Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай

Денис Шешуков, 2020

Ваша компания зарабатывает или выживает? В современном мире, где кризис может случиться в любой день, а условия для предпринимательской деятельности постоянно меняются, самыми большими ценностями для собственника становится стабильность и рост. Но как этого достигнуть, если продукт плохо продается, сотрудники не хотят нормально работать, а в операционной деятельности полный бардак? Нужна система управления! Денис Шешуков с 2002 года занимается систематизацией бизнеса, разрабатывает и внедряет инструменты управления бизнесом через цели собственника и реализовал более 150 проектов (в России, Израиле, Турции, Индии, Казахстане). Опираясь на накопленный опыт, он создал эту книгу, которая поможет вам провести диагностику своего бизнеса и создать свою уникальную систему управления. Эта книга точно нужна вам, если вы: [ul]постоянно находитесь в аврале, решаете проблемы и исправляете чужие ошибки; не понимаете, как выйти на новый уровень дохода; живете от одного кассового разрыва до следующего; не знаете, чем занимаются ваши сотрудники; устали сражаться за выживание своего бизнеса.[/ul] В этой книге – полный алгоритм создания успешной компании, позволяющей собственнику достигать своих целей. Вы научитесь: [ul]Считать – поймете, что происходит у вас в компании. Планировать – построите маршрут достижения целей. Нанимать – соберете команду профессионалов и начнете платить за результат. Контролировать – наладите систему, которая поможет отслеживать эффективность сотрудников и выйти из операционного управления.[/ul] Эта книга – практика нового мышления собственника, ведущая на высшую ступень эволюции бизнеса. Эта книга отличается от многих других бизнес-книг тем, что в ней нет мотивационных призывов. Денис дает незаменимую для систематизации бизнеса практическую базу – бери и делай. Это руководство к действию, которое позволит вашей компании управляемо развиваться, достигая ваших целей. Мария Солодар Эта книга для тех, кто верит в себя и готов создавать свое будущее. Внедряя рекомендации, изложенные в ней, вы увидите, что «кризис» – это в голове, а не в жизни. Денис – спец по построению операционки, и его знания для многих станут ответом на вопросы, которые вы сегодня не видите в своем бизнесе, но они есть. Пётр Осипов В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Эволюция бизнеса

«Предприниматель» и «бизнесмен» — два слова, для многих имеющие одно значение, — получение прибыли за счет собственной деятельности и использования труда наемных сотрудников.

Мы часто слышим лозунги и фразы:

— Надо развивать и поддерживать предпринимательство.

— Бизнесмен «Х» продал 25 % компании бизнесмену «Y».

А в чем отличие предпринимателя и бизнесмена? Общаясь с собственниками компаний, я увидел, что к своему бизнесу они подходят по-разному. Мне кажется, что «предприниматель» и «бизнесмен» — это два разных типа людей, но схожих тем, что они способны принимать на себя риск и достигать результата, привлекая наемных сотрудников.

Предприниматель — это творец, способный найти новую нишу, придумать новый продукт.

Часто предпринимателем становится ремесленник, умеющий самостоятельно выполнять основную работу (производство, продажа), и в этом случае компания формируется из помощников, способных выполнять работу по прямому указанию босса-ремесленника.

Бизнес для предпринимателя — это любимое детище. Предприниматель считает себя сердцем компании, он готов выполнять роль любого сотрудника.

Предпринимателя увлекают сам процесс работы и мысль о собственной независимости, а управление и финансовый результат вторичны. Предприниматель верит в своей бизнес и готов броситься его оживлять хоть в десятый раз, даже если этот бизнес — стабильно убыточный.

Предпринимательство — это дар. Предпринимательству нельзя научиться.

Бизнесмен — это менеджер (управленец).

Бизнесмен не создает новый продукт, он развивает (копирует) продукт, созданный и оттестированный предпринимателем. Управляет деньгами и командой профессионалов. В случае аврала бизнесмен не будет сам работать, он наймет дополнительных сотрудников или увеличит оплату для действующего персонала.

Бизнесмен разделяет личную жизнь и бизнес. Бизнес для него — источник качественной жизни. Если бизнес становится убыточным или доходность не устраивает бизнесмена, то бизнес продается и покупается (открывается) новый. Для бизнесмена продукт деятельности компании вторичен, первична прибыль.

Предприниматель может стать бизнесменом, развив управленческую компетенцию.

И это происходит в процессе эволюции бизнеса, если предприниматель готов учиться, осваивать новые инструменты, менять свой взгляд на происходящее в его компании.

Бизнес проходит определенную последовательность в развитии, и на каждом уровне есть свои обязательные действия и инструменты, которые ведут к росту.

Действия или инструменты, которые не соответствуют уровню развития компании, могут послужить причиной смерти бизнеса.

Изучая эволюцию бизнеса, анализируя рост и смерть компаний, я вывел пирамиду развития бизнеса. По сути это вторая «пирамида Маслоу».

Рассмотрим каждый уровень.

Первый уровень. Рождение бизнеса

Основная задача: выделить бюджет на тестирование гипотезы (ниши) и понять «бизнес — да», или «бизнес — нет».

Ключевая компетенция: продукт (услуга), продажа.

Роль собственника: выполняет одну или две функции (продажа, создание продукта).

Автоматизация: не нужна.

Первый уровень — это базовый этап. Можно назвать его этапом ремесла. У предпринимателя есть навык создания продукта (экспертность), и этому навыку нужна продажа. К примеру, стоматолог открывает свой кабинет, бухгалтер открывает бухгалтерскую компанию, кулинар открывает магазин по продаже тортов. Работники — родственники и друзья.

Данная модель бизнеса — самая распространенная. Она формируется на предпринимательском духе, желании построить свое дело, потребности выйти из найма, получить свободное время и обеспечить его достаточным ресурсом в виде денег, чтобы жить так, как хочется, а не так, как решает за тебя босс.

Продажи осуществляются пока в минимальных объемах, клиенты в основном приходят через «сарафанное радио». Но таким образом предприниматель получает ответ — востребован его продукт на рынке или нет.

Когда предприниматель получает от рынка ответ «да» и небольшую прибыль, у него появляется внутренняя уверенность в своих силах. Возникает желание расширять количество клиентов, увеличивать воронку продаж — собственник переходит на второй уровень.

Второй уровень. Рост прибыли (упаковка, трафик, управление продажами)

Основная задача: упаковать продукт, научиться считать затраты на привлечение, управлять воронкой продаж (оценивать причину отказа клиента).

Ключевая компетенция: упаковка, продвижение, управление продажами.

Роль собственника: 100-процентная «операционка» — постановка задач, аналитика маркетинга, продажи (причины отказов).

Автоматизация: CRM (Собственник разрабатывает / утверждает ТЗ на CRM).

На данном уровне собственник занимается донесением до потенциальных клиентов своего уникального торгового предложения, наращивает клиентскую базу, занимается упаковкой продукта, нанимает маркетолога и начинает «гнать» трафик. Основная задача и показатель — рост прибыли.

В этой модели управление полностью находится в руках собственника. Он по-прежнему является единственной тягловой силой, развивает компанию на собственной энергии, и только от него зависит, взлетит его компания или устремится к провалу.

Собственник выполняет множество функций: он и закупщик, и продажник, и ключевой переговорщик, а нанятые сотрудники работают в режиме прямой постановки задач от собственника. Типичная картина: собственник забегает в офис, быстро дает команды своим работникам: «Выполни то, выполни это», — и скрывается в кабинете или убегает по своим делам. Такая модель приводит к серьезной проблеме: не важно, какая должность у сотрудников — все они по сути являются секретарями, прислугой собственника. Сотрудники не знают свои задачи (планы) на месяц, а уж о годовом плане и говорить нечего. Они находятся в постоянном ожидании новых задач от собственника. Нет босса — все сидят, есть босс — все бегут.

В такой модели сотрудники не «зарабатывают», а «получают». Поскольку развитие импульсивно, зависит от настроения и трудоспособности собственника, да и вообще представляет из себя творческий хаос, редко когда на данном этапе возникает привязка к понятию «заработанные деньги». Как правило, сотрудники получают оговоренный при приеме на работу фикс.

Состояние собственника по-прежнему находится в стадии «я — ремесленник», поэтому и на втором уровне предприниматель, управляя каждым сотрудником индивидуально и ставя ему индивидуальные задачи, также формирует и мотивацию. К чему это приводит?

КЕЙС

Компания по продаже автозапчастей.

В отделе продаж работают пять менеджеров.

Чтобы компания не ушла в минус, ей необходимо продавать на 500 тысяч рублей ежемесячно.

У отдела продаж нет общего плана. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный показатель — продать на 120 тысяч рублей. Если менеджер превышает план, то получает поощрение от собственника — премию в пять тысяч рублей.

Ситуация:

Один из менеджеров отличился и продал на 130 тысяч рублей.

Два менеджера отработали по плану и продали на 120 тысяч.

И два менеджера не выполнили личный план и продали на 60 и 50 тысяч рублей.

В итоге собственник отругал тех, кто не выполнил план, и поощрил сотрудника, который превысил свой индивидуальный показатель.

Результат:

Давайте посчитаем, сколько денег в компанию принес отдел продаж:

140+120+120+60+50 = 490

И минус пять тысяч на премию отличившемуся менеджеру.

Вывод:

Собственник поощряет конкретного менеджера, который продал выше своего планового показателя, но компания в целом терпит убыток из-за неэффективной работы двух менеджеров, которые не выполнили свой план.

В компании ремесленника нередко появляются люди «на все руки», которые выполняют несколько, казалось бы, несовместимых функций. Например, бухгалтер ведет кадровое делопроизводство, а маркетолог занимается поиском и заказом спецодежды для рабочих цеха. Со временем собственнику такие сотрудники кажутся незаменимыми, а это приводит к тому, что в компании появляются «звезды». И именно такие сотрудники начинают серьезно тормозить развитие бизнеса. Ведь люди, имеющие статус «звезды», никогда не позволят отобрать его у них. При появлении новых сотрудников, которые могли бы взять на себя дополнительные функции, что привело бы к улучшению качества рабочего процесса, «звезды» начинают активно бороться с новичками.

Но самая главная проблема второго уровня эволюции бизнеса заключается в том, что этот самый бизнес на данном этапе представляет собой хаос. А хаос нельзя масштабировать.

Все в таком бизнесе построено на «нужных» людях — конкретном кладовщике Степаныче, незаменимой бухгалтерше Марине Васильевне, хорошем продажнике и вообще классном пацане Димоне, на которого уповает собственник. Увы, ни Степаныча, ни Марину Васильевну, ни Димона, каким бы клевым парнем он ни был, масштабировать нельзя.

Когда бизнес строится на конкретных людях, его нельзя продать, так как без этих «звезд» бизнес превратится в тыкву (набор оборудования и оргтехники).

Бизнес должен состоять не только из людей и машин, создающих товар. Он должен включать в себя систему и правила, по которым он работает. Личной ли болью и набитыми шишками или внезапным озарением часть предпринимателей-ремесленников все же доходит до понимания, что так продолжаться не может. Собственники начинают думать, как усмирить творческий хаос и наладить хоть какую-то систему. В этом случае происходит эволюционный рост компании и она переходит на третий уровень.

Третий уровень. Системный бизнес (бизнес можно масштабировать)

Основная задача: внедрить планирование и контроль (план/факт), разработать структуру как инструмент достижения цели, выделить зарабатывающие и вспомогательные подразделения, внедрить бизнес-процессы для четкого определения взаимодействия должностей и их функций.

Ключевая компетенция: операционное управление, наём и управление персоналом.

Роль собственника: 100-процентная «операционка» — разработка и внедрение стандартов управления.

Автоматизация: если собственник способен разработать ТЗ для автоматизации, то внедряются CRM, система электронного документооборота (СЭД), управление финансами, управление производством, управление складом (закупками) и т. п. Если собственник не способен разработать ТЗ на автоматизацию, то автоматизация внедряется на четвертом уровне.

Когда продукт востребован, маркетинг «качает», и клиенты идут, изменяется бизнес-сознание собственника — начинается его переход от ремесла к управлению. Управленец — это человек, который формирует правила, определяет стандарты и мыслит категорией «функция».

Управленец — создатель стандартов и правил: структуры, бизнес-процессов, функций, планирования, контроля, мотивации.

Переход со второго уровня на третий — от ручного управления к системе — самый сложный. В переходе на третий уровень очень важна роль собственника, поскольку бизнес — это то, что принадлежит человеку, который создал стандарты. Собственник-управленец определяет функции отделов и должностей, внедряет стандарты планирования и правила контроля, вводит систему мотивации, привязанную к результату. Только в этом случае бизнес может расширяться и масштабироваться, а доходы — приумножаться.

В данной модели собственник имеет две ключевые компетенции: 1) является операционным руководителем и стратегом — определяет цели, к которым движется компания, управляет их достижением, и 2) является главным эйчаром — формирует требования к кандидатам и отбирает людей. То есть собственник определяет «куда идем» и следит за тем «с кем идем».

На данном этапе размывается понятия «человек», «личность». Для управленца больше нет Степаныча или Марины Васильевны, есть функции — кладовщик, бухгалтер, а также показатели их результативности.

Единица управления на данном уровне — функция, а не личность.

Компания начинает работать по правилам и планам. Собственник формирует цели, которые декомпозируются на план, а сотрудники реализуют поставленные в нем персональные задачи.

Вместе с функцией планирования появляется функция контроля. Компания начинает достигать плановых показателей.

Поскольку план формирует командную работу, на место индивидуальной мотивации приходит командная. Заработная плата привязывается к достижению плановых показателей. Мотивация формируется только от прибыли.

На третьем уровне компания приходит к состоянию, в котором она может масштабироваться, — есть структура, показатели оцифрованы, четко прописаны функции и бизнес-процессы. Компания может выходить на новые регионы. Но в данном состоянии бизнес еще очень сложно продать, потому что роль собственника в нем очень высока, он еще погружен в «операционку» и часто выполняет до трех функций: собственника, исполнительного и коммерческого директоров.

Четвертый уровень. Конец «операционки» (исполнительный директор)

Основная задача: сохранить контроль над бизнесом и передать управление компанией наемному сотруднику (исполнительному директору).

Ключевая компетенция: передача управления исполнительному директору, выстраивание вертикали власти «собственник — исполнительный директор — топы».

Роль собственника: разработка стратегии, поиск новых ниш, утверждение топов, контроль ключевых показателей бизнеса.

Автоматизация: ТЗ на автоматизацию разрабатывает исполнительный директор, собственник утверждает ТЗ на автоматизацию. Если собственник не вникает в подготовку ТЗ, то работает правило: «Компания принадлежит тому, кто ее систематизировал».

Как только собственник понимает, что его бизнес можно масштабировать, начинается движение вверх.

Важно понимать, что нахождение собственника в операционном бизнесе — это временное состояние. Истинная задача собственника — постоянно думать о базовых вещах: куда он ведет себя и свою команду, о безопасности бизнеса, о новых продуктах, о выходах на новые рынки.

Основная задача собственника — непрерывно заниматься развитием бизнеса.

Так собственник приходит к пониманию, что пора начать новый этап — этап подготовки и передачи управления исполнительному директору. На этом уровне бизнес должен быть четко систематизирован, все правила игры понятны и оцифрованы.

Пятый уровень. Собственник — инвестор (управляющая компания)

Управляющая компания создается для управления несколькими бизнесами.

Основная задача: сохранить контроль над бизнесами, сформировать управляющую компанию, передать управление совету директоров.

Ключевая компетенция: выстраивание вертикали власти «собственник — совет директоров — исполнительный директор — топы».

Роль собственника: разработка стратегии, утверждение топов, утверждение состава совета директоров, контроль ключевых показателей бизнеса.

Автоматизация: бизнес автоматизирован уже на третьем или четвертом уровне.

Управление бизнесом передано исполнительному директору. Фаза «Я — инвестор» — это смена рода деятельности собственника: работа руками, «в поле» сменяется на работу головой — постоянный анализ и определение направления движения компании или группы компаний.

На данном уровне собственник-инвестор определяет стратегию развития компаний, рассматривает варианты покупки долей в действующих компаниях.

При этом собственник-инвестор не утрачивает ключевую компетенцию главного эйчара. Собственник не может отключиться от найма персонала, он должен продолжать отвечать за поиск людей первого уровня, способных выполнить его целевые установки, и за формирование профессиональной команды.

Собственник постоянно ищет людей, способных достичь его целей.

Компания работает по планам. Они остаются основными точками контроля собственника, находящегося за периметром операционной деятельности. Мотивация исключительно командная.

На этом уровне бизнес можно тиражировать, он готов к продаже, а собственник — к запуску новых бизнесов. Его компания генерирует достаточно средств, чтобы создавать новые продукты, заходить в новые ниши. Расширяются горизонты возможностей. Открывается новый мир — мир инвестора.

В этой книге мы разберем все шаги, которые помогут вам перейти с уровня ремесленника на уровень инвестора, а вашему бизнесу — эволюционировать до масштабов корпорации.

МИР ЛЮБИТ СИЛЬНЫХ И ИДЕТ ЗА СИЛЬНЫМИ. ОСТАЛЬНЫЕ СМОТРЯТ НА ПУТЬ СИЛЬНЫХ, ЗАВИДУЮТ, СОВЕТУЮТ ИЛИ КРИТИКУЮТ, НО ПРОДОЛЖАЮТ ЛЕЖАТЬ НА ДИВАНЕ.