Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Евгений Владимирович Данчев, 2019

Книга основана на многолетнем успешном, практическом опыте автора по консультированию десятков компаний как малого, так и среднего бизнеса обуви и аксессуаров. Все кейсы, приведенные в ней, являются примерами как в сложных и непростых ситуациях находить правильные решения и получать финансовый результат в условиях жесткой конкуренции.

Глава 4

Мотивация персонала как главный ресурс для управления продажами

Как вы думаете кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Варианты ответов:

Собственник бизнеса

Топ — менеджеры

Продавцы — консультанты?

Логически рассуждая, можно предположить, что, скорее всего, собственник. Ведь именно он определяет финансовые цели компании и стратегию их достижения. На практике так бывает только, когда бизнес находится на начальной стадии развития. Когда компания делает свои первые шаги, собственник активно включен во все бизнес-процессы. Поэтому от его энтузиазма и активности, начинают расти финансовые показатели. Но по прошествии некоторого времени, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать, и уже не так активно включен во все бизнес-процессы. Любой человек (и собственник — не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и, когда она наступает, эффективность его работы постепенно начинает снижаться. Вот по этой причине собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся заложниками зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается: топ-менеджеры — линейные руководители-продавцы-консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом, который «кормит» бизнес, общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника, определять его потолок.

Пример. Когда резко меняется климат и клиенты начинают массово переобуваться, спрос на обувь в отдельные дни может вырасти в 2–3 раза. Более того, в моей практике были случаи, когда в начале месяца за 6–7 дней повышенного спроса клиентов, магазин выполнял план продаж на месяц до 50 %. Получалось, что, к примеру, 22 числа план уже был выполнен на 100 % и более. Когда продавцы-консультанты видят такие показатели, то внутренняя мотивация у них резко падает.

Зачем напрягаться, я уже и так результат показал, деньги свои заработал, можно теперь по стандартам и не работать, пускай клиенты сами покупают. Многие руководители считают, что их продавцы и так замотивированы, и они никогда не останавливаются на достигнутом, но на практике это не так. У каждого человека есть зона комфорта, и, когда результат превосходит все ожидания, внутренняя мотивация падает. Это доказали опыты не одной группы психологов.

Кейс из практики бизнеса

Когда я был еще начинающим бизнес-тренером и проходил обучение по организационному консультированию, мне рассказали об интересном эксперименте, который проходил в одной из московских школ в конце девяностых годов. Тогда низкую успеваемость учеников учителя объясняли тем, что их мотивация на обучение и развитие детей падает, и нет никакого личного интереса вкладываться в их развитие, так как их уровень заработной платы очень низкий. Вот, если бы нам платили в три—четыре раза больше, то конечно мы работали бы по-другому, и уровень успеваемости учеников быстро подрос, говорили они. И в определенный момент, один человек смог добиться разрешения от государственных органов повысить уровень заработной платы учителям этой школы ровно на один год. Дополнительные деньги, которые получали учителя, он предоставил из своего кармана. Как вы думаете, как изменилась успеваемость учеников в этой школе по сравнению с другими школами, где учителя получали стандартную заработную плату? Как это ни парадоксально, никаких значимых изменений не было замечено. Как же так получилось, что учителя, получающие заработную плату в несколько раз больше, чем ранее, не смогли повлиять на результаты обучения учеников?

Конец ознакомительного фрагмента.