Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Владислав Волгин, 2013

Книга подготовлена практиком и рекомендована в качестве практического пособия для специалистов в сервисе колесной и гусеничной техники. Управление рисками активно применяется в крупных компаниях, есть обширная литература. Но в автосервисном бизнесе о серьезных наработках в этом направлении не слышно. Управленцам негде получить знания в этой области. В настоящей книге освещены лишь те вопросы управления рисками, которые касаются именно специфики автосервиса и не затрагиваются в других книгах.

Риск дефицита клиентов

Почему клиенты уходят?

Основной риск сервисного бизнеса — дефицит клиентов. Стратегическое управление направляет усилия не на прибыль сегодня, а на привлечение как можно большего количества заказчиков. Цель умного руководителя сервиса — заставить приемщиков вовсе не выжимать из клиентов последние копейки, а убеждать их приехать еще раз. Этого многие управленцы не понимают.

Главная задача — привлечение и удержание клиентов. Количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, поэтому за постоянный поток клиентов должна отвечать единая служба маркетинга, PR и рекламы или один сотрудник, которого премируют только за новых клиентов.

100 % причин недовольства клиентов «обеспечивают» управленцы.

Удовлетворенность покупателей складывается из их мнения о времени ожидания, качестве ремонта, отношении персонала.

Ключевая идея рентабельного сервиса: любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.

Поступление заказов зависит от маркетологов и дирекции (привлечение клиентов), диспетчеров (обзвон возможных клиентов, качество предварительной записи).

Показатели качества работы с клиентами

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период

Уровень цен по отношению к среднему по отрасли = Сумма цен группы типичных работ/Сумма цен такой же группы у конкурентов

Доля заказов по предварительной записи = Количество предварительно записанных клиентов/Количество заказ-нарядов в периоде

Доля оборота клиентов категории"VIP"= Выручка по заказам клиентов категории «VIP»/ Выручка по всем заказам

Доля оборота клиентов категории"Корпоративный"= Выручка по заказам клиентов категории «Корпоративный»/ Выручка по всем заказам

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов (более 1 заказа в год)/Общее число клиентов

Структура потока клиентов

¹⁾ Постоянные клиенты — те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.

²⁾ Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Себестоимость обслуживания 1 клиента = Все затраты предприятия в периоде/Количество заказ-нарядов

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов в периоде/Штат

Индекс узнаваемости торговой марки = Количество звонков заказчиков в периоде/Количество звонков в предыдущем периоде Индикатор имиджа = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество заказ-нарядов в предыдущем периоде

Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ-наряда × Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15%

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество звонков/запросов в периоде × Средний коэффициент продуктивных обращений в предыдущие периоды = 200*15 %=30

Выручка от одного клиента = Выручка/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания/100 клиентов

Коэффициент заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде

Коэффициент удовлетворения клиентов = (1 — Количество переделок по претензиям/Количество заказ-нарядов) × 100

Прибыль от одного клиента = Прибыль/Количество клиентов

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов

Средняя выручка от одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Клиент — деловой партнер

«Американцы скорее пойдут к дантисту, чем к автодилеру».

Президент «Hyundai»

Эпиграф говорит о том, что потребители во всех странах недолюбливают авто дилеров. Поскольку дилерские предприятия являются юридически независимыми, автопроизводитель не имеет полномочий для всеобъемлющего контроля, поэтому каждый дилер обслуживает клиентов по своему разумению.

Непрозрачность расчетов — нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.

Нередко на различные согласования, консультации и непонятные клиенту объяснения с финансовой службой и другими подразделениями тратится слишком много времени.

Клиенты жалуются на то, что переговоры по претензиям зачастую превращаются в изматывающее физически и морально представление, в котором могут участвовать сразу несколько представителей сервиса. В итоге желания и интересы клиента не учитывают и все сводится к тому, чтобы убедить несчастного человека в необходимости отказаться от претензии. При этом клиенту не дают возможности переговорить с непосредственным руководителем персонала, задействованного в цеху.

Не нужно затрат на разного рода компании лояльности. Вполне достаточно бесплатной, но упорной программы предотвращения демотивации клиентов, посетивших сервис.

Клиентская удовлетворенность на самом деле базируется на очень простых и не требующих особых затрат вещах:

♦ доверии к сервису;

♦ эффективности переговоров;

♦ понятности процессов сдачи, ремонта и получения автомобиля, всех сопутствующих затрат;

♦ гарантированности сервисных услуг высокого качества.

Для этого необходимо:

♦ чтобы приемщик и все сотрудники с первого взгляда производили самое позитивное впечатление на клиентов;

♦ если клиенту не нравится занимающийся с ним сотрудник, без лишних вопросов и, не создавая проблем, поменяйте сотрудника (разбираться с непонравившимся клиенту сотрудником будете уже потом);

♦ не отказывайте в просьбе покупателя переговорить с главным менеджером или руководителем отдела сервиса (вплоть до генерального директора, если это потребуется);

♦ используйте социальные медиа для ответов на жалобы покупателей с тем, чтобы разъяснить, чем обусловлена ваша позиция и почему имело место возникновение трений с клиентом.

Примеры, когда дилерам удавалось коренным образом изменить негативное отношение к ним со стороны потребителей и увеличить число потребителей своих услуг:

GM нанял тренеров известной гостиничной сети Ritz Carlton, для того чтобы те помогли дилерам Cadillac обслуживать клиентов в буквальном смысле слова как королей.

AutoNation всегда показывает клиентам сколько они в реальности заплатят за машину и какие сопутствующие затраты будут их ожидать на всем протяжении эксплуатации автомобиля. К тому же было существенно сокращено операционное время, которое клиент фактически терял при покупке автомобиля.

Желания потребителя не чрезмерны:

Автомобиль не должен создавать проблем, а сервис не должен создавать трудностей в виде очередей, переделок, завышенных цен.

Клиент приходит в сервис, настроенный благожелательно — он ожидает помощи и готов платить за нее. Как удержать клиента? Ответ прост:

Стать для него деловым партнером, которому можно доверять.

Тогда он будет верить обоснованности ваших цен на работы и запчасти, словам приемщика и гаринженера, словам человека на телефоне. Если вы уважаете и себя, и его — клиент вернется!

Мы вступили в индивидуализированное общество, в котором кастомизация (индивидуализация услуг) является надежным направлением развития бизнеса.

В некоторых ситуациях клиенты — ваши лучшие консультанты, разумный менеджер обращается с ними как с ценными партнерами, а не как с лохами. Менеджеры, не способные понять, что клиенты — это партнеры по бизнесу, а не дойные коровы — явно глупы и таких следует заменять как можно быстрее.

Лучшее решение — передать полномочия, позволяющие управлять ситуацией людям, которые каждый день находятся в контакте с потребителями — они принимают участие в создании момента истины.

Вот почему директор сервиса в автодилерской фирме должен быть вторым лицом, т. е. зам. генерального директора.

В других странах дилеры исторически вырастали из семейных сервисных мастерских и только в последние десятилетия количество семейных фирм сократилось вследствие перемены интересов молодых наследников и продажи их фирм крупным холдингам. Однако семейный подход к бизнесу воспитал традиции поддержания добрососедских отношений с клиентами.

В России семейных автосервисов не было никогда, традиций добрососедских отношений нет, — это одна из причин напряженных отношений с клиентами, воспринимаемыми вовсе не как люди ближнего круга, которые тоже могут когда-нибудь помочь, а лишь как владельцы кошельков.

Для того чтобы потребитель замечал и выбирал вас из множества автосервисов, нужно продавать не услуги, а модель потребления. Сформируйте вокруг своего предприятия интерактивный мир с постоянными правилами поведения. Представьте, что ваш автосервис — театр, с узнаваемым интерьером, с разговорчивыми актерами-сотрудниками, с ролями, с декорациями, с кофе-баром.

Каждый сотрудник должен понимать свою роль е спектакле «Общение с клиентом».

Когда клиент приходит в автосервис, он участвует в цепи событий, начиная с телефонного звонка и кончая получением автомобиля после ремонта. Именно в этой цепочке событий контакт с клиентом может разрушиться.

Заказчик может наблюдать конфликт между сотрудниками или конфликт с другим клиентом. Хуже всего то, что клиенты плохие события запоминают легче, чем хорошие.

Часто забывают, что второстепенных сотрудников тоже нужно учить общению с клиентами — клиенты замечают их поведение, обращаясь с вопросами «Как пройти в туалет?» и т. п.

Чтобы свести проблемы к минимуму, важно поддерживать зрительный контакт с клиентом. Это особенно важно во время приветствия и при использовании компьютера. Грубейшая ошибка — пристально смотреть в монитор компьютера, когда клиент говорит. Сотрудник, как правило, просит клиента повторить то, что он только что сказал. Это может раздражать клиента. Основное правило — поговорить с клиентом, а потом вводить информацию в компьютер, тогда и сделка пойдет быстрее. Реально работник может эффективно заботиться о клиенте, только сфокусировав на нем все внимание. Когда работник пытается выполнять несколько операций, клиенты чувствуют недостаток заботы, а приемщики могут делать ошибки в перечне необходимых работ на автомобиле.

Многие клиенты прямо не жалуются, показывая свое недовольство негативным языком тела и сердитым тоном голоса. Единственная причина, по которой клиент расстроился, потому что он чувствуют, что-то идет не так и боится, что его планы будут сорваны.

Непрофессионализм владельцев предприятий и неуважение клиентов проявляется, в частности, в наличии грамматических ошибок на сайтах. Когда посетитель сайта видит ошибки, он настораживается, ожидает подвоха, нередко его находит — неработающие ссылки, невразумительный текст и т. п. и отказывается от контакта с сервисом

— владельцем сайта. У посетителей вызывают доверие сайты, в оформлении которых используются пастельные цветовые тона, общепринятые шрифты, появляются всплывающие подсказки, отсутствуют орфографические ошибки и другие ляпы.

Личный кабинет на web-сайте автосервиса позволяет клиенту не выходя из дома: записаться на сервис; узнать, на каком этапе ремонта находится его автомобиль; видеть изображение с камер в ремзоне; получать доступ к истории обслуживания своего автомобиля; получать напоминания о предстоящем обслуживании; задать вопрос и получить ответ на вопрос, связанный с сервисом автомобиля. СТО в современных условиях не может себе позволить ограничения времени контактов с клиентом лишь временем сдачи машины в ремонт и получения из ремонта.

Многие сервисы ограничиваются размещением рекламы — прокукарекал, а там хоть не рассветай. Они считают, что главное — чаще кукарекать, тогда будут большие цифры посещений. Эффект от рекламы действительно есть, но только для первых посещений. Повторные посещения зависят от того, какие впечатления получит клиент. А вот здесь у многих сервисов полный провал. Если персоналу клиенты до лампочки, а важны только объемы выручки, то ожидать последующих визитов не приходится. Не надо раз в месяц кукарекать.

Стратегия должна обеспечить, чтобы в первый раз обслужили клиента так, чтобы он захотел приезжать еще 5-10 лет. Этим путем идут умные и ответственные фирмы, играющие вдолгую. И в перспективе рынок достанется им. Что же касается успеха мошенников, то таковы правила рынка: в успехе любого лохотрона виноваты не жулики, которые его организовали, а простаки, которые им отдали свои деньги.

И сотрудники, и клиенты, оценивают качество управления предприятием по состоянию туалетов — как руководство относится к туалетам, так и к персоналу, и к клиентам.

Представьте себя на месте клиента, которому приспичило, а в туалете нет туалетной бумаги. Или невозможно сесть на унитаз. Какие эмоции вы испытаете и какие впечатления будут у вас об этом сервисе? Какие слова вы передадите по сарафанному радио?

Проблему туалетов создают и хозяева, и клиенты. С ней борются во всех странах:

♦ в лучших ресторанах сейчас уборщик входит в туалет после каждого посетителя;

♦ в магазине «Икея» в Москве администрация, отчаявшись бороться с лужами возле писсуаров, заменила все писсуары одним желобом из нержавейки, постоянно омываемым водой;

♦ в одном из сервисов в США в туалете на стене плакат: «Не бросайте окурки в наши писсуары — мы же не ссым в ваши пепельницы!»

Управление сарафанным радио

Не бывает устных отзывов, если не о чем говорить. Главное — превзойти ожидания клиента. Если клиент получил сервис, которого ожидал, он уедет и забудет о предприятии. Клиент запомнит вас, если вы превзошли его ожидания. Люди не станут постоянными клиентами, если они не помнят о вас. Устные отзывы говорят о признаках отличия вашего сервиса от других.

Сами по себе отзывы не появятся.

Предоставить появление отзывов воле случая — самоубийство. Необходимо формировать содержание отзывов и процесс их появления. Вкладывайте в головы клиентам нужные слова о ярких отличиях вашего сервиса от конкурентов — зомбируйте их.

Научите персонал внушать нужные отзывы клиентам.

Принцип простой: даже глупость, повторенная достаточно большое количество раз, записывается в подкорку мозга и становится абсолютной истиной, логически не анализируемой. Пробивается психологическая защита, и навязываемый рекламный слоган становится как бы частью человека, заражает его, как вирус.

Устранить демотивацию клиентов

У персонала некоторых дилеров ощущение власти над зависимым клиентом возбуждает:

♦ или воровской азарт «обуть лоха»;

♦ или оргазм лакея, плюнувшего в суп господам;

♦ или люмпеновскую страсть жечь собственников;

♦ или зэк-овскую жажду мщения всем не сидевшим;

♦ или нквд-шный садизм палачей;

♦ или вертухайский зуд издевок над заключенными.

Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра. Вместо коллектива образуется шайка.

Люди не доверяют многим официальным дилерам, у которых обслуживаются.

Руководители наших предприятий часто недооценивают"человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние и перспективы.

А эти люди — вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.

Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.

Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:

♦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);

♦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;

♦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: — Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться — у вас будет шанс исправить положение вещей.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы.

Внутренние и внешние клиенты

Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?

Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.

А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.

Внешний клиент — потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.

Внутренний клиент — любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.

Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов — сотрудников.

Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.

Клиентами для управленцев являются сотрудники — организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов — вот обязанности менеджеров.

Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.

Конец ознакомительного фрагмента.