Методология

Владимир Николаевич Верхоглазенко, 2023

В середине прошлого века в Советском Союзе родилось новое движение, получившее название – методология. Это движение сначала проявилось в виде Московского логического кружка (МЛК) под руководством Зиновьева А.А. Позже лидерство в движении подхватил Щедровицкий Г.П., а само движение стало называться Московский методологический кружок (ММК). Среди членов ММК были такие известные личности, как М.К.Мамардашвили, Б.А.Грушин, В.А.Лефевр, Н.Г.Алексеев, О.И.Генисаретский, Анисимов О.С., В.М.Розин и др.Принято делить историю ММК на два этапа: "семинарский" (до 1979 г.) и "игровой", который начался после проведения в 1979 г. под руководством Щедровицкого Г.П. первой Организационно-деятельностной игры (ОД-игра). Книга посвящена раскрытию роли методологии как мощного аналитического сервиса стратегического управления. Рассмотрена логика возникновения нужды в методологическом обеспечении управления и научного исследования, а также введены два типа методологической экспертизы.

УПРАВЛЕНИЕ, КОНСАЛТИНГ И ПОЯВЛЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Становление организации

Здесь мы с вами рассмотрим путь организации от"младенчества"к вершине ("акмэ") своего развития — к регулярно саморазвивающейся компании, где развивающие изменения в компании осуществляются не путем случайного перебора вариантов, а в строгом соответствии с сутью дела. Последние главы раздела посвящены развивающемуся консалтингу. Мы включили их в книгу только потому, что только наличие развитого, методологически оснащенного консультационного сервиса дает гарантию организации выхода на высший уровень своего развития. Выход компании к вершине самостоятельно представляется очень маловероятным, по причинам, рассмотренным ниже. Но если такое и возможно ("чего в жизни не бывает?"), то это те единичные случаи, которые никак нельзя брать за правило.

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты (от крупнейших корпораций до малого бизнеса), убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше"в строю"сторонников принципов"работало раньше, будет работать и впредь","только не надо ничего выдумывать","от добра — добра не ищут"и т.п.. Суровая изменяющаяся реальность"косит их ряды"в самую первую очередь, невзирая на"чины, звания и заслуги". Словосочетанием"управление изменениями"уже никого не удивишь — оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс. Особенно в контрасте с управленческими реалиями"застойных"лет советского периода.

Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными."Всеобщее управление качеством","реинжиниринг бизнес-процессов","методика"шести сигм","бережливое производство"и многие другие"системы", входящие и выходящие из"моды", дают (давали) положительные результаты по внедрению изменений, к сожалению, не везде и не всегда. Во всяком случае, разочарований они несли с собой больше, чем удач. В чем тут дело, и как быть?

Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы"издалека", опираясь на концептуальные различения в духе"генезиса"некой усредненной организации как рыночной единицы.

Но перейдем непосредственно к тезису о самодостаточности управления.

Для начала вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс своего воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье — процессы интимные, и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства,"холит и лелеет"свой коллектив. Все в нем по-домашнему просто и душевно. Сама мысль приглашения"чужого"выглядит дикой, кощунственной и предательской по отношению к родному коллективу.""Чужой"обязательно вероломно нарушит сложившийся пиетет и, ни в чем особо не разбираясь, неуклюже вмешается в тонкие хитросплетенья душевных отношений в коллективе. А то и начнет давать свои не соотнесенные с ситуацией обезличенные советы и, в итоге,"наломав дров", уйдет, не заботясь о будущем компании. Нет уж, спасибо — сами разберемся в своих проблемах". Таков примерный ход рассуждений руководителя на рассматриваемой начальной стадии развития организации.

Такой тип организации принято называть"семейным". В компании преобладают неформальные отношения, отсутствуют строгие разделения функций, присутствует высокая мотивация сотрудников, культивируется взаимопомощь и взаимовыручка… В общем, небольшой коллектив представляет из себя команду естественного типа.

Низкая степень формализованной организации"семейного"типа обеспечивает гибкость ее реагирования на внешние благоприятные и неблагоприятные факторы, стимулирующие внутренние изменения. Сами изменения внедряются"на одном энтузиазме", благодаря, в том числе, компактности организации, с большой вероятностью успеха. Нужен ли в этой ситуации внешний помощник? Вопрос, безусловно, риторический. Руководству на данной стадии развития организации хватает естественно-природных управленческих навыков для удовлетворительного управления. Если бы это было не так, то организация"погибла"бы на еще более ранних фазах своего существования.

Естественно, генеральный директор при возникновении затруднений в процессе управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации¹. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица, принимающего решения, и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что в целом управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом, система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции:"исполнительские позиции","управленческая позиция","позиция заказчика","сервис исполнительской деятельности"и"сервис управления"(см. сх. 1)².

Схема 1. Генезис позиционной системы организации

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет"прошагать"без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных специалистов, но и имеет полноценную ролевую структуру³, способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается в сторону обучения исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу⁴. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений, и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего консультанта. Эту причину следуют считать основной, особенно при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью⁵:

Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;

Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы — проще заплатить консультанту;

Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном — при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно"дурных наклонностей"подростка⁶.

Конкретные, видимые причины обращения к консультанту могут быть самыми разнообразными: общеуправленческие (оргструктура, система принятия решений, управляемость исполнительского звена и пр.), предметные (финансы, персонал, маркетинг и пр.) и пр. Но конкретные причины деструкций являются, в большинстве своем, следствием скрытых глубинных проблем, о которых руководство может даже не догадываться. Например, отсутствие творческой инициативы у сотрудников может являться следствием не их природной пассивности и рутинизированности, а реализуемого авторитарного стиля управления, который по свой сути блокирует инициативу исполнителей. Высокая хаотичность во взаимодействии сотрудников может быть не следствием неорганизованности последних, а результатом недоработок руководства в плоскости нормативного прописания межфункциональных взаимодействий. Снижение объема продаж может иметь под собой"почву"неверной или устаревшей сбытовой политики компании. И т.д.

Хочется обратить внимание читателя на одно очень важное обстоятельство. Если углубляться в корневые причины любых внешне проявленных деструкций и"болезней"организации, то в два-три логических шага мы неизменно приходим к причине причин — к руководству компании. И в этом нет ничего удивительного: снятие затруднений в деятельности исполнительских звеньев есть прямая обязанность управленца (см. сх. 2). Если однотипные трудности регулярно воспроизводятся, то это, в конечном счете, есть факт недоработки вышестоящего руководителя⁷.

Схема 2. Помощь руководителя в преодолении затруднений исполнителем

Последний тезис верен даже в том случае, когда кажущейся причиной конкретных затруднений является исполнитель. Поясним этот момент немного подробнее. Деструкция воспроизводится по ближайшей причине, связанной с низкой мотивацией и/или недостаточным профессионализмом. Но ведь адекватную мотивацию и соответствующий требованиям профессионализм должен обеспечить руководитель. Для этого он должен сделать более эффективной систему мотивации и/или организовать необходимое дообучение исполнителя⁸ собственными силами или с помощью бизнес-тренера."Хронически"профессионально непригодных сотрудников нужно заменять на тех, кто в достаточной степени соответствует требованиям профессиональных норм или хотя бы легко"обучаем"⁹. Поэтому совершенно бесполезно наказывать или менять исполнителей, если не работает система в целом, которая в принципе бы исключала воспроизводящиеся ошибки.

Если руководитель не делает того, что требует от него по функции"само дело", то вполне логично обратить внимательный взор на него самого и попытаться понять: в чем причина такой недоработки? При этом если речь идет о руководителе среднего звена, то поскольку он является исполнителем для вышестоящего менеджера, применив ту же логику размышлений, мы"упремся"в недоработку последнего. В конце концов, ответственность за малую дееспособность всей управленческой системы лежит именно на первом лице организации.

Ссылки на неблагоприятные внешние условия хозяйствования как на причину"упадка"в деятельности можно всерьез рассматривать в объективно затухающей отрасли, когда плохи дела у всех компаний данной отрасли. Но и здесь может возникнуть вопрос о том, как осуществлялись стратегическое планирование и прогнозирование в последние годы, и как учитывалась при этом общая тенденция"умирания"отрасли.

Общее правило состоит в том, что лицо, принимающее решение,"себя как причину"воспроизводящихся проблем в работе компании не воспринимает или, в лучшем случае, рассматривает лишь в самую последнюю очередь. Когда отброшены все другие версии. Но до этого дело доходит очень редко. Как следствие, основная"борьба с проблемами"на деле ведется на периферии источников проблем, т.е. с последствиями второго-третьего порядка (ужесточается дисциплина, увеличивается или уменьшается количество работников отдела, вводятся новые контрольные процедуры и т.п.).

Неспособность критически отнестись к собственным аналитическим и организационным действиям и поправить себя лишает перспективы всю иную активность по преодолению трудностей и проблем. Особенно остро данная проблема проявляется при авторитарном руководителе, т.к. он менее других склонен к самокритике и восприятию внешней критики (которая, впрочем, очень быстро становится редкостью в условиях автократии).

Ответственный руководитель рано или поздно начинает осознавать, что дальнейшее упорство в вопросе о своей самодостаточности ведет к началу упадка его дела. Что собственного управленческого потенциала становится недостаточно для решения нарастающих проблем. Что привлечение консультанта не"бросает тень"на уровень профессионализма, и что пора честно признаться себе в объективной необходимости внешней помощи.

Управление компанией и необходимость изменений

Любое управление включает в себя разработку, принятие и реализацию решения. На выполнение каждой из этих процедур, так или иначе, существенное влияние оказывают личностно-профессиональные особенности руководителя (или управленческой команды), темперамент, индивидуальные склонности, привычки, предпочтения и т.п. К примеру, спонтанность и эмоциональность аналитики негативно отражается на разработке решения, нерешительность аналогичным образом влияет на процесс принятия, а неумение"ладить"с людьми — на реализацию принятого решения.

Впрочем, не только управленческий процесс, но и вся компания является своего рода"слепком"характера первого лица, вбирая в себя его достоинства и недостатки. Так что, зная характер руководителя организации, можно заочно сделать довольно точный"портрет"компании и наоборот. А поскольку на разных стадиях развития организации требуется различный комплекс ее способностей, то зачастую качества, приносящие успех на одной стадии, становятся препятствием для продуктивной деятельности на другой. Так, гиперактивность основателей компании с минимумом аналитики, желательные на старте предприятия, выступают главным негативным фактором при необходимости тонкого позиционирования компании в сложных условиях жесткой рыночной конкуренции, где непродуманная активность может стать гибельной для организации.

Мы приходим к положению о ранней или поздней исчерпанности естественно-природных управленческих задатков, навыков и опыта основателей-руководителей в деле эффективной организации труда в компании. Эта исчерпанность наступает тем ранее, чем менее готовы основатели-руководители изменяться под давлением изменяющихся внешних и внутренних условий деятельности в сторону более адекватного соответствия этим условиям. Сначала это приводит к мелким трудностям, затем объем трудностей существенно нарастает, сигнализируя об обострении противоречий между способами ведения деятельности и изменившимися объективными требованиями. Если на сигналы отвечают выборочными и"косметическими"изменениями или реагируют на вторичные деструкции, противоречия уходят вглубь, увеличивая при этом размеры будущих неблагоприятных последствий и приближая организацию к ее закономерному кризису (см. сх. 3).

Схема 3. Неизменность организации как условие кризиса

Таким образом, подобно тому, как"рыба гниет с головы", потеря организацией своей адекватности внешним условиям начинается с"закостенелости"управленческого звена, если оно игнорирует новые существенные факторы деятельности или идет лишь на поверхностные изменения в исполнительских звеньях, обходя при этом реформами себя, как важнейший элемент системы деятельности. И чем динамичнее микро — и макросреда жизни компании, тем более стремительными темпами она направляется навстречу своему кризису¹⁰.

Итак, налицо принципиальная проблематизация тезиса"о самодостаточности системы управления компании"."Последний рубеж"этого тезиса можно сформулировать так:"в динамичных условиях компания может обладать самодостаточностью в управлении только при наличии и реализации способности к соответствующим изменениям (т.е. к своевременным и адекватным объективной необходимости). Подчеркнем: далеко не всякие изменения ведут к адекватности новым требованиям. Здесь кроется еще одна трудность, с которой сталкивается управленческая система, готовая включить в список изменяемых элементов и себя: как изменять систему деятельности неслучайным образом? Здесь вопрос не только (и не столько) в технологии проведения изменений (реализационная часть), но и в разработке содержания изменений под вызовы нового времени (аналитическая часть). Подход со свернутой аналитикой — метод проб и ошибок — в данной ситуации весьма опасен и ведет к большим рискам. В конечном счете, по технологии управления изменениями могут быть успешно внедрены малозначимые или даже вредные новшества. Требуются не просто полезные изменения, а те, которые переводят организацию на новый качественный уровень для стабильного функционирования в новых условиях. Другими словами, речь идет о развитии компании.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Здесь и далее мы рассматриваем наиболее общий вариант. В реальной практике, разумеется, есть исключения из общей линии генезиса организации, которые мы оставим за рамками нашего повествования в силу концептуального характера наших размышлений.

2

См. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев М., 2002.

3

См. главу по управлению развитием команды.

4

Т.е. менеджмент этого уровня, во-первых, связывает все недостатки деятельности с «неправильными» исполнителями, а во-вторых, рассматривает в качестве деструктивного элемента звено, ближайшее к месту, где проявляются симптомы, в то время как в реальности сбой в цепочке создания ценности может воспроизводиться значительно «выше по течению».

5

Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6

Чаще всего такая ситуация возникает при достижении подростком переходного возраста. До этого периода родители могут считать себя большими специалистами в вопросах воспитания, и только созревание у подростка собственного «Я» начинает создавать большие трудности у родителей.

7

Варианты типичных «разрывов» деятельностных процессов изложены в четвертой главе данной книги.

8

Вместо этого часто слышатся роптания измученного руководителя «с кем приходиться работать», «все приходится делать самому» и пр., в которых обычно угадывается скрытое высокомерие и чувство собственного превосходства управленца.

9

Мы имеем здесь в виду известную типологию сотрудников: (1) «невменяем», (2) «вменяем, но необучаем» и (3) «вменяем и обучаем» (четвертый формальный тип «невменяем, но обучаем» есть нонсенс по своему содержанию). Как легко догадаться наиболее предпочтительный вариант работника «вменяем-обучаем», а совершенно неприемлем, особенно в «эпоху перемен» — (1) «невменяем-необучаем». Компании, в которых преобладают сотрудники последнего типа, в динамичных условиях обречены на гибель.

10

Аналогия из мира природы: как известно из теории эволюции, именно приспособляемость к изменяющейся среде обитания явилась главным условием выживания особей.