Не Горе от ума. 10 триггеров бизнесмена

Анна Фортова

Реальные кейсы снижения бизнес-рисков от финансиста, проработавшего в крупных компаниях разных отраслей экономики.Советы и идеи для действующих и потенциальных предпринимателей по 10 ключевым проблемным зонам деятельности предприятия, которые помогут не только выявить риски и снизить возможные потери, но и покажут на скрытые возможности роста прибыли.

3. Предоплата или скидка. Стоимость денег во времени

В рамках изучения бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности, все финансисты изучают такое понятие, как ликвидность. Условно — это скорость превращения активов (любых) в деньги. В рамках академической науки, существующие формулы дают очень общее понятие того, что каждый актив — это некая форма замороженных денег.

Но есть одно важное понятие, которое должно уложиться в вашей голове, что ликвиднее денег, могут быть только деньги. И здесь, важно понимать, что, представляя скидки или выставляя правила взаиморасчетов с контрагентами, менеджер должен четко понимать стоимость денег, как рыночную, так и конкретно для его бизнеса.

Почему эта стоимость не одинакова для всех предприятий?!

Не для всех предприятий один и тот же банк предложит одинаковые условия кредитования. Причем, здесь играет роль не только срок и процентная ставка кредита, но объем легко получаемых заемных кредитных средств. У разных бизнесов и предприятий эти условия будут разные.

Кроме того, не забываем про такой фактор риска, как обеспечение кредита.

И еще один неочевидный фактор: скорость оформления кредита.

Поэтому работая с деньгами важно бороться за каждый живой рубль, и начинаем это делать с выручки:

Считается, что в большинстве видов предприятий такая история, как планирование выручки вызывает очень много вопросов и неуверенности.

Впервые с планированием выручки я столкнулась, работая в крупном издательстве. Помимо статистических данных по ежегодным продажам, выпуску изданий, темпу прироста продаж, планирование выпуска продукции включало обязательное согласование с коммерческим отделом. То есть на стадии планирования производства продукции, коммерческий отдел формировал обязательства по его продаже.

Если уходить в глубину процесса, то по каждому изделию, а в нашем случае тиражу издания создавался календарь продажи, каждый менеджер, разбирал плановый тираж в рамках своих каналов продаж и клиентской базы.

Это важно, чтобы продавец понимал запросы рынка, и чтобы, производство выполняло заказ своего продавца. Думаю, эту связку не стоит объяснять — это основа бизнеса. Мы работаем не ради процесса, а ради результата.

Конец ознакомительного фрагмента.