PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Анна Белова, 2021

Трансформация бизнеса – непростая задача для любого руководителя, она требует разносторонних компетенций и специфических навыков. Управление изменениями стало отдельной дисциплиной менеджмента, и на эту тему написано много книг. Перед вами уникальное издание – впервые своим практическим опытом и примерами из живой бизнес-практики делится российский топ-менеджер, специалист международного уровня, эксперт Всемирного экономического форума. Анна Белова проработала более 35 лет в реальном секторе экономики, участвовала более чем в двух десятках проектов по трансформации отраслей и компаний. В книге она делится собственной методологией подготовки компании к трансформации и управления изменениями, описывает типовые ситуации, предпосылки успеха и причины неудач, дает правила развития эмоционального интеллекта руководителя, который является залогом успешной работы лидера изменений.

Введение

Меня часто спрашивают: «Управление изменениями — это что?» На мой взгляд, проект по управлению внедрением изменений чем-то сродни выходу Сталкера из замечательного фильма Андрея Тарковского в очередную полную ловушек «зону».

Это в первую очередь трудная и часто неблагодарная работа по постоянному изменению себя, своего бизнеса или своей жизни, без которой сегодня вы рискуете остаться в аутсайдерах. Это неизменно серьезный личный вызов и внутренняя борьба с обстоятельствами, с привычками, с коллегами, которые не заинтересованы в изменениях. Вместе с тем каждый новый проект несет с собой особый драйв, что испытывает капитан, который отправляется в путешествие в надежде открыть новый материк. В предстоящем путешествии его и команду ждут встречные ветра, сложные проблемы, которые требуют порою болезненных решений, риски, штормовые ситуации и неожиданности. Но я точно знаю: если пройти этот путь до самой цели, то полученное профессиональное удовольствие, уважение коллег и команды, ну и, конечно, новый опыт с лихвой покроют все стрессы и неприятности, которые придется переживать по пути.

Однажды в ответ на вопрос, с чем можно сравнить проект по управлению изменениями, я сказала, что с рискованной экспедицией, с подъемом на горную вершину, с путешествием к неизведанным берегам.

Сегодня управление проектами внедрения изменений — это абсолютно необходимая компетенция. Вопрос стоит так: «Меняйся или умри».

Мы живем в мире, где изменения происходят постоянно. Меняются все быстрее и быстрее наши представления о свойствах этого мира, появляются новые технологии, способы исследований и выработки научных гипотез, методы коммуникаций. Складываются ситуации, например, нынешняя пандемия коронавируса, которые внезапно кардинально меняют глобальные логистические цепочки, структуру экономики во многих странах, нашу повседневную жизнь, образ действий и мышления многих людей. Это необратимо меняет бизнес-модели, стратегии и культуру многих компаний. Вместе с тем еще не все отчетливо понимают, что мир постоянных форм безвозвратно ушел. На пороге новые вызовы: технологическая сингулярность, непредсказуемая событийность, стремительный выход на плато коммерческого использования совершенно новых технологий, коммуникационная революция, повсеместное формирование и распространение новых бизнес-моделей. Как следствие, происходит очень быстрая смена лидеров — компании, которые еще вчера занимали верхние строчки в рейтингах и были уверены в незыблемости своего лидерства, сегодня уходят в небытие. Появляются новые бизнес-экосистемы, новые методы удовлетворения потребностей потребителей, новые сервисы, меняются модели организации финансовых систем. Нас ждет замена людей машинами в значительной части профессий, новая генетика, новые знания, компетенции и возможности человека… Последствия этих вызовов сегодня мы даже не можем оценить в полной мере.

На мой взгляд, сложные условия, в которые пандемия и коронакризис поставили человечество, стали трамплином, перекинувшим нас на 5–7 лет вперед в цифровой мир. Хотим мы этого или нет, такие неожиданные кризисы, вызванные новыми инфекциями, изменениями технологических ландшафтов или появлением совершенно новых технологий, будут происходить все чаще. Каждому из нас надо быть к этому готовым. Каждому надо учиться анализировать, планировать и управлять изменениями, набирать опыт принятия решений в условиях неопределенности, развивать набор новых компетенций, как профессиональных, так и «мягких навыков» из сферы эмоционального интеллекта.

Мы уже приплыли в мир, где неопределенность стала новой нормальностью. Термин «новая нормальность» (new normal) прочно вошел в лексикон футуристов, экономистов и бизнес-менеджеров. В этих условиях совершенно очевидно: если ты не меняешься, то волна нового уклада экономики смоет тебя очень быстро. Как удержаться на плаву? Только научившись постоянно изменяться.

Когда я говорю о необходимости развития навыков управления изменениями, то имею в виду не только умение внедрять изменения в бизнесе. Принципиально важно уметь использовать эти навыки для адаптации самих себя и своей жизни к непрерывно меняющейся внешней среде. Надо постоянно заставлять себя анализировать и совершенствовать знания и компетенции, чтобы оставаться востребованным и быть не пассивным, а активным игроком, влияющим на процессы изменений в окружающей жизни. В сегодняшних условиях как воздух необходим вживленный в ткань привычного управления ежедневный процесс управленческих и технологических трансформаций. Как сказала Королева Алисе в сказке Льюиса Кэрролла, у нас «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Отдельно хочу напомнить, что каждый новый технологический уклад приводил к смене промышленных лидеров, вызывал глубокие управленческие, структурные и ментальные изменения. Начиная с появления станков и конвейеров и до возникновения основанных на массовых коммуникационных технологиях «Uber-подобных» моделей удовлетворения потребностей клиентов вперед вырывались те компании, которые первыми создавали или меняли свою бизнес-модель на новую. Именно они становились лидерами и локомотивами новой экономики. В основе этого процесса лежит не только понимание направлений развития технического прогресса. Ключевым фактором является способность увидеть новые вызовы и возможности и быстро провести необходимые изменения или настройки, диверсифицировать или поменять бизнес-модель, реализовать новую бизнес-идею. А для этого необходимо менять привычные формы ведения бизнеса и начинать создавать модель гибкого адаптивного управления, настроенного на абсорбцию всего нового. Сегодня нужны менеджеры, хорошо понимающие, что время вертикальных башен из слоновой кости давно прошло, менеджеры, готовые к рискованным шагам по кардинальному изменению существующих управленческих и бизнес-моделей, к внедрению новых технологий и новых форм распределенной коллективной деятельности. Только компании с креативным менеджментом, гибкими и адаптивными системами управления смогут подняться на лидерские позиции и тем самым дать шанс нашей экономике занять достойное место в общем глобальном экономическом ландшафте.

Управление изменениями — это и новая профессия, и образ жизни. Однако речь идет не только о развитии базовых управленческих компетенций и постоянном пополнении багажа профессиональных навыков, но и об особой персональной ответственности и мощном профессиональном драйве. Все дело в том, что каждый проект особенный и не похож на предыдущий. В каждом проекте, независимо от его сложности и масштаба, обязательно появляются сотни развилок и тупиковых ситуаций, масса возможностей для поиска нестандартных способов разрешения конфликтов интересов и принятия креативных решений. Это всегда 100 %-ное вовлечение в процесс и соответствующее напряжение, удовольствие и удовлетворение от хорошо сделанной работы. И еще в том, что это всегда личный вызов. Вызов для себя и своей команды.

Проекты по управлению изменениями имеют две существенные особенности.

Во-первых, спланированная на старте четкая последовательность реализации проектов никогда не совпадает с реальностью. И чем быстрее коммуникационная и технологическая революции охватывают все больше областей человеческой деятельности, тем быстрее будут нарастать неопределенности. Заранее предусмотреть большинство нештатных ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации проекта, просто нереально. Именно поэтому в большинстве проектов на начальной стадии практически невозможно точно определить целевое состояние и детализировать бизнес-модель до конкретных бизнес-процессов. Многое приходится додумывать и достраивать уже по ходу проекта, когда выявляются скрытые особенности и подводные камни. Опять же очень часто при внедрении изменений выясняется, что за то время, пока мы готовили процесс, исходные предпосылки, например некоторые драйверы конкурентоспособности бизнес-модели, существенно изменились. Если вчера можно было с высокой точностью прогнозировать среднесрочные тенденции, основываясь на низких темпах изменения основных постулатов, то сегодня мы живем в совершенно другом мире, характеризующемся высокой степенью неопределенности и высокой степенью изменяемости. В таких случаях лучше работает гибкое управление (аджайл), которое предполагает поэтапное продвижение к конечной цели с уточнением по мере прохождения каждого этапа как образа желаемого будущего, так и наиболее эффективного способа его достижения. Иными словами, руководитель и его команда постоянно должны быть в проекте на 150 %. Надо непрерывно анализировать результаты выполненных этапов, проверять соответствие гипотез и предположений текущей реальности и уточнять последующие шаги и действия.

Во-вторых, изменения всегда задевают интересы большинства, и подавляющая часть этого большинства негативно воспринимает их. Кто-то не заинтересован в перераспределении полномочий, кто-то — в изменении степени влияния или управленческого мандата, кто-то сильно против нового уровня прозрачности, а кто-то просто считает, что еще неизвестно, как новое повлияет на ситуацию, а текущее худо-бедно работает, риски значительные и нечего перестраивать работающее. Именно поэтому все аспекты управления ожиданиями и мотивацией, искусство индивидуальных и массовых коммуникаций, психологические навыки и развитый эмоциональный интеллект становятся тем значимым, если не критически важным, инструментом, что обеспечивает успешность решения этой сложной задачи.

Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось разработать красивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или у вас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличная заряженная команда, то это не гарантирует успеха на финише. Количество неудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что дьявол кроется в деталях. Одна из таких деталей — масштаб предстоящих изменений. Изменения изменениям рознь, и важно понимать, какой объем подводной части у этого айсберга. Вторая — недооценка важности подготовки к началу проекта. Многие бросаются с места в карьер и затем вязнут в лавине поминутно возникающих мелких и крупных проблем, большую часть которых можно было бы предусмотреть заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка и доверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы уже тянете бегемота из болота.

Еще одной важнейшей особенностью является рефлексивность. Разнообразие типов реакций и откликов сложных бизнес-систем, состоящих из процессов и людей, значимо повышает общий уровень неопределенности в окружающем нас мире. Мир становится все более непрогнозируемым в силу нового качества связанности, так называемой коннективности (connectivity), и многоуровневого сетевого взаимодействия, вследствие чего проявляются новые свойства взаимозависимости и адаптивности. При трансформации простых подсистем с ограниченным набором локальных задач можно четко констатировать проблемы, с большой точностью посчитать риски и структурировать проект. Когда определен сценарий изменений, можно твердо и уверенно двигаться в сторону его реализации. Но чем сложнее система, тем больше она подвержена влиянию внешней среды, а количество «истинных неопределенностей» растет в геометрической прогрессии. В последние десятилетия наука о поведении сложных систем — систем, состоящих из систем (systems of systems), — стала предметом нового витка интереса с точки зрения как фундаментальных, так и прикладных экономических и инженерных исследований. Причина абсолютно понятна. Поведение и изменения в поведении системы, состоящей из вложенных систем, которые, в свою очередь, состоят тоже из систем, очень сложно прогнозируются. Это означает, что управленческие воздействия на такие системы из-за последовательных (зачастую разнонаправленных) откликов внутренних вложенных систем могут давать очень далекие от ожидаемых результаты. Фактически своими действиями мы можем приводить системы в состояние неустойчивого равновесия, совершенно того не желая. Именно поэтому, чем сложнее система, тем выше риски при управлении процессом изменений. Я уже упоминала, что новые технологии и скорость их внедрения в сочетании с внутрисистемными эффектами значительно усложнили окружающий мир. Количество возникающих и взлетающих на отраслевые олимпы новых лидеров (newcomers) стремительно возрастает, неожиданные организационные и технологические новации (wild cards) за несколько месяцев меняют конкурентный бизнес-ландшафт, непредсказуемые стечения обстоятельств («черные лебеди») могут иметь катастрофические последствия для вашего бизнеса. Все это — следствие сформировавшейся в последнее десятилетие массово доступной коммуникационной среды, появления принципиально новых технологических решений и возникших на их основе новых бизнес-моделей и новых компетенций. Возможно, еще не все заметили, что произошла масштабная техносетевая революция, которая привела к кардинальным изменениям существующего бизнес-мироустройства. Те, кто не сможет вовремя изменить себя и найти свое место в новой бизнес-парадигме, безвозвратно канут в небытие. Вывод очевиден — надо учиться меняться и учиться управлять процессом внедрения изменений. Есть ли способы, позволяющие избежать ошибок на этом пути? Нет. Есть ли способы, помогающие минимизировать риски? Конечно, да. Именно им и посвящена эта книга.