Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Александр Фридман, 2015

Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор бестселлера «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», выходит за рамки традиционного тайм-менеджмента и рассказывает о том, как встроить планирование в систему корпоративного управления, избавиться от хаоса и авралов и достигать поставленных целей. Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес-процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности. Как и в своей первой книге, «Вы или вас», Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса. Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.

Глава 6

Процедура «Прорисовка карты боя»

Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете.

Билл Гейтс, владелец компании Microsoft

Смысл выполнения процедуры

После того, как мы сосредоточили все вводные в генеральной карте, было бы логично систематизировать информацию. Полководцы перед битвой обычно изучают карту местности, на которой стремятся максимально точно поместить информацию о подразделениях, своих и чужих, которые будут участвовать в предстоящем сражении (взгляните на типичную карту военной операции справа). Иногда создается даже рельефный макет местности; раньше это делалось из глины, сегодня компьютеры позволяют создать 3D-изображение. Суть же задачи не меняется: обеспечить возможность точного отображения ситуации сегодняшней с возможностью моделирования и прогноза развития ситуаций будущих.

Мы должны сформировать такую структуру хранения и отображения информации, которая позволила бы нам:

1. Свободно ориентироваться в карте, понимая, какой информацией и по какому вопросу мы располагаем.

2. Учитывать все вводные, относящиеся к вопросу, который мы обдумываем.

3. Быстро находить нужную информацию.

4. Видеть причинно-следственные цепочки.

5. Отслеживать связи и ресурсные зависимости между разными видами деятельности.

6. Удобно, без лишних усилий, пополнять карту новой информацией.

7. Обеспечить возможности для оптимального режима контроля работы подчиненных.

8. Иметь возможность в нужное время видеть любые участки деятельности и настолько подробно, насколько вы сочтете это целесообразным.

Очевидно, выполнение этих условий позволит нам как принимать оптимальные (благодаря доступности информации и удобству оперирования ею) решения, так и управлять их реализацией руками подчиненных.

Нам нужно выбрать правильную структуру объединения вводных. Под «правильной» мы подразумеваем ту, которая нам кажется оптимальной «здесь и сейчас». Основной критерий правильности — возможность комфортно, без лишних интеллектуальных и эмоциональных издержек оперировать информацией, необходимой для принятия оптимальных решений и управления их реализацией. Структура хранения информации, отвечающая этим требованиям, и является правильной. Если карта становится неудобной или начинает вызывать раздражение при использовании, это значит, что надо менять, оптимизировать, перекраивать структуру хранения. Привыкайте к тому, что это гибкий инструмент, который должен в первую очередь решать ваши задачи. Инструмент, а не волшебный артефакт. Последний, как говорят, обеспечивает ваши потребности сам, инструментом же надо работать (в этом его безусловный недостаток), его надо настраивать, конфигурировать «по руке».

Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната». На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.

Устраняем возможную терминологическую путаницу

В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, — гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.

Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами — очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.

Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и — я не боюсь использовать эту фразу — перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.

Конец ознакомительного фрагмента.