Системный бизнес. Лидер и команда

Евгений Фролов, 2021

Многие предприниматели начинают свое дело, чтобы обрести свободу. Но через несколько лет они обнаруживают себя в заложниках у собственного бизнеса. Работы на 80 и более часов в неделю, деньги «сливаются» непонятно куда, обязательств выше крыши – некогда остановиться даже на время отпуска. Эта книга – первый шаг к вашей свободе в бизнесе. Автор – человек, который не просто прошел путь от рядового наемного сотрудника до собственника четырех успешных компаний. Он выполняет в них роль владельца: занимается стратегическим развитием, открывает филиалы, развивает личный бренд и так далее. Другими словами, он не «тушит пожары» и не делает за своих сотрудников их работу. Почему? Потому что Евгений Фролов выстроил системный бизнес. На страницах этой книги вы найдете подробную карту пути, по которому вы так же придете к такому результату. Не откладывайте чтение – сделайте первый шаг к системному бизнесу сейчас.

Глава 0. Еще пионервожатый или уже играющий тренер? Этапы развития предпринимателя

Мне очень нравится находить естественные закономерности, осознавать их суть. Если коротко, то это те законы, по которым живет наш мир. Человек их не создавал, а просто заметил и описал. Ньютон обратил внимание на упавшее яблоко и открыл закон всемирного тяготения. И такие примеры есть во всем — не только в точных науках типа физики. Мне вообще нравится разбираться во взаимосвязи различных процессов и этапов, созданных природой. Когда знаешь ее законы, появляется способность предсказывать варианты развития событий. А соответственно, и определять подходящий набор действий для нужного результата.

В менеджменте, так же как и в физике или любой другой естественной науке, есть свои законы, правила и аксиомы, знание которых сильно помогает. Хотя в управлении мы имеем дело с людьми, а значит, присутствует доля неопределенности, но тем не менее имеются очень точные принципы, вооружившись которыми руководитель сможет привести команду к победе.

Эта книга — сборник таких законов. Я собирал, формулировал и тестировал их сотни и тысячи часов. И теперь вы можете за короткое время пройти тот путь, который занял у меня долгие годы. На страницах вы найдете последовательность этапов развития компании, факторы, влияющие на продуктивность и прибыльность. И, разумеется, некоторые технологии, которые выведут вас и вашу компанию на новый уровень.

Да, я могу так заявлять. Почему? Потому что сам прошел и прожил все эти этапы. Каждое слово в этом произведении имеет под собой опыт. И давайте начнем прямо сейчас с диагностики. На каком этапе вы в данный момент?

Этап 1. «Мистер Ясамкин» — все своими руками

Как часто это бывает. У новоиспеченного предпринимателя, возможно, с несколькими единомышленниками, возникает блестящая бизнес-идея. Рождается она, как правило, либо вследствие наблюдения за разными компаниями, либо после чтения книг, написанных миллиардерами. А может, срабатывает и то, и другое. Еще случается и так, что просто поработав наемным сотрудником в течение долгого времени, человек начинает испытывать жгучее стремление создать свое дело. Желание это подпитывается острой необходимостью реализовать свои амбиции, получить больше свободы, да и денег заработать, чего греха таить. Иногда это вообще может быть неосознанная потребность создавать.

В любом случае наш герой (давайте его назовем мистер Н.), проконсультировавшись со знакомым бухгалтером или просто с «опытным» коллегой, который уже целых полгода как занимается бизнесом, регистрирует ИП. Ну или сразу юридическое лицо. Так или иначе, дальше открывается расчетный счет, и работа компании начинается.

Вроде как начинается. Потому что чаще всего на этой стадии, Н. — единственный в фирме, кто делает хоть что-то. Ищет клиентов, ведет с ними переговоры, продает, заключает договоры, закупает товары и материалы. Если это производство, еще и сам стоит у станка, а если услуги — лично их предоставляет. Он же получает деньги, выписывает первичные документы и так далее.

Если у Н. это первый бизнес, то, вероятно, отсутствует элементарное финансовое планирование. Не ведется учет и, конечно, не идет речи о написанной стратегии развития. Здесь главная идея — «быстрее шевелись, и все получится». Пока еще отсутствие организованности не особо мешает, потому что решения быстро воплощаются в жизнь. И даже если собственник ошибается, то у него есть возможность быстро исправиться. На данном этапе происходит обучение выполнению ключевых функций компании в боевых условиях. При появлении первых сотрудников Н. достаточно быстро признается остальными главным экспертом своей компании. Главный он, правда, лишь потому, что других экспертов нет. Не с кем сравнить его суперрезультативность.

И хотя на первом этапе еще не идет речи об управлении и нет практически никакого руководящего состава, через эту стадию проходят дальше не все предприниматели. Мягко говоря, не все. Официальная статистика гласит, что в 2018-м году в среднем на одну открытую компанию приходится 1,8 закрытых¹. Ошибок, которые убивают бизнес на этой стадии, бесчисленное множество. Часто это необоснованно низкая цена (спасибо отсутствию бизнес-плана). Стоимость услуг не покрывает всех расходов, работать дальше не на что. Еще один из решающих факторов, убивающих компанию — неправильно составленные договоры. Из-за этого возникают штрафные санкции, которые ведут к кассовому разрыву. Еще встречается неспособность вдолгую привлекать клиентов и продавать им. Нет навыков в маркетинге и продажах.

В итоге у Н. кончились силы, деньги, да и долги еще появились. Но если человеку хватает упорства, жизненной энергии и смекалки, то предприниматель прорывается через этот клубок неприятностей. Добавьте сюда немного везения, и вот уже человек получает стабильно работающее дело, которое ему приносит неплохой доход — появляются первые постоянные клиенты, его начинают рекомендовать. Можно сказать, что жизнь потихоньку налаживается.

На данном этапе предприниматель часто допускает стратегический просчет. Ошибка в том, что часто Н. берется за разного рода смежные продукты. К примеру, если он занимается программированием, то не откажется и компьютер починить или сайт «на коленке» сделать (это пример про меня). Другими словами, предприниматель не фокусирует свою специализацию на конкретной нише, просто пытается делать то, что приносит быстрые деньги.

Как правило, через некоторое время в голову приходит мысль — «очень хорошо, что я работаю на себя, а не на дядю, но бизнес — это когда есть сотрудники». А большой бизнес — это много сотрудников, значит «хватит работать самому, нужно нанимать персонал».

И наш Н. начинает пытаться перейти к этапу «Пионервожатый».

Симптомы синдрома «Мистер Ясамкин»

Полностью отсутствует какое-либо планирование.

Целиком ручное управление, все делает предприниматель.

Нет возможности брать большие проекты, отсутствуют ресурсы для масштабирования.

Предприниматель некомпетентен в менеджменте, нет навыка управления людьми.

Компания занимается всем подряд, хватается за любую возможность заработать.

Условия перехода на следующий этап

Амбиции предпринимателя, его смелость, упорство и трудолюбие.

Компания выбрала свою узкую специализацию — наиболее интересную модель работы и нишу. То есть, если мой бизнес — это внедрение программных продуктов, то я не чиню принтеры (даже если хорошо платят).

Налаженная система маркетинга и продаж. Клиенты приходят не случайно и не только «по сарафанке».

Наем правильных помощников. То есть тех, кому не нужно «вытирать сопли». Такие люди просто берут задачу и доводят до нужного результата.

Этап 2. «Пионервожатый» — у предпринимателя появляются первые подчиненные, которые действуют как помощники, среди них еще нет руководителей

Пионервожатые — это те, кто продолжает на себе тащить все. И даже когда в компании уже работает 20 или 30 человек, никакие рабочие задачи не могут быть нормально сделаны без участия владельца. Мистер Н. даже может с удовлетворением начать думать: «Ну, вот я и сложился как настоящий бизнесмен». Все бы ничего, только мысли эти приходят в 23 часа посреди рабочей недели, когда в офисе давно никого нет. Точнее, людей нет, а их ошибки остались — и их, эти недочеты, нужно исправлять.

Когда я сам находился на этой стадии, мне казалось, что так и должно быть. Сначала наберу побольше персонала, потом постепенно будет подниматься доход и прибыль. Ничего страшного нет, что все сам — это же естественно, что новые сотрудники сразу не знают, что им делать. Со временем освоятся, сработаются и начнут пахать как следует.

И наш герой идет по этому выбранному пути. Вроде все логично, но только сотрудников становится больше, а прибыль в лучшем случае не изменяется, а чаще так вообще падает. Фонд оплаты труда «распух» — это уже серьезный звоночек. Но Н. говорит себе, что это тоже нормально, просто надо пройти через трудности.

Это глубочайшее заблуждение Н. не подвергает сомнению даже когда сотрудники приносят ему работу, а он за них решает проблемы компании. Собственник все реже проводит время с семьей, понемногу забывая про существование выходных. Тяжелыми становятся отношения с домочадцами, которые почти не видят главу семьи. Но наш Н. говорит, что все нормально. Сейчас-сейчас, скоро все наладится. И так месяц за месяцем.

В итоге идея «чем больше персонала, тем успешнее бизнес» может уничтожить компанию. Единственный шанс выжить — если владелец вовремя поймет, что сотрудники всегда должны делать свою работу. И, соответственно, это ни разу не нормально — решать задачи за персонал и исправлять их ошибки.

Когда я с партнером систематизировал управление, мы в течение года сократили штат с 35 до 25 человек. Это прошло параллельно с увеличением дохода в 2,5 раза. Главное изменение было в моей голове — трансформировался подход к управлению. Признаю, я тогда прошел через сильное расстройство, когда осознал, что штат в 35 человек был не достижением, а провалом. И тем не менее, именно благодаря этому осознанию появилась возможность двигаться вперед и вверх.

Важным отличительным признаком этапа развития «Пионервожатый» является отсутствие идеи создания руководителей. Наш мистер Н. в первую очередь нанимает помощников-исполнителей, ожидая, что они будут выполнять конкретную специализированную работу. И делается это вместо того, чтобы брать сразу руководителей. Ну или, как минимум, принимать решения по кандидатам с акцентом на перспективу выполнения ими функций начальников. То есть при найме собственник просто смотрит на то, может ли соискатель выполнять конкретную функцию, и не оценивает его перспективы развития в управленца. При этом владелец тайно или явно рассчитывает, что в его компанию будут приходит сильные руководители. Но этого не происходит именно потому, что нет такого запроса изначально.

Нормально управлять можно не более чем пятью непосредственными подчиненными.

Когда подчиненных становится больше, либо руководитель будет перегружен и как управленец неэффективен, либо персонал станет действовать разрозненно и непродуктивно.

На данном этапе по-прежнему нет планирования (то есть, каждый работает как может). Постоянные «гости» компании — внутренние разборки, «пожары» на местах и непонимание приоритетов. Но уже начинаются первые попытки описания должностных обязанностей. То есть, собственник пробует сформулировать результаты сотрудников, за которые они должны отвечать. Также появляются первые зародыши финансового учета — есть план доходов/расходов и минимальный контроль его соблюдения. Да и то только потому, что совсем без этого уже нельзя — замучили кассовые разрывы. Ключом к переходу на следующий уровень будет, в первую очередь, образование владельца (то есть смена образа мышления), формирование команды и затем систематизация управления.

Симптомы этапа «Пионервожатый»

Предприниматель не разделяет свои деньги и деньги компании.Он сам периодически вытаскивает средства из оборотки — в результате регулярно случаются кассовые разрывы. Чаще, чем хотелось бы, берутся кредиты.

Нет планирования работы. Ни-ка-ко-го.

Владелец постоянно доделывает работу за подчиненных, большинство ключевых процессов не работают без его непосредственного участия. Грубо говоря, туалетную бумагу сотрудники сами купить не могут.

Нет постоянного найма, не налажен бесперебойный поток новых соискателей.

Нет описания рабочих процессов, нет должностных инструкций. Непонятно, кто что должен делать и где чья ответственность.

Условия перехода на следующий этап

Перестать своими руками делать техническую работу (то есть перестать самому заказывать офисную бумагу).

Нанять или вырастить руководителей подразделений.

Внедрить полноценное управление доходами и расходами.

Этап 3. «Играющий тренер» — сформировалась команда

На этот этап компания попадает, когда Н. наконец разобрался с базовыми функциями руководителя. Признаю, для кого-то это может прозвучать банальным — «разобрался с функциями руководителя», но выглядит это проще, чем на самом деле есть. По моим наблюдениям, подавляющее большинство бизнесменов понятия не имеет, что значит быть руководителем, уж простите за прямоту.

Об этом более подробно написано в следующих главах. Пока лишь обозначу, что ключевой критерий того, что Н. является полноценным руководителем, такой: он не делает своими руками техническую работу, а добивается ее выполнения от подчиненных.

Что конкретно? Предприниматель сам не продает, не проводит инвентаризацию, не нанимает рядовой персонал, не устанавливает Windows и так далее. Другими словами, не делает повседневную работу лично. Для того, чтобы полностью снять с себя весь технический функционал, нужно создать команду, которая способна доводить работу до конца. И, что важно, без необходимости перепроверок, переделок, коррекций. То есть, не должно быть тотального контроля подчиненных на каждом шагу. Для того, чтобы привести компанию на этот этап, мистеру Н. потребуется пройти много обучения (про важность образования на страницах этой книги будет сказано много). А еще неизбежно совершить ряд ошибок в найме, мотивации людей. Плюс провести множество экспериментов в управлении (обычно не очень удачных). Например, я в свое время скачивал из сети должностные инструкции и просто давал на подпись сотрудникам. Думаю, не стоит долго описывать, насколько «эффективной» была эта идея.

Есть небольшой процент талантливых руководителей, у которых интуитивно получается грамотно управлять сразу. Такие предприниматели имеют «управленческую чуйку» — редко ошибаются в подборе сотрудников, знают, как правильно делегировать, не боятся передавать ответственность. Собственники с подобными талантами очень быстро выводят компанию на уровень «Играющего тренера». Но что делать, если нет от природы этой самой «чуйки»? Если нет от природы талантов в найме, организации работы и делегировании?

Ответ один: обучение. На момент написания этих строк мои консалтинговые продукты прошли уже более тысячи предпринимателей, решив свои ключевые запросы в систематизации. Если бы в свое время мне довелось пройти эти программы, то ранние этапы я бы преодолел с легкостью Алисы, летящей по шахматным клеткам Зазеркалья. Но ничего подобного тогда на рынке не было, и знания приходилось собирать по крупицам. Возможно, эти слова звучат немного горделиво, но по-другому тут не напишешь. Ведь, по сути, моя обучающая программа и была создана именно из-за допущенных мною ошибок (чтобы уберечь других предпринимателей). Параллельно часть сил уходила на борьбу с мыслями в духе «наверное, я не руководитель, со мной что-то не так…»

Наблюдая, как некоторые успешные предприниматели с легкостью развивают бизнес (и как у них это естественно и свободно получается), волей-неволей начинаешь думать: «Со мной действительно что-то не то». И тем не менее, эту ситуацию можно и нужно менять. Когда я пишу эту книгу, у меня уже есть уверенность в том, что я более или менее научился управлять. Может, прозвучит нескромно, но, как мне кажется, у меня даже есть определенные таланты в этом. Но это сейчас, а первые десять лет предпринимательской деятельности принесли больше ошибок, чем попаданий в яблочко. Много глупых потерь денег, особенно на странные эксперименты с персоналом.

Но обо всем по порядку. Месяцами я мог выполнять работу программиста для того, чтобы делать деньги на выплату заработной платы и аренды. Сейчас, конечно, для меня это выглядит глупостью. Да, идея руководителя своими руками делать работу, чтобы заплатить подчиненным, которые не приносят дохода — согласитесь, странновато.

Если вернуться к описанию этапа, то компания здесь уже имеет команду руководителей, отвечающих за основные подразделения компании. Есть более или менее работающая система планирования и координаций. Под контролем финансы в целом — известна точка безубыточности, есть бюджет как минимум на месяц вперед. Также введен еженедельный контроль отслеживания достижения планов.

Кроме этого, достаточно хорошо распределены обязанности персонала — сотрудники знают свои области ответственности и понимают, кто в компании за что отвечает. Есть работающие должностные инструкции. Плюс в компании на постоянной основе работает наем, создается поток кандидатов, позволяющий руководителям не соглашаться на компромиссы с неквалифицированными работниками и при необходимости быстро расширять свои подразделения.

Еще момент. Есть отдельный руководитель, отвечающий за маркетинг. Это человек, который поддерживает постоянный поток клиентов в компанию. Отстроен отдел продаж. Для продавцов имеются (в актуальном состоянии) описания продуктов, воронки продаж, система мотивации. Внедрена и используется CRM-система.

Проще говоря, на этом этапе бизнес можно уже назвать в целом системным. Но, по-прежнему, узким местом является владелец, поскольку

невозможно полноценно выполнять функции собственника, занимая пост генерального директора.

То есть, занимаясь оперативным управлением, стратегию продумывать некогда. Это сдерживает развитие компании, и для перехода на следующий этап требуется передать полномочия директора.

Когда компания хорошо организована, это несложно сделать. Ведь есть регламенты, инструкции, описание структуры организации и всех ключевых подразделений.

Сложно передать то, что непонятно.

В системном бизнесе понятно все. Поэтому передача поста директора требует лишь подходящей кандидатуры. При этом хочу сделать акцент на том, что очень опасно пытаться передать пост директора, когда в бизнесе бардак. Сначала собственник должен навести порядок, оставить на себе только функции директора и лишь потом передавать этот пост. Обо всем этом подробнее тоже читайте далее.

Симптомы этапа «Играющий тренер»

Компания достаточно хорошо организована: описаны ключевые бизнес-процессы, внедрены должностные инструкции. Они постоянно обновляются, плюс есть человек, который обучает им сотрудников и контролирует использование.

Есть система планирования: команда знает, какой результат нужен компании. Каждый сотрудник имеет персональный план на день и неделю. Результаты контролируются руководителем. Нерадивые работники не задерживаются в компании.

Появились руководители подразделений.

Но владелец по-прежнему решает оперативные вопросы, занимает пост директора и, возможно, еще сам непосредственно руководит несколькими подразделениями.

Условия перехода на следующий этап

Поставлен подходящий человек на пост директора.

Владелец вышел из оперативного управления и сформулировал стратегию развития компании, как минимум, на 5 лет вперед.

Этап 4. «Владелец» — передан пост генерального директора, в компании работает отлаженная система управления. Собственник не занимается оперативными повседневными проблемами

Спрашивать «Кто должен быть боссом?» — все равно, что спрашивать «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может петь тенором.

Генри Форд

Здесь может возникнуть мысль: вот она, свобода! Теперь наш Н. волен жить в свое удовольствие и колесить по миру. Ну или полностью переключиться на новые проекты, заняться самосовершенствованием — наконец-то пожить для себя. Свободы действительно становится больше. И да, появляется возможность путешествовать вволю. Плюс остается время для старта новых проектов.

Но только есть жизненный факт.

Чем меньше собственник занимается бизнесом, тем медленнее компания развивается.

То есть как только Н. совсем перестанет уделять внимание своему предприятию, оно тут же начнет деградировать. И ни система управления, ни сильная команда не спасут. Почему? Да потому что собственник — это источник жизненной силы для бизнеса. И когда уходит эта жизненная сила, начинается увядание.

Понимаю, что эта идея среди некоторых предпринимателей будет непопулярной. Мне даже иногда говорят: «Это плохая новость, я надеялся создать бизнес для того, чтобы потом он был для меня пассивным источником дохода, а я сам им больше не занимался бы».

Я и сам был бы рад, если бы так просто все работало. Но в реальности дела обстоят немного по-другому. В жизни ничто не остается на одном месте: все либо развивается, либо деградирует. Черная Королева у Льюиса Кэрролла в «Алисе в Зазеркалье» говорила: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» К бизнесу эта идея имеет самое непосредственное отношение. Недостаточно один раз все отладить и думать, что дальше «оно само» будет расти и развиваться. Это гора без вершины — всегда есть куда стремиться. И стоит остановиться, как тут же начинается деградация. Другими словами, вы либо взлетаете, либо падаете.

Но есть и хорошая новость: деятельность владельца наполнена творчеством и игрой. Это для предпринимателей всегда интересно и желанно. Когда к нам на проект по обучению приходит уставший бизнесмен с запросом систематизировать компанию, чтобы ему как можно меньше работать, я понимаю одно. Этот человек просто допустил много ошибок в управлении, получил массу разочарований и поражений, из-за чего сильно устал.

Задача моей команды при систематизации — не убеждать его в том, что он должен нести роль владельца как крест, а просто помочь навести порядок и передать оперативное управление. И тогда само собой у него появится свободное время и начнут рождаться новые идеи, мысли. Иначе и быть не может, он же предприниматель по своей натуре — человек яркий и открытый новому. Опыт показывает, что даже если он после внедрения системы и поедет в отпуск, его хватит максимум на месяц. Затем у него обязательно возникнет жажда улучшений в компании, он захочет привнести свежую технологию, запустить новый продукт, получить партнеров, захватить еще территорию — в общем, начнет выводить бизнес на новый уровень.

В декабре 2018 к нам в компанию на проект зашла Светлана, владелица компании, занимающейся производством портновских манекенов (необычная ниша, да?). С ее слов, она пришла с тремя задачами:

1. Накопилась усталость от нахождения в хаосе, напрягало то, что сотрудники позволяли себе опаздывать на работу. Регулярно устраивали перерывы, перекуры. Смотрели на рабочем месте видео из интернета — мягко сказать, работали на уровне, далеком от идеала. При этом, когда речь доходила до результатов, находилась сотня доводов, оправдывающих невыполненный план.

Светлана (она была на посту директора) в определенный момент осознала неприятный для себя факт, что рыба гниет с головы вообще-то. А раз так, то все, что происходит в компании — лишь проекция сильных и слабых сторон владельца. Любая некомпетентность, слабость, страх собственника тут же «прорастают» в компании в виде безответственности, расхлябанности персонала, неорганизованности, бардака в финансах и отсутствия развития. Следствием этого состояния стало то, что Светлана начала задумываться о продаже бизнеса. Но даже это было достаточно проблематично сделать, потому что продать плохо организованную компанию, в которой все держится на собственнике, за хорошие деньги не выйдет. Ну, или если только вместе с собственником, но такой вариант не нужен ей самой.

Поэтому самой первой задачей, которую Светлана поставила перед собой, стало наведение порядка в своей голове, прокачка способности руководителя и проведение генеральной уборки в бизнесе.

2. Вторая задача лежит в другой плоскости. Светлана вышла замуж и понимала, что не может себе позволить «жить на работе». Важно найти баланс между семьей и бизнесом. Единственный способ это сделать без закрытия компании и конфликтов в семье — организовать дело таким образом, чтобы оно могло работать без постоянного присутствия собственника.

3. Финальная задача вытекает из предыдущей. Светлана привлекла в компанию сестру как совладельца и потенциального исполнительного директора. И все бы ничего, но Светлана не могла себе позволить свалить на сестру весь организационный хаос и массу существующих проблем с персоналом. Поэтому она решила сначала систематизировать бизнес и лишь потом передать его Юлии (так зовут сестру).

В итоге на проект по систематизации они пошли вдвоем, что оказалось очень удачным решением, так как позволило им разговаривать на одном языке и с удвоенной силой наводить порядок в компании.

Пройдя лишь первую часть проекта, которая длится 6 месяцев, Светлане уже удалось не только навести базовый порядок в компании, но еще и поднять доход более чем на 50 %. Это для сестер было неожиданностью — им казалось, что компания и так работала на пределе. Но рассчитав точку безубыточности и внедрив финансовое планирование, они создали дополнительное давление на команду и получили значительный рост.

Книга, которую вы держите в руках, содержит ключевые элементы построения команды из моей главной обучающей программы. Да, здесь нет персональной работы до результата, кураторства, окружения предпринимателей и техподдержки, как на нашем проекте. И тем не менее, в ваших руках информация, способная отладить ваш бизнес и вывести его на новый уровень.

Потому действуйте, и не надо махать на себя рукой. Я убежден, что для успешного бизнеса работа владельца исключительно важна. Без его творческой энергии, креатива, смелости, настойчивости и масштабного мышления компания не будет развиваться. Самое главное, что никто другой в команде не сможет выполнить эту роль.

Когда компания переходит на этап «Владелец», скорость и масштабы ее развития будут зависеть только от запросов и желаний предпринимателя. Ограничение может быть лишь в размере рынка, но даже это исправимо выходом на федеральный и затем на международный уровень.

Но это — результат, до которого еще нужно дойти. Первое, что надо сделать прямо сейчас — определить, на каком вы этапе. Сделайте это честно, здесь не нужно приукрашивать реальную картину. Напротив, именно от того, насколько искренне вы сами себе скажете про стадию развития собственного бизнеса, зависит, насколько быстро вы сможете перейти на следующий уровень. Не расстраивайтесь, если выясняется, что ваш этап — самый первый. Они потому и расположены в определенной последовательности, что вытекают один из другого. Если вы «Мистер Ясамкин» — это значит, что впереди у вас ясная и широкая дорога развития бизнеса. А текущие проблемы — лишь временные спутники. Да, дальше будут новые проблемы, но тогда и масштаб станет другим. Поэтому предлагаю действовать последовательно. Следующий шаг — определяйте свою текущую стадию и читайте книгу дальше.