Компетентностно-ценностный подход. Методическое пособие

Алексей Владимирович Аболмасов

Содержание:1. Компетентностно-ценностный подход.2. Как описывать компетенции.Совокупность компетенций, необходимых сотрудникам компании, образует корпоративную модель компетенций, которая всегда явно или неявно отражает цели компании и ее организационную культуру.

1. КОМПЕТЕНТНОСТНО-ЦЕННОСТНЫЙ ПОДХОД

Датой рождения профессиональных компетенций принято считать 70-е годы XX столетия, когда Государственный департамент США обратился в консалтинговую компанию «MrBеr & company» за помощью в подборе младших сотрудников для дипломатической информационной службы.

Ниже мы приводим несколько различных определений компетенции, чтобы показать вам, как по-разному понимается содержание этого термина:

• «Компетенция — это набор стилей поведения, которые некоторые люди выполняют более эффективно, чем другие».

• «Компетенции — это измерения, то есть специфические, наблюдаемые и поддающиеся проверке кластеры поведения, которые оцениваются в центрах оценки».

• «Компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции».

• «Компетенция — это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний».

• «Компетенция — это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях».

Как видите, определения имеют различные основания и содержание, но их объединяет то, что компетенция — это нечто поведенческое, имеющее отношение к деятельности (работе).

Предлагаем свое, очень простое определение, которым мы и будем пользоваться в этой методичке:

Компетенция — это способность человека эффективно выполнять определенный вид работы.

Компетентностно-ценностный подход, пожалуй, самый понятный для бизнеса в настоящее время. Руководителей компании в первую очередь интересуют результаты работы сотрудника, а не его знания, умения и навыки (ЗУН). Зачем вам сотрудник, который имеет золотую медаль, диплом с отличием, но не умеющий продавать или работать в команде с коллегами? За результат отвечают не ЗУНы, а компетенции, так как они привязаны к деятельности, это способность эффективно решать задачи определенного типа. В бизнесе, где нужен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.

Любая компания заинтересована в том, чтобы брать на работу тех людей, которые уже завтра, а лучше прямо сегодня станут приносить ей деньги. Поэтому и возникла задача оценки компетенций, которые определяют актуальную эффективность сотрудника, а не ЗУНов, которые оценивают лишь потенциал сотрудника, то есть его теоретическую эффективность.

Компетенции нужны функции T&D в организации, чтобы осознанно нанимать, учить и развивать сотрудников, а также для оценки результатов этого процесса. Компетенции также полезны, чтобы проектировать рабочее место человека. Профили деятельности и грейды позволяют определить, что должен уметь делать сотрудник, и что ему для этого нужно.

Сотрудникам компании компетенции дают четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы, понимание, что нужно развивать для успешной карьеры. Руководители получают критерии для оценки эффективности работы своих подчиненных и соответствия персонала стоящим перед компанией задачам. Таким образом, компетентностный подход во многих компаниях выступает сегодня основой управления персоналом в организации.

Кроме hard — и soft-компетенций, в последние годы часто говорят о метакомпетенциях — имплицитных (встроенных) настройках личности, которые определяют эффективность человека в целой сфере деятельности, что проявляется в скорости; обучения и овладения частными профессиональными компетенциями. Метакомпетенции включают в себя ценности, личностную направленность, потребности и мотивы человека, а также его базовые потенциалы (интеллект, волю, коммуникации).

Проще говоря, метакомпетенции выступают в качестве фундамента, основы, на которых можно быстро и успешно развивать целое семейство частных компетенций. Мы выделяем как минимум четыре метакомпетенции, которые необходимы в современной организации, вне зависимости от содержания ее деятельности:

• многоплановая коммуникация;

• управление продуктивным мышлением;

• социальный интеллект;

• лидерство и влияние.

Разберемся в их содержании.

Многоплановая коммуникация

Человек, у которого высоко развита данная метакомпетенция, умеет организовать общение с кем угодно и в любом формате. В ее основе лежит ценность взаимодействия с людьми и личностная направленность на решение задач через людей, а также не насыщаемая потребность в продуктивном взаимодействии.

Данная метакомпетенция позволяет человеку быстро развивать такие частные компетенции, как:

• продажи и переговоры;

• публичные выступления;

• разрешение конфликтов;

• коммуникация в команде и т. д.

Управление продуктивным мышлением

Человек с высоким уровнем развития данной метакомпетенции может решить содержательную задачу любой сложности.

В основе данной метакомпетенции лежат ценность познания («хочу знать, как все устроено») и личностная направленность на построение различных ментальных концепций, что проявляется в удовольствии от процесса решения содержательных задач.

Данная метакомпетенция позволяет быстро развивать такие частные компетенции, как:

• системное (комплексное) мышление;

Конец ознакомительного фрагмента.