Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль

Евгений Зейналов (2024)

Разобраться в нюансах всех рабочих процессов компании и устранить ее слабости — трудная задача, с которой сталкиваются все собственники малого и среднего бизнеса. Эта книга — фундаментальное исследование, которое поможет масштабировать компанию и ускорить ее рост. Материал имеет практическую направленность, автор комплексно рассматривает все сферы жизни организации — от маркетинга и PR до ИТ. На примере реальных организаций, в которых проводился внутренний аудит, автор предлагает эффективные шаги по разбору любого бизнеса и помогает взглянуть на него с разных сторон. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Раздел 1. Цели. Миссия. Стратегия

Зачем мне этот бизнес?

Я очень часто сталкиваюсь с тем, что под целями и миссиями все подразумевают разное. Не хочу тратить ваше время и давать определения — вы можете самостоятельно найти их в интернете. Я также не буду писать здесь об их создании — на данную тему есть много литературы, написанной признанными специалистами и экспертами; существуют специализированные компании, занимающиеся их созданием и описанием. Я лишь постараюсь объяснить вам, зачем они нужны и почему важно понимать их ценность даже на старте вашего бизнеса.

Что здесь важно понять?

Если у вас сейчас нет целей и миссии, не нужно немедленно обращаться в компанию (и тратить немалые деньги), которая их создает и описывает. Сначала нужно понять, зачем они вам нужны.

Не нужно развешивать везде, где только можно, — в офисе, на здании — плакаты с миссией компании и ценностями (если они есть). Хорошо, что они есть, но надо знать, как их применять. Как часто я встречал ситуацию, когда компания тратила баснословные средства на разработку этих хороших инструментов и не применяла их правильно!

Приведу пример неправильного использования из практики, а об эффективности судить уже вам.

Компания, более 25 лет на рынке. Производство и дистрибуция инженерной сантехники. На каждом углу — лозунги: мы «суперменеджеры», «достигаторы», у нас приветствуется «инициативность», «брать на себя ответственность»… Смысл, думаю, понятен. Эти лозунги встречали тебя в лифте рядом с улыбающимся молодым человеком — лучшим продавцом месяца, в столовой во время обеда, на стенах коридора, по которому идешь. С них начиналось собеседование с девушкой HR с горящими глазами, которая гипнотизировала кандидата: здесь клуб избранных, и лучшие специалисты хотят быть на этом месте.

Как вы понимаете, картина «на входе» в компанию отличалась от того, что происходило и как все было организовано на самом деле. Это было чудесное блюдо. В основе лежала авторитарная вертикаль власти — это означает, что есть мнение боссов, а мнение сотрудников никого не интересует, они всего лишь исполнители, чья основная задача — выполнять указания босса и получать нагоняй от него же, если это не привело к результату. Все это приправлено унижениями и оскорблениями. И сверху посыпано постоянными недоплатами бонусной части за отсутствие результата, который от тебя не зависит.

Как вы думаете, что наблюдалось в компании? Постоянная текучка квалифицированного персонала, новые кадры «заманивались» значительно более высокой зарплатой на рынке; как следствие, рос ФОТ (фонд оплата труда). Кто выживал в данной компании? Были неплохие «непробивные» люди, которые просто молча слушали, как на них орут, и спокойно делали то, что сказано. Были «посредственные» сотрудники, постоянно находившие оправдание в том, что у них семья, ипотека и т. п. Бонусом они получали базу клиентов, найденных новыми «временными», более эффективными менеджерами.

Нетрудно догадаться, что было дальше. Стали заканчиваться специалисты, желавшие работать в этой компании, так как люди общаются между собой и всегда можно найти отзывы о работодателе. Большая иллюзия, что все и всех можно купить, разбилась о реальность: не все люди готовы жить в постоянном унижении и оскорблении, при постоянном сомнении в их компетентности. Они пришли на определенные задачи, а управлять ничем не могут и при этом не получают бонусов да еще постоянно выслушивают, какие они некомпетентные. В итоге компания начала «вваливать» огромное количество ресурсов в исправление ситуации, формирование отдела по изменению отношения к бренду компании, смену топов. Как вы понимаете, это очень трудоемкий процесс, занимающий немало времени, так как необходимо:

• сформировать (придумать) новую структуру;

• продумать, как она будет включена в текущую модель и организационную структуру;

• продумать внедрение этой структуры в текущие бизнес-процессы;

• определить зону ответственности сотрудников;

• наделить их властью и полномочиями;

• понять, что они должны выдать как продукт по итогам своей работы;

• сформировать бюджет новой структуры, ФОТ;

• пересмотреть текущие бюджеты (надо же где-то взять финансы) и либо что-то сократить, либо увеличить планы продаж;

• в случае сокращения других статей важно понять, как это будет коррелировать со стратегией развития и не будет ли «накладок» (к примеру, компания зашла на новый рынок, инвестировала в склад, офис, персонал и предложила бесплатную доставку как конкурентный сервис, а статью по смене таксопарка директор сократил, и предпочтение отдается головному офису и формирующим бюджет отделам, то есть этот проект на новой территории будет очень долго «раскачиваться»);

• в случае увеличения плана продаж можно ждать негативной реакции сотрудников отдела продаж и вопросы: «Будут ли пересмотрены бонусы?», «Мы не готовы, что делать?», «С нашей базой мы столько не продадим» и т. д.

Казалось бы, простая задача — создать отдел, да даже взять одного человека, чтобы он начал выправлять ситуацию, — а сколько вызвала скрытых вопросов.

Поэтому еще раз подчеркну: собственнику важно в первую очередь сформулировать и понимать вопросы: «Зачем мне этот бизнес?», «Что я хочу от него получить?» — и принимать ответы на них. Транслировать ответы и требовать не только соблюдения «на стенах», но и выполнения от всех сотрудников. Куда он ведет этот корабль? Даже если это маленькая лодка и вы сами ею управляете, вам нужно понимать, куда вы плывете. Это позволит вам подбирать команду и нанимать людей, которые разделяют вашу цель, ценности, ваш путь.

Можно ли обойтись без цели, миссии, стратегии? Каковы риски?

Если на вопрос «зачем мне этот бизнес?» у вас только один ответ — «заработать деньги», то, скорее всего, у вас проблемы. Возможно, вы их сейчас не понимаете и резонно мне возразите: «Евгений, пока бы окупить инвестиции и/или хоть немного заработать». И я скажу, что вы правы, но потом спрошу: «Вот вы заработали деньги и решаете нанять людей, или масштабироваться, или расширяться, открыв второй офис или салон. Как вы будете нанимать людей? Исходя из каких критериев выбирать между несколькими?» Если вы ответите, что будете основываться на интуиции или брать знакомых/родственников, то с большой долей вероятности позже столкнетесь с проблемами, решение которых (и устранение их последствий) будет очень дорогим.

Приведу пример, когда собственник на протяжении 20 лет не задумывался об этом и к чему это привело.

Компания, более 20 лет на рынке. Производство и дистрибуция строительных материалов. Изначальный запрос — выявление причин падения прибыли. В ходе анализа собственнику был задан вопрос: «Зачем вам этот бизнес? Для чего он вам?» Очень долго он пытался уйти от стандартных ответов про деньги, но в ходе регулярных бесед выяснилось, что он хочет принести пользу конечному клиенту, создать удобный сервис и предложить широкий ассортимент. Этот же вопрос был задан топ-менеджерам, и выяснилось, что каждый из них сам придумал цели и задачи, которые он видит на этой работе. Все топы работали с момента основания компании; на протяжении 20 лет ими никто не управлял, их никто не направлял.

Мы сформулировали миссию и ценности компании, а затем начали транслировать их персоналу и топам. И тут началось сопротивление топов. Они пытались убедить меня и собственника: «Вы не понимаете», «Да так неправильно», «Куда мы тогда придем?» — и т. п. Начали настраивать персонал против, возможно, даже неосознанно, а просто делясь своими эмоциями, вызванными изменениями, и, являясь лидерами своих блоков, естественно, сформировали сопротивление у всего персонала.

О чем говорит этот пример? Если бы на ранней стадии развития бизнеса собственник сформулировал, что он хочет от своего бизнеса, то он смог бы нанимать сотрудников, которые разделяют его мировоззрение, его цели. И все управление выстраивалось бы так, чтобы вести бизнес к этой цели. А теперь собственник был вынужден в итоге расстаться с текущими топами, искать новых — это все немалые расходы, как вы понимаете.

Каковы другие плюсы понимания вами миссии и ценности вашего бизнеса? Сформировав эти понятия еще в начале пути, вы сможете выстроить подбор правильных сотрудников и разговаривать с ними на одном языке. К примеру, вы за экологичность, и это входит в вашу миссию. И вы ввели в вашей компании отказ от пластиковых стаканчиков. Кому-то это покажется странным, и он может покрутить пальцем у виска и не пойти к вам работать, а кто-то разделит эту ценность и останется, и со временем вся ваша команда будет говорить с вами на одном языке.

В моей практике был случай, когда сотрудника одной компании пытались переманить, но он остался, потому что у новой компании не было ни одной ценности, а он с гордостью говорил о том, что на этом месте работы миссия его компании — сделать мир лучше. Подробнее об отстройке от конкурентов и работе с личным брендом компании мы поговорим в разделе «Маркетинг и PR».

Решение определенных задач и польза для бизнеса

Итак, вы сформулировали миссию вашей компании, отвечающую на вопросы «Зачем вам этот бизнес?», «Какой смысл существования вашей компании на рынке?» Это как фундамент, на котором будут строиться и ценности, и стратегия, и цели. Далее сформулировали ваши ценности — принципы, следуя которым, вы общаетесь с сотрудниками и рынком.

Благодаря миссии вы сформулировали цель; затем вам нужно понять, как к этой цели прийти, создать некую «дорожную карту» развития вашего бизнеса.

Приведу пример.

Детский игровой центр в торговом центре. Изначальный запрос: бизнес становится убыточным, найти причины падения выручки и сформировать гипотезы по выравниванию ситуации. Собственник прошел несколько известных программ по построению отдела продаж, даже внедрил CRM — результата как не было, так и нет, несмотря на потраченные время и деньги. На тот момент был только входящий трафик клиентов, которые отмечали дни рождения детей или заходили на несколько часов поиграть в развлекательную зону в выходной день. Были попытки рекламы, но и они не принесли особого результата.

Я провел диагностику, опросил сотрудников, поговорил с собственником. Из последнего удалось «вытащить» видимую им цель бизнеса: он хочет делать счастливыми детей и родителей.

Был проведен аудит бизнеса (точка А).

1. Опросная беседа с собственником компании — понять его картину реальности.

2. Опросная беседа с руководителями и сотрудниками — понять реальную картину.

Здесь меня часто спрашивают: зачем проводить беседу и с «верхами», и с «низами»? К этой практике я пришел через опыт. Достаточно часто, будучи наемным сотрудником, я видел, как руководители не хотят вникать в операционную деятельность (по разным причинам). И даже простая задача, например сколько процентов клиентов категории Б в городе Омске закупили у нас 5 позиций ассортимента за последний квартал, заставляла ответственного сотрудника бегать по департаментам и просить создать такой отчет в системе, так как его просто не существовало. Руководитель этого сотрудника получает запрашиваемые данные, хмыкает, что они «приемлемые», и команда движется дальше после очередного совещания. А то, что сотрудник потратил неделю, уговаривая ответственных поставить акцепт на заявке в IT-отдел, и «танцы с бубнами» перед самим отделом для продвижения этой заявки, остается за кадром.

Таким образом, в картине от руководителя может быть указано, что сотрудник неэффективный, и консультант или новый руководитель могут смотреть на этого сотрудника под углом этой информации. А получив от сотрудника другую картину (его вариант развития событий), можно сделать предположение (и потом его доказать или опровергнуть), что проблема может заключаться и в форме обратной связи от сотрудников руководителю (есть компании, где говорить, что по таким-то причинам задачу выполнить невозможно, или задавать уточняющие вопросы считается дурным тоном) или в том, что руководители не формируют нужные метрики для отслеживания показателей бизнеса и не создают инфраструктуру для этого (форма и наполнение отчетов). Или могут быть другие гипотезы, но часто у крупных начальников нет времени для погружения в каждую проблему, и они могут сделать поверхностные выводы, что приведет к неэффективным решениям. Согласитесь, что качество аудита консультанта или эффективность нового руководителя в том случае, если они примут картину мира собственника или руководителя как истину, и в том, если они найдут истинную причину проблемы, будут разными.

3. «Тайный покупатель» — проверить уровень сервиса, испытать на себе, что нравится, а что нет.

4. Финансовый аудит — проверить, есть ли бюджеты, осуществить финансовый контроль.

5. Наблюдение — как выглядят текущие бизнес-процессы.

Была разработана идеальная картина (точка Б).

1. Составил карту бизнес-процессов, где описал, кто что делает, за какой блок отвечает.

2. На основании данных от тайного покупателя предложил полную поэтапную замену персонала.

3. Предложил внедрить бюджеты и контролировать их в реальном времени.

4. Разработал маркетинговую стратегию.

5. Предложил ввести автоматизированную систему учета клиентов и измерять метрики.

6. Рекомендовал разработать дополнительные каналы сбыта и повысить качество сервиса.

6.1. Для родителей:

— возможность на время оставить ребенка и заняться своими делами;

— мастер-классы, чтобы увлечь ребенка;

— возможность отметить праздник отдельно от детей, пока они будут заняты и под присмотром;

— дополнительные услуги (фото — и видеосъемка, аниматоры, зона с игровыми автоматами).

6.2. Для детей:

— большое разнообразие игр;

— много развлекательных программ;

— яркие эмоции и впечатления.

Был разработан план мероприятий (из точки А в точку Б).

1. Нужен новый персонал: обученный, живой и вовлеченный (на тот момент были «сбитые летчики» с грустными глазами).

2. Необходимо создать профиль кандидатов; разработать программу подбора, найма, адаптации и аттестации персонала, учитывая цель собственника.

3. Разработать мотивацию персонала (материальную и рассмотреть нематериальную).

4. Сформировать бюджет и учесть все расходы.

5. Сформировать отдельные услуги: няня, присмотр за детьми.

6. Упаковать новый оффер и понять, как донести его клиентам.

7. Сделать модуляцию финансовой модели.

8. Определить стоимость новых услуг.

9. Изучить конкурентов и сделать «вкусную» упаковку новых услуг.

Все эти инициативы были ранжированы по важности с учетом влияния на прибыль, ресурсов, необходимых для внедрения; были расставлены приоритеты. Так составляется «дорожная карта» изменений/роста вашего бизнеса.

Итак, на первой встрече клиент выдвинул две гипотезы.

1. «Может, просто всех поменять? Придут новые, свежие, и все будет хорошо».

2. «Может, нанять нового управляющего и он будет всех строить?»

И из этого вырос целый блок инициатив с бюджетом, сроками, ответственными и приоритетами. Как вы думаете, получил бы собственник больше прибыли и был бы счастлив без изменений, просто реализовав одну из гипотез?

Как вы понимаете, делать все одновременно сложно, и это требует больших затрат, как финансовых, так и временных, и большого набора компетенций. Часто собственник берет что-то одно, то, что он понимает немного лучше, и строит иллюзию, что остальное он будет внедрять потом, шаг за шагом. Думаю, не открою секрет, если скажу, что и первое не доводится до конца: операционка не дает качественно заняться этой задачей, или меняется какое-то внешнее условие, например рядом появляется конкурент. И в итоге все бросается и формируются новые цели или делаются «глупые» шаги. Например, в случае с конкурентом резко снижается цена, чтобы удержать клиентов, но в результате просто уменьшается прибыль, которая и так не устраивает. Замкнутый круг.

Я уверен, что в глубине души вы понимаете, что правильное решение — не снижать цену, а иметь карту изменений и расширять сервис, чтобы выбрали данный центр, а не конкурентов.

Кстати, вы обратили внимание: уже из нескольких примеров видно, что, когда собственники отвечают на вопрос про цели, они говорят не только про деньги, а про то, что хотят сделать мир лучше или привнести в него какую-либо ценность? Вы бы видели, как у них после этого горят глаза, как они с новой энергией начинают работать: появилась цель, которая зажигает их; стало понятно, куда плыть.