Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов

Анна Егорова, 2023

Вовлеченная команда – краеугольный камень в работе любой компании. Если у сотрудников горят глаза и болит душа за общее дело – бизнес растет и процветает. Если опускаются руки – буксует на месте. Эта книга – руководство по повышению вовлеченности коллектива с учетом российского менталитета. Автор, HR-эксперт Анна Егорова, более 10 лет разрабатывала и проверяла свою методику, сотрудничая с бизнесом разного масштаба. В основу ее книги легли более 100 интервью с HR- и топ-менеджерами отечественных компаний и более 150 реальных кейсов. Автор подробно объясняет, как самостоятельно измерять вовлеченность коллектива, разрабатывать и внедрять эффективную систему мотивации, повышать уровень привлекательности HR-бренда вашего бизнеса, сохранять ценных сотрудников в кризисы. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Часть I. Что такое вовлеченность и как она влияет на результаты бизнеса

Глава 1. Что такое вовлеченность

Вспомните состояние, когда вы буквально горели новой идеей, хобби, задачей, проектом. Чувствовали вызов и азарт преодолеть трудности. А в конце — гордость и желание повторить. Описанное состояние и есть вовлеченность.

Профессор Бостонского университета Уильям Кан первым заговорил о вовлеченности (engagement) в 1990 году^[1]. Он выделил три аспекта вовлеченности сотрудников: физическая активность (степень, в которой сотрудники тратят физические и умственные усилия при выполнении работы), познавательное взаимодействие (понимание своей роли и общей картины, а также значения, придаваемого их работе), эмоциональная вовлеченность (уровень доверия к ценностям и миссии компании).

Кан определял вовлеченность как приверженность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди активны и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения^[2].

Идеи Кана нашли отклик у многих исследователей: его определение расширили другие эксперты; впоследствии появились различные методологии и способы изучения вовлеченности в бизнесе, программы ее повышения. В настоящее время мы можем найти множество определений данного термина:

✓ физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше (Wikipedia);

✓ постоянное усилие на работе, интенсивность отношений между сотрудником и работодателем, приверженность делу в среде, которая поддерживает и способствует производительности, готовность и способность сотрудников внести вклад в успех компании (Willis Towers Watson);

✓ вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о компании при общении с коллегами, клиентами и друзьями; связывает свое будущее с этой компанией; мотивирован и прилагает дополнительные усилия при работе на компанию (Kincentric, Aon Hewitt);

✓ сила умственной и эмоциональной связи, которая существует между сотрудниками и местом работы (Quantum Workplace);

✓ качественное описание и количественная оценка характера отношений между организацией и ее сотрудниками (Экопси Консалтинг).

Я определяю вовлеченность^[3] как показатель взаимоотношений «организация — работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию как место работы и оставаться в ней как можно дольше.

Исследователи вовлеченности сошлись во мнении: если у работников есть желание прилагать дополнительные усилия и добиваться лучших результатов, то это отражается на результатах бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность клиентов выше там, где трудятся вовлеченные сотрудники, вне зависимости от отрасли и размера компании.

Самые масштабные и известные исследования связи вовлеченности с результатами работы компаний регулярно проводит американский институт общественного мнения Gallup, основанный в 1935 году профессором-социологом Джорджем Гэллапом. За годы своего существования институт изучил данные о вовлеченности почти 2,7 миллиона сотрудников и более чем 112 000 команд в 54 отраслях бизнеса, в 96 странах мира. Gallup статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь на уровне подразделения между вовлеченностью сотрудников и показателями работы компании, среди которых: лояльность клиентов, рентабельность, продуктивность, текучесть кадров, производственный травматизм, отсутствие сотрудников (больничные, прогулы), безопасность клиентов и качество продукции^[4].

Компании с высоким уровнем вовлеченности на 21 % более прибыльны^[5], чем организации с низким. Это происходит за счет того, что вовлеченные сотрудники более активны и продуктивны, ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, стремятся не просто соблюдать правила и стандарты компании, а делать больше.

Моя знакомая Ольга искала клинику для проведения медицинской процедуры. Она обзванивала частные медицинские центры, но все операторы отвечали, что такой услуги у них нет. Никто и не пытался ей помочь, предложить что-то вне рамок инструкции. Только одна сотрудница записала номер Ольги и пообещала уточнить информацию. Она проявила чуть больше инициативы — именно ее клиника обрела новую благодарную клиентку. Ситуации, в которых результат компании зависит от конкретного менеджера, официанта, продавца, — не редкость.

Согласно другим масштабным исследованиям^[6], в компаниях с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким:

✓ на 12 % выше стоимость акций;

✓ на $ 27 000 в год больше объем продаж на сотрудника;

✓ на $ 3 800 в год больше прибыль на сотрудника;

✓ на 5–10 % выше уровень удовлетворенности клиентов;

✓ примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

У вовлеченных сотрудников, как правило, отличное настроение, они чувствуют удовлетворенность от проделанной работы и лучше обслуживают клиентов, а те возвращаются вновь и вновь, рекомендуя компанию друзьям и знакомым. В компаниях с высокой вовлеченностью производительность труда выше на 21 %, а подразделения, в которых работают вовлеченные сотрудники, допускают на 41 % меньше ошибок.

Вовлеченность влияет на результаты и в таких значимых сферах, как медицина. Исследование, проведенное Астонским университетом^[7] в 2011 году, показало, что уровень смертности пациентов был на 2,5 % ниже в медицинских учреждениях с высоким уровнем вовлеченности, чем в клиниках со средним уровнем данного показателя.

Высокая вовлеченность сотрудников снижает текучесть кадров на 59 %^[8], они на 87 % реже покидают организацию^[9]. Даже если сотрудник увольняется с должности, которая, на первый взгляд, кажется совсем незначительной, за его увольнение приходится платить высокую цену: повторный найм стоит более 30 % от годовой зарплаты сотрудника. Это расходы на поиск замены и последующую адаптацию новичка. Сумма складывается в том числе из стоимости рабочего времени участвующих в процедуре отбора сотрудников (HR-специалиста и руководителей), стоимости размещения объявления о вакансии на job-сайтах, затрат на оценку компетенций, выплаты бонусов по реферальным программам, гонораров кадровым агентствам и затрат на таргетинг в соцсетях. Производительность труда увольняемого в момент принятия им решения об уходе из компании снижается; чем дольше работал сотрудник, тем острее на его уход реагируют коллеги, уровень их стресса возрастает.

Благополучие и безопасность работников — приоритет во все времена.

В североамериканской пивоваренной компании Molson Coors обнаружили, что вовлеченные сотрудники в пять раз реже попадают в аварии. Руководство приняло решение внедрить программу, направленную на рост вовлеченности, благодаря чему компания за год сэкономила 1 721 760 долларов на затратах, связанных с безопасностью труда.

В компании Caterpillar, производящей строительное оборудование, рост вовлеченности сотрудников привел к ежегодной экономии в размере 8,8 млн долларов за счет сокращения убытков, прогулов и сверхурочной работы на европейском заводе, к увеличению прибыли на 2 млн долларов и числа довольных клиентов — на 34 %^[10].

Положительные стороны вовлеченности очевидны: высокововлеченные команды готовы делать больше и достигать выдающихся результатов; они инициативны, лояльны, клиентоориентированы, что в итоге влияет на уровень прибыли и успех бизнеса.

В таблице 1 я привожу типичные поведенческие проявления вовлеченных и невовлеченных работников.

Таблица 1. Признаки вовлеченных и невовлеченных работников

Глава 2. Вовлеченность и другие понятия

Удовлетворенность — это показатель того, насколько люди довольны своей работой. Раньше считалось, что она напрямую влияет на результаты бизнеса: люди трудятся с полной отдачей, когда на работе им все нравится. Однако человека могут устраивать условия труда, заработная плата, руководитель и коллеги, но при этом он будет не готов прилагать дополнительных усилий для достижения лучшего результата. Получается, что вовлеченность — нечто большее, чем просто удовлетворенность.

Однажды я измеряла вовлеченность в региональной оптовой компании. Согласно результатам опроса, уровень удовлетворенности сотрудников был равен 92 %, а вовлеченности — 67 %. У компании был шикарный офис рядом с метро, заработные платы выше рынка, отличный социальный пакет, дорогие подарки на праздники, корпоративы со звездами шоу-бизнеса. Люди работали в компании годами, текучесть была минимальной. Все было благополучно, кроме катастрофически низкой инициативы: сотрудники работали «от звонка до звонка». Собственник жаловался, что люди безразличны, безынициативны, с трудом воспринимают изменения, хотя он создал для них все условия.

По итогам опроса совместно с руководителями был составлен план мероприятий для улучшения ситуации, но, к сожалению, ничего не было сделано. Когда количество заказов сильно сократилось, и руководитель не смог поддерживать привычный уровень поощрения работников, в компании резко выросла текучесть. Люди и раньше хотели уйти, но их удерживал высокий уровень вознаграждения и комфортные условия труда, которых они не хотели лишиться.

Удовлетворенность влияет на то, как долго сотрудник будет оставаться в компании, на уровень сервиса, который он обеспечивает клиентам. При этом бессмысленно ждать от него инициативы, сверхрезультатов или позитивного отношения к переменам. Если уровень удовлетворенности выше уровня вовлеченности, работники всеми силами будут держаться за стабильность: рабочее место, доход и статус.

Если сотрудников «перекормить», их сложно будет вывести из зоны комфорта, напротив — чтобы не лишиться «насиженного места», из страха они могут жить по принципу «не высовывайся».

Какая уж тут инициатива?

Когда я пришла работать руководителем службы персонала региона «Сибирь» розничной сети «Техносила», продавцы-консультанты там зарабатывали существенно выше рынка. Руководители не знали проблем с поиском сотрудников — существовала буквально очередь из кандидатов. Во время кризиса 2008 года продажи резко упали, а напрямую зависевший от них уровень вознаграждения продавцов уменьшился до МРОТ. Многие сотрудники стали уходить к конкурентам или в другой бизнес, меняли профессию в поисках стабильности. Эта ситуация позволила увидеть, кто из директоров имел сильную культуру и слаженный коллектив, то есть умел создавать вовлеченность. Пока одни менеджеры жаловались на политику компании, кризис и просили вернуть заработные платы, другие работали с настроением коллектива и смогли сохранить команду даже в такой непростой период. К сожалению, они были в меньшинстве. Таких лидеров я всегда ставлю в пример коллегам.

Вовлеченность и удовлетворенность — разные понятия, но это не значит, что удовлетворенность можно игнорировать. Чтобы сотрудник мог сосредоточиться на рабочих задачах, нужно учесть все «гигиенические» факторы: условия труда, уровень заработной платы, отношения в коллективе. Сами по себе они не мотивируют на достижение лучших результатов, однако неудовлетворенность ими приводит к жалобам сотрудников и расставанию с компанией.

Ирина, HR-директор с 10-летним опытом в разных сферах бизнеса, переехала в другой город и сразу же нашла работу в компании по розничной продаже женской одежды. Работа вдохновляла и приносила удовольствие: собственник предоставил ей полную свободу для творчества, перед ней стояли амбициозные задачи, система вознаграждения мотивировала, хотелось вывести компанию в лидеры. Единственное, что ее смущало, — это офис: добираться два часа, рядом барахолка, внутри некомфортно, техника и мебель старые, интернет медленный, отсутствие какой-либо учетной программы для ведения кадрового делопроизводства. Когда она соглашалась на работу, руководитель озвучил, что имеет амбициозные планы по захвату рынка и в скором времени планирует переехать в новое здание в центре, обновить мебель, технику и купить все необходимое. Спустя три месяца Ирина поняла, что это вряд ли произойдет. В это же время она получила предложение от другого работодателя, на которое с радостью ответила согласием.

Сложно поддерживать высокий уровень вовлеченности, когда удовлетворенность низкая. Она должна быть достаточной, чтобы сотрудник не испытывал дискомфорт.

Однако ключевым фокусом внимания должна быть вовлеченность. Ее иногда путают с лояльностью.

Если вовлеченность — это готовность делать больше, то лояльность — это своего рода привязанность.

Если вовлеченные сотрудники — это активные игроки на поле, то лояльные — это болельщики. Им не все равно, но они не прилагают сверхусилий. Любой компании прежде всего нужны активные игроки, которые будут стремиться к лучшим результатам и двигать ее вперед.

Вовлеченность также нередко путают с мотивацией. Но мотивация может быть и позитивной, и негативной: вспомните метафоры «морковки» или «кнута и пряника». В фильме «Американцы» (1992) герой Алека Болдуина агент Блейк приезжает в провинциальное подразделение агентства недвижимости из центра, чтобы повысить мотивацию местных агентов и, соответственно, увеличить продажи. Свою речь он начинает с угрозы увольнения агентов: у них есть ровно неделя, чтобы попасть обратно. Блейк объявил конкурс на лидера продаж. Главный приз — кадиллак, второй — набор кухонных ножей, третий — увольнение. В этом примере мы видим и «кнут», и «пряник».

Вовлеченность подразумевает создание условий, в которых возникает желание прилагать дополнительные усилия не под внешним воздействием (позитивным или негативным), а самостоятельно. Получается, вовлеченность всегда со знаком плюс.

Вовлеченность сотрудников — это не просто чувство, это действия. Это заинтересованность в успехе бизнеса и преследование стратегических целей. Повышение вовлеченности сотрудников требует времени, планирования и усилий, выстроенной стратегии и системы, но приносит дивиденды и является ключевым компонентом производительности, прибыльности и удержания сотрудников. Отдельные мероприятия: зажигательные речи первого лица компании, корпоративы — не способны создать стойкий долгосрочный эффект, они лишь ненадолго заряжают энергией, а потом их эффект исчезает. В правильной атмосфере работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

Вовлечение сотрудников не является ни целью, ни инструментом. Это больше среда, культура компании, где люди могут максимально раскрыться и благодаря этому ведут компанию к успеху.

Итак, подытожу. Вовлеченность не следует путать с удовлетворенностью, лояльностью, увлечением и мотивацией. Это система ценностей, которую разделяют и которой придерживаются все сотрудники компании. Настоящая вовлеченность формируется усилиями команды руководителей, внимательных к потребностям людей и создающих атмосферу, способствующую раскрытию потенциала сотрудников.

Глава 3. Факторы вовлеченности

На вовлеченность сотрудников влияет множество факторов, удовлетворенность которыми снижает или повышает ее уровень. Эти факторы можно разделить на четыре основные группы: политика компании, климат в коллективе, организация труда и самореализация.

Факторы первой группы — политика компании — наделяют работу сотрудников смыслом и ориентируют на результат.

Людям важно понимать, что их работа значима.

Поэтому миссия, стратегия, видение и ценности способны вдохновить людей и помочь им почувствовать себя частью чего-то большего. Ценности являются своеобразным фильтром, позволяющим привлекать и удерживать в компании «своих» людей. Из них вырастает сильная корпоративная культура, благодаря которой сотрудники могут рекомендовать компанию как лучшее место для работы и гордятся принадлежностью к ней.

Отлаженные бизнес-процессы, четкие и прозрачные инструкции поддерживают вовлеченность. А двойные стандарты, расхождение слов и дела у руководства сбивают с толку и отвлекают от качественного выполнения обязанностей.

Осведомленность о делах и перспективах развития компании положительно влияет на результаты сотрудников, поэтому успешные лидеры налаживают внутренние коммуникации. Они устанавливают прочный контакт с командой и обеспечивают эффективное взаимодействие между коллегами.

Факторы второй группы — климат в коллективе.

Атмосфера доверия и поддержки, возможность прямо и откровенно задавать друг другу вопросы и обсуждать то, что беспокоит, дают людям чувство уверенности в завтрашнем дне.

В такой среде сотрудники становятся более искренними, не боятся проявлять инициативу и добиваются лучших результатов.

Отношения с руководителем крайне важны для создания вовлеченных команд. Люди ценят, когда менеджер видит в них в первую очередь человека, а уже потом работника. Поэтому успешные лидеры создают культуру доверия и поддержки, тем самым привлекая таланты и превосходя конкурентов.

Факторы третьей группы — организация и условия труда. Комфортный офис, безопасность работы и наличие необходимых ресурсов повышают производительность труда. Сотрудники реже уходят на больничный, меньше «прогуливают», снижается риск несчастных случаев на производстве, уменьшается текучесть кадров.

Уровень заработной платы — критерий, на который обращают внимание соискатели и который влияет на привлекательность бренда работодателя. А справедливая оплата труда — прямой показатель того, насколько компания ценит вклад сотрудника в общее дело. Размер и справедливость вознаграждения, прозрачность критериев оплаты труда существенно влияют на стабильность персонала.

Людям важно знать, чего от них ждут на работе. Поэтому наличие понятных целей должности, четких и ясных границ, задачи в соответствии с квалификацией, адекватная рабочая нагрузка влияют на вовлеченность команд.

Факторы четвертой группы связаны с самореализацией. Признание — один из мощных мотиваторов: оно повышает самооценку сотрудников, показывает ценность их вклада в общее дело. Эффективные лидеры благодарят людей за хорошо выполненную работу как можно чаще и делают это разными способами.

В условиях постоянной нестабильности на рынке труда людям важно сохранять ощущение, что они могут управлять своей карьерой. Это помогает им обрести уверенность и возможность хотя бы частично прогнозировать будущее. Компаниям следует помогать людям в развитии, способствовать освоению новых знаний и навыков, поощрять обучение.

Каждый драйвер предполагает свои способы мотивации, поэтому важно определить, какой из них является ведущим для той или иной категории персонала. Выявить такие факторы позволяет исследование вовлеченности.

Примечания

1

Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of management journal. 1990. V. 33. № 4. P. 692–724.

2

«I defined personal engagement as the harnessing of organization members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances» (Kahn, 1990, p. 694).

3

Анна Егорова. Методика исследования вовлеченности / https://groupbr.ru/services/otsenka-vovlechennosti/metodika-issledovaniya-vovlechennosti/

4

The brief on Gallup’s 10th meta-analysis. Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study.

5

Там же.

6

O-Burne T. History of employee engagement — from satisfaction to sustainability. 2013 / https://www.hrzone.com/engage/employees/history-of-employee-engagement-from-satisfaction-to-sustainability

7

Там же.

8

The brief on Gallup’s 10th meta-analysis. Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study.

9

Corporate Leadership Council. Driving performance and retention through employee engagement. Vol. 14. Washington, DC: Corporate Executive Board, 2004.

10

Society for Human Resource Management. Developing and Sustaining Employee Engagement / https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-and-samples/toolkits/pages/sustainingemployeeengagement.aspx