходящие для подтверждения заказов.

Ассортимент магазина более 100 тыс наименований, начиная от гаджетов до детских товаров. Примерно каждый третий звонок по детскому ассортименту, коляски и кроватки заказывают часто.

В компании разработаны скрипты, менеджеры общаются хорошо, скрипты соблюдают, предлагают допродажи. Для допродаж к любой группе товара выбраны батарейки, и в скрипте говорится о том, что они всегда нужны в быту — и в часы, и в пульты и в игрушки и т. д.

После аудита в моих рекомендациях один из пунктов — для детского ассортимента в качестве допродаж комплект батареек за 25 рублей заменить на предложение стирального детского порошка 3 или 9 кг (особенно для двойни!), памперсов (одного вида для спецпредложения в нескольких размерах хватит) и детских влажных салфеток одного вида (все же уместнее батареек).

А теперь считаем: треть звонков по коляскам и кроваткам — в среднем 100 заказов в день. Например, половина из них согласится на памперсы или порошок (9 кг стоит около 1000 р, памперсы столько же).

Предложение с хорошей ценой вызовет хороший отклик. Сколько составит сумма допродаж? А прибыль? А если бы это были батарейки за 25 рублей?

Это всего один из пунктов в списке рекомендаций. Так незаметное для владельца аудит записей звонков делает явным и аудит окупается за 1 день только заменой товара для допродажи.

Вы, замечали, что у других все недочеты сразу видно, а у себя — нет? У вас в компании есть слепые зоны вашего бизнеса. Спорить с этим бесполезно. Признайте — слепые зоны есть. Где они, как их выявить и устранить?

Картина происходящего в кампании для собственника всегда искаженная: из-за привыкания к каким-то моментам, фокуса на важных вопросах и отсутствия времени на второстепенное, часто иллюзии создают и поддерживают сотрудники, потому что им это выгодно.

Вот пример, как собственник не замечает, как сам убивает конверсию продаж избыточным трафиком.

Многие хотят побольше продаж, а чтобы было побольше продаж, нужно нагнать побольше лидов — все логично.

Вы слышали фразу «бахнуть трафика»? А у вас есть в компании человек, который регулирует интенсивность трафика и понимает, при какой интенсивности рекламного потока самая оптимальная глубина обработки каждого обращения клиентов без простоя менеджеров? Давайте расскажу пример из практики.

Провожу аудит записей звонков. Менеджер опытная, месяц за месяцем оптимизировала свою работу, знает все от и до, работает в плотном потоке звонков.

В итоге она выработала привычку формально корректно информировать клиентов «данная модель на складе отсутствует», чтобы быстрее обрабатывать входящие звонки.

И только после того, как мы с ней проговорили мысль, что ее цель — налаживать контакт, выяснять потребности и договариваться о доставке, а не отшивать одного за другим клиентов такой фразой — сотрудница согласилась, что не смотря на ее опыт и привычки, ее работу с клиентами нужно перестраивать. В голове сидело побыстрее поговорить с клиентом, чтобы освободить телефонную линию для следующего звонка.

Вот так и сливаются рекламные бюджеты. Контроль телефонных переговоров помог выявить этот стиль общения с клиентами.

В другой компании, торгующей автозапчастями, была та же ситуация с неконтролируемой интенсивностью лидов. Но гораздо хуже было то, что за 20-минутную просрочку ответа на заявку менеджеру прилетал штраф, который вдвое срезал дневной бонус. И потом до конца дня у менеджера полностью отсутствовал стимул работать хорошо.

А в вашей компании тоже наверняка есть моменты, которые вы сами не замечаете, так называемые «слепые зоны». Именно в них скрыты точки роста вашей компании.

Кроме этого, бывают ситуации, когда собственник из-за отсутствия контроля находится в иллюзиях относительно того, как на самом деле работают его сотрудники. Смотрите пример:

Слушаю записи звонков и после этого обсуждаю результаты с собственником бизнеса. В компании проблема с привлечением новых клиентов. Владелец компании регулярно отсматривает показатели количества и времени звонков, отсекает звонки длительностью менее минуты как нецелевые. Времени слушать и анализировать звонки самому просто нет.

⠀

Какую картину я наблюдаю при прослушивании записей? Среди записей звонков в общем срезе телефонного трафика высокий процент неразговорного времени. Менеджеры набирают номер потенциального клиента, слушают меню минуту (нажмите 1 если то, 2 если хотите это и тд), ждут на линии свободного оператора 3—4 минуты (а в CRM это уже засчитывается как целевой звонок клиенту! Никто же не знает, что менеджер просто музыку слушает на линии).

⠀

Затем два типичных варианта развития события в последние 30 секунд разговора — либо направьте ваше предложение на почту — и менеджер послушно записывает непонятно какую почту, либо продиктуйте ваш телефон, я передам.

⠀

Вы можете себе представить, что оператор колл-центра из региона записывает номер под диктовку, передает его генеральному директору и тот с готовностью перезванивает? Конечно нет! По факту на такие номера телефонов по непонятному не важному для руководителя вопросу никогда не перезванивают.⠀

Вот простая иллюстрация того, что цифрам в CRM не всегда стоит верить. ⠀

Как правило, собственник вокруг себя не замечает множества возможностей и чтобы начать видеть их — нужен диалог.

Диалог нужен не с родными за ужином (они часто некомпетентны), не с подчиненными наемными сотрудниками (они зависимы от вас), не с конкурентами (они излишне заинтересованы).

На скайп-сессиях я с владельцем бизнеса выстраиваю такой диалог на равных и показываю на основе результатов аудита записей звонков, аудита маркетинговых материалов и кадрового аудита, что срочно нужно менять.

Если вы внутри бизнеса, вы этого всего не замечаете. Если под воздействием кризиса вы в панике или в ступоре то тем более снижается критичность.

Вам сейчас гораздо больше, чем раньше, нужен взгляд на ваш бизнес со стороны эксперта. Все кто раньше имел много потерь продаж, и не замечал этого, с приходом кризиса тонут и не справляются.

Смотрите пример, когда собственник не замечает отсутствия правильной продающей упаковки своего предложения.

Провожу диагностику продаж. Упаковка бизнеса совершенно отсутствует. Удивительное дело — владелец бизнеса не понимает, кто его целевая аудитория и как ему лучше позиционироваться и продвигаться.

Его компания занимается клинингом. Уточняю, кто основные клиенты, кто приносит максимум дохода. Выясняем — выгоднее работать с организациями, это постоянное обслуживание и большие площади. Такие есть. С кем-то работают уже 10 лет (с организациями) и эти клиенты довольны. А физики — это разовые дешевые задачи.

Уточняю, есть ли отзывы клиентов. Отвечает — «ну можно собрать — но люди так неохотно дают отзывы, этим цитатам с фотографиями никто не верит». То есть под клиентами автоматически при этом он понимает разовых физлиц и даже не допускает мысли, что от вип-клиента тоже можно взять отзыв.

Снова спрашиваю — зачем вам отзывы от физлиц с фотографиями, когда в вашем случае нужны на фирменном бланке компании? Вижу инсайт в глазах моего собеседника.

Спрашиваю, на какую аудиторию настроена реклама и какое предложение в рекламном послании. Ответ — ну как, про клининг…

Прошу направить мне коммерческое предложение. Открываю, смотрю — дизайна никакого, форматирование текста хромает, шрифты и размеры шрифтов прыгают, текст написан без выгод, полного перечня услуг нет. Только список стандартного объема работ при типичной уборке и сумма исходя из площади помещения. И прямым текстом про то, что цену готовы обсуждать…

В ситуации кризиса смена упаковки критически важна, чтобы ваше предложение рынку было релевантным и востребованным.

Следующий пример показывает, что собственник может не придавать значение введению стандартов обслуживания и не замечать, что форма сбора контактов на сайте не работает.

Продажи с высоким чеком занимают особое место в моей коллекции результатов диагностики продаж «тайным покупателем», ведь при больших объемах потеря одной продажи это потеря значительной суммы.

Итак, кейс. Компания занимается изготовлением сайдинга, легенда для звонка выбрана более чем масштабная. Во Владимирской области я строю склад общей площадью 5 тысяч квадратных метров с рабочей высотой 12 метров. Мне нужно рассчитать примерный расход средств на закупку сайдинга.

Итак, я получила счет на почту на сумму 17 миллионов рублей.

Что касается нашего разговора с менеджером — он представился, познакомился со мной, установил контакт, выявил потребности, частично задал квалифицирующие вопросы. В частности он спросил размеры для расчетов, но не узнал конкретное место строительства, юрлицо, планируемые сроки.

От называния адреса строительства удалось уйти фразой «рассчитайте стоимость без учета доставки». Во время разговора я не проявляла особой инициативы и не задавала менеджеру наводящие вопросы. Поэтому хотя бы краткого рассказа о компании, условиях работы, сроках изготовления — ничего я не услышала.

Если бы я спросила — менеджер бы рассказал. Но я не спросила. А сам менеджер, по собственной инициативе — не говорит. Тем самым он не создает дополнительные условия для доверия, формирования уверенности в правильном выборе поставщика и часть вопросов оставляет открытыми и неясными для потенциального заказчика. А пока ощущения ясности и определенности нет, потенциальный клиент продолжает мониторить рынок.

Менеджер мне сделал расчет, в день обращения прислал счет и коммерческое предложение на 15 млн на сайдинг и на 2 млн на расходные материалы для крепежа сайдинга.

И при том, что чек составил 17 млн, менеджер ни разу мне не перезвонил не только узнать отношение к цене, но даже хотя бы просто уточнить, получила ли я письмо и что я думаю по этому поводу (почту я ему диктовала на слух, так как форма обратной связи на сайте не работает!)

И при таких объемах заказов не работающая на сайте форма обратной связи может обернуться потерями многомиллионных заказов.

Где еще вы можете не замечать потери продаж или замечать, но все равно не знать, как это исправить?

Давайте рассмотрим еще один пример.

Компания тратит более полумиллиона на рекламу, поэтому увеличение конверсии даже на 1% на ключевом этапе воронки продаж существенно отразится на показателях прибыли. Как увеличить конверсию продаж?

Вы возможно не поверите, но факт остается фактом — я проанализировала всего 21 запись в amocrm. Результаты аудита вместе с рекомендациями занимают 10 страниц в pdf-файле. На проведение аудита ушло 3 дня.

Что содержит аудит? В нем не только выявленные причины потерь продаж, но и корректировки в скрипт звонка, подробные рекомендации по корректировке бизнес-процессов для увеличения конверсии на каждом этапе воронки продаж и даже четкий порядок действий — что в каком порядке исправить.

Когда расставлены приоритеты и указан порядок действий — это важно, потому что в этом случае понятно какие самые быстрые и простые шаги, которые повлияют на показатели и далее по возрастанию сложности и временных затрат.

Стоимость аудита записей звонков окупается у моих клиентов за 1 правильный звонок клиенту, за 1 час или максимум за 1 день — это зависит от числа менеджеров, интенсивности обращений клиентов и маржинальности ваших продаж.

Вот еще ряд причин, где вы можете не замечать причины потерь продаж:

— неверно отобраны люди для активных продаж,

— недоработки в мотивации оплаты труда,

— нестыковка бизнес-процессов (что-то можно делать быстрее, лучше и проще),

— дырки в функционале сотрудников (нет ответственного за определенные задачи, например) — и этот список еще можно продолжать и продолжать.

Потолок развития бизнеса, как правило — это самое слабое звено в цепочке продаж, потолок развития навыков продажника — это уровень развития самого слабого навыка.

Если в бизнесе много заказов, и проблемы с курьерами по доставке — продажи будут теряться на этом уровне. Если поступают заказы, которые обрабатываются не в ближайшие полчаса, а в течение нескольких дней — клиенты будут «остывать» и отваливаться на этом уровне. Если неудобный для восприятия, навигации и оставления заказа сайт — будут закрывать сайт и обращаться к конкуренту. Если «не продающее» коммерческое предложение — будут выбирать более привлекательное и многообещающее у других.

Точно так же и у каждого конкретного менеджера — один не умеет договариваться и ему нужно помогать закрывать клиентов на сделку. Другой — избегает холодных звонков, а мог бы продавать втрое больше. Третий много отвлекается и такому не хватает жесткого учета выполненных за день результативных действий. Проанализируйте вашу ситуацию и посмотрите, где самое слабое звено у вас. Исправьте его, укрепите, и увидите маленький прирост показателей. Сумма таких правильных действий влияет результат.

Сейчас самое правильное — вместо обзора того, что бывает в разных компаниях перейти к конкретике и посмотреть, что именно происходит у вас. В медицине любое лечение начинается с диагностики. В консалтинге — точно так же.