Бизнес как экспедиция. Предпринимательский роман

Александр Кравцов (2024)

Книга Александра Кравцова — не автобиография, но раскроет личность лидера компании "Руян" и бренда "Экспедиция". Не бизнес-учебник, но расскажет, как добиваться выдающихся результатов в предпринимательстве. Честные и захватывающие истории станут настоящим приключением для всех, кого интересуют неординарные личности и нестандартные решения как в бизнесе, так и в жизни.

Часть II. Методическое пособие будущему капитану

Начнем с поэтичного анекдота про отношения лидера и его команды.

— Скажите, вы в гномиков верите?

— Нет.

— А они в вас верят. Не подведите их, пожалуйста.

Глава 5. Найти капитана

Полная личная ответственность за экипаж самолета, судна или автомобильную команду в гонке лежит на капитане. А за успех бизнес-проекта — на руководителе рабочей группы. Вопрос, где их брать или как их выращивать, всегда сверхсложный и сверхважный.

Штучный товар серийно не делают. Одно знаю точно: эти люди в природе есть, что уже внушает оптимизм.

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, — говорит, — триста раз забросил спиннинг — щучка твоя. Если забросил восемьдесят раз и не взяла — ничего страшного. Осталось еще двести двадцать попыток». Когда охотишься на такую крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно (плохо, если ошибаешься больше чем в двадцати процентах случаев), но советую проводить собеседование вдвоем-втроем, особенно если есть сомнения в своей способности чувствовать людей.

Штатное плавание и шторм

По-другому сказать, управление в мирное и военное время. Это два базовых обычных состояния. Хотя иногда между ними бывает одна или две секунды.

Начнем с личного позиционирования. Вы — или капитан, или член поддерживающей его команды. В жизни однозначных рецептов нет. Слушайте себя, голос своего предназначения, обратную связь окружающих. В хорошей команде, и особенно в хороших командах будущего, роли могут меняться. Руководителем лучше быть тому, кто лучше всех обыгрывает неопределенность на данном этапе. Например, у кого-то в группе серьезная медицинская травма. И быстро нужен врач или логистика в больницу. Тогда командует тот, кто быстрее с меньшим риском справится с задачей. В общем и целом можно сказать так. Чем меньше видно лидера в штатной ситуации, тем лучше. Чем больше в ней коллективного разума и самоуправления, тем лучше. И наоборот. В нештатной ситуации капитана должно быть видно. И голос его должен быть слышен. Про управление во время шторма мы в книге еще поговорим. А пока посмотрите, какая классная цитата: «Генералы бегать не должны. В мирное время это смешно. А в военное — приводит к панике».

Не играем в демократию

Понятно, что первое, чему надо научиться, — не играть со своей группой в демократию. Это непросто, потому что людей, которые близки и опытны, вовсе не хочется администрировать. Идеальной является ситуация, когда группа безусловно готова принять любое решение первого лица, каким бы парадоксальным и странным оно ни казалось.

Очень хорошо по этому поводу высказалась Оксана Капустина — наш бывший топ-менеджер и акционер «Руяна», один из создателей бренда «Экспедиция»: «Давайте будем безоговорочно поддерживать Кравцова. Он может быть прав, может быть и неправ. Но, если мы его не будем поддерживать, он не сможет принимать решения. И тогда нам как команде точно конец».

Вот иллюстрация.

Однажды мы готовили группу, которая должна была проложить трассу «Москва — Владивосток». В то время между Читой и Хабаровском было неспокойно во всех отношениях, и мы тренировались между Москвой и Петербургом.

У нас было два свежевыкрашенных оранжевых джипа и шесть человек, давно друг с другом знакомых и уже немало прошедших вместе. Суточная дистанция — около тысячи километров — осталась за спиной. Надо было искать место для ночевки, поскольку предварительно планировалось, что в гонке «Экспедиция-Трофи» участникам будет запрещено ночевать в населенных пунктах.

Группа имела опыт организации ночевок на снегу. Алгоритм создания такого места в нашем понимании выглядит следующим образом: вычищается место до появления земли, ставится чум, в нем зажигается печь, достаются спальники, параллельно готовится хороший ужин, после чего все засыпают, а кто-то один поддерживает огонь в костре или печи. Мы ехали по проселочной дороге в районе Валдая, по которой — это было видно — несколько дней до нас не проезжала ни одна машина. Будучи сторонником минимальной траты человеческих ресурсов в ситуации, когда это возможно, я решил сэкономить силы товарищей и предложил им такой вариант: мы паркуем автомобили прямо на дороге — там не надо снег чистить, между ними ставим чумы и ночуем. Но мое предложение не нашло отклика, начались возражения:

«А если поедут пожарные, скорая помощь или еще кто-нибудь?» Я ответил, что вероятность этого мала, время — три часа ночи, но, если они все-таки поедут, мы их пропустим.

Возражения продолжались, и я сказал: «Хорошо, раз у нас в группе демократия — делайте, как хотите, снега много…» Мои товарищи, взявшись расчищать место за обочиной дороги, тут же «засадили» первый джип. Естественно, им пришлось его вытаскивать, распутывать лебедки. Я в это время обошел по периметру лес вокруг в поисках сухой сосны для костра. Вернувшись назад, увидел, что они все еще копают. На их немой вопрос ответил: «Сухой сосны нет. Но из-за вашей демократии можно уже и спать не ложиться».

Вскоре они «засадили» второй джип. Кончилось все тем, что коллеги дали мне слово: в демократию мы больше не играем.

Если на корабле бунт

Господин Никс руководил бизнесом обувной косметики в немецкой компании «Salamander». Каждая моя встреча с ним непреклонностью позиций напоминала переговоры Георгия Константиновича Жукова с фельдмаршалом Паулюсом. Однажды мы договорились, что «Руян» начинает продавать стельки «Salamander» в России, а Никс за это переводит производство губок для обуви на нашу подмосковную компанию «Орленга».

Проходит три месяца. Никс задает вопрос: «Почему вы не продаете стельки?» Мы отвечаем: «Вы же не начали производить губки». Никс пишет:

«Сначала выполните домашнее задание». На что я отвечаю, что оборот компании «Руян» уже больше, чем у «Salamander» в обувной косметике, и тем не менее, мы с немцами разговариваем вежливо. А еще намекаю, что готов бросить большие деньги в рекламу других брендов нашей обувной косметики и вообще торговой марке «Salamander» в СНГ шею свернуть. Наш бизнес с немцами приносил тогда пять миллионов евро чистой прибыли в год. Один из акционеров компании заявил мне, что он тоже учредитель и что мы не вправе писать столь рискованные письма.

Я вызываю остальных акционеров и говорю: «Смотрите, вот нас тут пять человек. У меня — пятьдесят процентов, у вас четверых — по двенадцать с половиной процентов. А один из вас считает, что я не имею права принимать решения на этом корабле. Посоветуйте, что мне делать в данной конкретной ситуации». После этого пораженец две недели не появлялся в офисе. Бунт был временно подавлен.

Идеальное решение

Эту историю я часто рассказываю как задачу на лекциях. Она из серии тех, когда единственно верное решение было неочевидно.

Команда из шести человек летела из Пекина в Москву с богатой информационной добычей. Так сложилось, что в это время у меня была непростая ситуация в личной жизни. Женщина, с которой она была связана, переехала из Москвы в Новосибирск.

В спинке кресла передо мной светился маленький экран монитора, обозначавший траекторию полета, и ее пунктир проходил прямо над Новосибирском.

За полчаса до того как самолет должен был оказаться над городом, я подошел к ребятам и сказал: «Значит так: через двадцать минут мы сажаем самолет на вынужденку. У меня есть два плана. План А: мы идем к пилотам, договариваемся за бабки, они выкручивают какую-нибудь несущественную деталь, заявляют, что у них техническая неисправность, и аварийно приземляются. Я выхожу, вы летите дальше. План Б: если экипаж не соглашается, мы начинаем хулиганить, раскачивать самолет, и им по-любому придется сажать самолет в Новосибирске. После этого будет разговор с ментами. Вы берете вину на себя, вас арестовывают, а я выхожу. Потом вы откупаетесь и летите дальше. Какие есть вопросы?» В сильной команде авторитет руководителя не подлежит оспариванию, а команда была звездная. Вот в этом месте я и задаю на лекциях вопрос: что они сделали? Был всего один вариант решения, чтобы ситуация повернулась в правильное русло. И они его нашли за десять минут.

Самым авторитетным человеком среди моих коллег был Володя Чекурда, мой армейский друг. Он подошел и сказал:

«Саш, мы тебя безмерно уважаем, но мы твоя команда, и ты нас тоже должен уважать. Мы полагаем, что ты находишься в несколько экзальтированном состоянии. Сядь, посиди спокойно и подумай, что ты будешь делать в Новосибирске, когда мы улетим. Мы даем тебе десять минут. Если потом ты скажешь: “Сажаем самолет” — не вопрос. Первым способом, вторым, тринадцатым — без разницы! — мы его посадим. Но если ты решишь, что не знаешь, что будешь делать в Новосибирске после посадки, тогда не надо подвергать риску ни нас, ни себя. Время пошло».

Я посидел, подумал и понял, что, если выйду в Новосибирске, это ничего не решит. Подошел к ним и сказал: «Черт с вами, полетели дальше».

Если бы Чекурда сказал: «Саш, мы тебя свяжем», я бы один посадил самолет. Сказал бы: «Сажаем самолет», — это был бы выход, но не лучший.

Этот бизнес-кейс мегакрасивый! Он про доверие первому лицу, когда группа говорит: «Что ты скажешь, то мы и сделаем. Ты только нас уважай и о себе не забывай. И мы тебя поддержим».

Главное — не бросать руль

С Сергеем Павловичем Начаровым я познакомился в гонке «Экспедиция-Трофи» 2008 года. А подружился несколько позднее. Это удивительный человек, сейчас ему шестьдесят три года, но он, безусловно, моложе большинства молодых. Он — Строитель (да, именно с большой буквы). Руководил в конце советских времен крупнейшим строительным трестом в стране, несколько лет строил большие промышленные объекты в Индии, потом крупнейший металлургический комбинат в Африке.

В Новосибирске он построил все самое интересное, что там есть: первый элитный дом, первые таунхаусы. Особое почтение у меня вызывает возведенная им часовня на Красном проспекте — главная, на мой взгляд, достопримечательность города.

Во время гонки «Экспедиция-Трофи» 2010 года мы сидели в круглосуточно работающем баре гостиницы «Томск» и говорили о роли капитана на корабле. В этот момент компания Сергея Павловича находилась в стесненном финансовом положении, поскольку, как и многие строители, в кризис он построил на кредитные деньги большое количество жилых домов, которые потом никто не в состоянии был купить.

«Главное, чтобы капитан крепко держал руль, не бросал его, — сказал Палыч, — даже из тюрьмы в случае необходимости можно управлять бизнесом. Посмотрим на нашу историю: отрекся Николай II от престола, бросил руль — и двадцать лет страну трясло, пока Иосиф Виссарионович не сказал: “Стрелять в этой стране имею право только я”.

Посмотрим на то, что сделал Горбачев: бросил руль — и снова двадцать лет страну трясло, пока Путин не стал удерживать штурвал нашего большого, стосорокамиллионного корабля. У нас в Новосибирске в кризис большинство строительных компаний, попав между молотом кредитов и наковальней отсутствия платежеспособного спроса на недвижимость, бросили руль, и их уже никогда не будет на рынке, а я останусь».

Ладно, если только своих утопишь

На судне не должно быть никого пьянее капитана.

Одновременно со стройкой ресторана «Экспедиция» мы купили на Севере плоскодонный одиннадцатиметровый кораблик. И нашли опытного Колю-капитана. Привожу однажды летом трех итальянских бизнес-партнеров. Уходим по Оби в белую полярную ночь. Начинается сильный ветер, прячемся в протоке, ложимся спать. Там, на кораблике, одна каюта как железнодорожное купе. Я через пару часов просыпаюсь почти трезвый. Прихожу в рубку и бужу Колю-капитана.

— Пойдем, — говорю. — Ветер притих.

— Какой притих? Посмотри по верхушкам кустов — метров двадцать в секунду.

Я настаиваю.

— Ладно, хозяин — барин, — хмурится Коля-капитан, и мы отчаливаем.

— Выходим из протоки, поворачиваем по реке за поворот и попадаем в задир. Задир — это такая ситуация, когда течение реки в одну сторону, а сильный встречный ветер — в другую. От этого «против шерсти» волна становится намного выше и резче. Через несколько секунд наше судно принимает в лоб огромную волну, которая перекатывается через крышу рубки. Становится понятно, что поворачивать и подставлять такому ветру бок плоскодонного кораблика крайне опасно. Молча выпиваем по полстакана водки. В лоб прилетает еще такая же плюха. Ясно, что так долго не протянем. Слева — каменистый берег, где кораблик разобьется о валуны. Справа — заливное поле с травой. Там судно водометом засосет траву и потеряет управление.

— Коля, — говорю, — давай итальянцев разбужу. Он смотрит мне в глаза и спокойно отвечает:

— А на фига нам паника на корабле?

Выпиваем еще по полстакана. Водка, понятное дело, не действует. Коля, не отрываясь от руля и глядя перед собой, бросает: «Ладно, своих утопишь. А за этих макаронников точно не меньше червонца впаяют». Решаем поворачивать вправо. Несколько минут страшного маневра боком к волне. Действительно засасываем траву. Корабль начинает крутить, как в воронке, и вскоре выбрасывает ветром на пологий мягкий берег, покрытый болотным кочкарником.

Просыпаются итальянцы. Я варю им спагетти с помидорами. Коля молча разливает водку по эмалированным кружкам. Смотрим друг другу в глаза. Не стали впечатлительным товарищам лишние детали рассказывать.

Макиавелли и горные лыжи

Говоря о трудностях управления, можно вспомнить труд Макиавелли «Государь». На вопрос: «Должен ли государь держать слово?» — Макиавелли отвечает: «У государя высшая ответственность за интересы государства». Поэтому, когда данное государем слово отвечает интересам государства, безусловно, он его должен держать. Когда же данное слово или обязательство начинает противоречить государственным интересам, нет ничего страшного в том, чтобы позицию изменить. В противном случае государь будет безответственным первым лицом и государство потеряет конкурентоспособность.

Но есть другая сторона медали, поскольку существуют высшие этические принципы и заповеди. И если первое лицо им изменяет, то может быстро разрушиться как личность.

У Фазиля Искандера в сказке «Кролики и удавы» есть фраза:

«Моряк не может ориентироваться по падающим звездам». Первые пять-семь лет существования нашей компании я полагал, что первое лицо должно искать компромисс между изощренными манипулированиями, так хорошо описанными Макиавелли, и Любовью, которая живет на страницах последней книги Экзюпери «Цитадель».

Однажды у меня произошел на эту тему разговор со старшим братом Константином. К тому моменту он был уже довольно опытным священником. «Ты все равно проиграешь, Александр, — сказал он мне. — Будешь манипулировать людьми, эксплуатировать их талант и сжигать, как поленья, в топке своего бизнеса, — и проиграешь потому, что тебе это, во-первых, не нравится, а во-вторых, ты слишком быстро устанешь. Будешь доверять людям, опираться на то светлое, что есть в их душах, и бескорыстно сеять добро, и тоже проиграешь, потому что ваша компания быстро разорится и команда ладьи “Руян” прекратит свое существование».

Примерно в то же время я учился кататься на горных лыжах. Понимание того, как поворачивать «на носочках», перенося вес тела с ноги на ногу, пришло только с опытом.

Через какое-то время после разговора с Константином я решил, что компромисс между Манипуляцией и Любовью не только невозможен, но и не нужен, как и компромисс между правой и левой ногой во время поворота на горнолыжном склоне.

Мне близка точка зрения, что подобное притягивает подобное. К тем людям, партнерам, организациям, которые пытаются нами манипулировать либо подобно рыбам-прилипалам использовать достоинства нашего корабля, мы относимся соответствующим образом. А к тем, кто отдает компании, людям внутри нее, миру вообще всю энергию действий и тепло своей души, мы отдаем еще больше. Так и боремся с ними — кто кому больше отдаст.

Возвращаясь к Макиавелли: я разделяю мысль, что бывают государи или первые лица, подобные львам, которые грудью сметают все на своем пути. Бывают — подобные лисам, которые постоянно путают следы и вынюхивают выгоду. Но подлинно великие государи по необходимости могут быть львами или лисами.

Листочек Фридмана

Возможно, это самое важное и полезное в книге место. Для меня, как показал опыт, это так.

Честное слово автора

На втором курсе института я жил в одной комнате с Ильей Фридманом. Он представлял собой странное сочетание гениального математика-еврея и сибирского боксера с крутым, слегка самонадеянным нравом. Мы дружили. Пожалуй, наша комната была одна из самых буйных в шестнадцатиэтажном общежитии, но речь не об этом. После института Илья начал делать блестящую карьеру в центре создания искусственного интеллекта в Переславле-Залесском, и наши пути разошлись.

Иногда я вспоминал его, наблюдая за стремительным развитием мира цифровых технологий, и полагал, что где-то на Западе Фридман, вероятно, создал что-нибудь вроде «Google» или «Oracle».

Летом 2009 года (восемнадцать лет спустя) в ресторан «Экспедиция» в Москве пришел гость. В зале на втором этаже всегда транслируют фильмы о наших путешествиях, и там частенько мелькает мое лицо. «А что, Шурик Кравцов у вас работает?» — спросил Фридман у ошарашенной официантки и оставил свой номер телефона.

Мне не нравится, когда меня называют Шуриком, да, собственно, кроме Ильи, никто так никогда и не называл.

Мы встретились. Илья рассказал, что, когда Родина разлюбила ученых, он вернулся в Омск. Дословно он рассказал мне следующее:

— Здравствуй, бизнес, — сказал Фридман.

— Здравствуй, Илья, — ответил бизнес. Помолчав, Фридман добавил:

— Потом — кого убили, кто уехал, так я один в городе и остался.

Скромности с годами не добавилось у нас обоих. Длинный список из нефтебаз, заправок, салонов мобильной связи, автодилерских центров, торгово-развлекательных объектов, гостиниц, санаториев — я полностью не запомнил, как, думаю, и он, — все, чем я занимался последние пятнадцать лет. Больше всего мне запомнилось то, что Фридман вдруг начал продавать в Сибири столько грузовиков «Scania», что президент мультинациональной компании сел в свой самолет и лично прилетел к нему в Омск с дозаправкой в Волгограде только для того, чтобы познакомиться.

Мы общались несколько часов, надеясь обогатиться мудростью друг друга. Я долго рассказывал краткое будущее содержание этой книги. «А мне особо поделиться нечем, — меланхолично заметил Илья. — Вот разве что взял я несколько лет назад листок бумаги: с левой стороны написал имена и фамилии подчиненных и партнеров, с которыми мне есть о чем говорить на тему бизнеса. И потом, как бросающий вредную привычку, заставил себя твердо этого листочка придерживаться».

Глава 6. Команда и маршрут

Хорошая команда, как радуга. Все разные, но какая гармония!

Надпись на футболке «Экспедиция»

Три классических составляющих бизнеса: люди, товар и деньги. На мой взгляд, главное, конечно, первое. Навскидку люди — это капитан и команда. Тут есть важная тонкость.

Не путайте понятия «команда» и «коллектив»

Команды создаются под проект. Например, кофе из Африки возить или алмазы из Якутии. Управляются капитаном. Всегда ограничены существованием во времени. Как спортивный клуб на сезон. А коллектив может существовать веками. Как островитяне на острове Пасхи или деревня староверов на Алтае. Образ жизни и, главное, цели — разные. Если путать эти понятия, возникают шероховатости. Например, между коллективом акционеров и командой менеджеров. Но не только. Команды похожи на стаи водоплавающих перелетных птиц. Коллективы — на глухарей и куропаток, которые всегда в этой тайге живут. И то хорошо, и другое. Плохо заставлять куропатку лететь за неделю пять тысяч километров. Гуся-гуменника три года оставлять зимовать в тундре тоже не стоит.

Еще одна древняя социальная форма — кооператив. Это скорее про правила обмена и распределение дохода. Я верю, что компании будущего будут похожи на племена и подобны кооперативам.

Где есть хранители очага и волки-разведчики. Конечно, медведи-производители. Кто-то воспитывает детей, кто-то пишет музыку, а кто-то изучает звезды или муравьев.

Важны не люди, а их сочетания

Вы не раз видели распавшиеся музыкальные группы. Которые вместе добились вершин славы, а потом каждый продвигал себя по отдельности. Мне иногда удавалось на время создать команду мечты. Каждый потом был хорош по отдельности, но магия и масштаб часто пропадали. В том числе потому, что часть команды превращалась в коллектив и хотела вечно почивать на лаврах. В сегодняшнем мире это иллюзия. Вот быть преданным своему кораблю — совсем другое дело.

Но вернемся к строительству экипажей.

Когда капитан утвержден либо когда вы отвели его роль себе, начинается самое интересное: набор и подгонка команды (хотя мне больше нравится слово «группа»). В дискуссии, кого лучше выбирать — профессионалов или правильных людей, — правды нет. Я бы сказал, что важнее не люди, а их комбинации. Конечно, узкие нишевые профессионалы необходимы, но тон обычно задают не они.

И еще про количество членов группы: мне нравится, когда их шестеро. Причем как минимум должна быть одна женщина либо как минимум один мужчина. Мы пробовали разные числа и разные пропорции, но именно шесть человек показывали наиболее устойчивые положительные результаты.

Критически важным моментом является построение отношений между лидером и командой. От этого зависят и жизнеспособность, и потенциальная «звездность» будущих предприятий.

Очень важная метафора

Я много лет развожу огонь. Раньше это были в основном костры, теперь чаще камины. Суть одна. Разводится огонь практически всегда, потому что в России проблем с дровами нет. Но разводится каждый раз по-новому, поскольку дрова в России разные, да и погода на дворе всякая бывает.

Этот процесс очень похож на создание новых бизнес-проектов. И вот что я подметил. Можно сначала нащипать аккуратно березовой коры, наломать сухих веточек или настрогать лучины, потратив на это силы и время. А можно сразу бросить большие поленья и потом подкладывать и подкладывать под них бумагу (как деньги) или поливать жидкостью для розжига (как кредиты). Результат, в общем, одинаковый, но в первом случае больше кайфа (хоть и труда), во втором — больше затраты. Как заметил Алексей Нечаев (компания «Faberlic»): «Если идешь стандартным путем, всегда палишь ресурсы». Ну и, конечно, для начала неплохо в принципе научиться разводить огонь.

Вера в себя лидером и командой выращивается маленькими победами. День за днем. Быстро — это значит медленно, но постоянно. Вот иллюстрации.

Сколько вам оставить чаевых?

Вскоре после открытия ресторан «Экспедиция» стоял полупустой.

Мы решили устроить вечер с полным залом. Каждый из нас троих и топ-менеджеров «Руяна» позвал своих знакомых и товарищей, которые могли бы заплатить за ужин сами. Привлекательным фактором являлось то, что мы взялись сами работать официантами. Честно говоря, для меня это был шок: я не думал, что быть официантом так тяжело и что в этой профессии столько технических сложностей.

Зал действительно наполнился, и даже не всем хватило мест, потому что кроме приглашенных нами два столика занимали люди, которые просто случайно попали в ресторан. Я забегал на кухню и кричал: «Если мне сейчас не отдадут мое горячее, я лично убью шеф-повара!» И мы сами пели, Чекурда играл на гитаре, и нам удалось второй раз после открытия создать ту атмосферу, которая в ресторане и задумывалась.

В конце вечера Володя Чекурда, который обслуживал столик со случайными гостями, принес им счет и услышал следующий вопрос-комментарий: «Сколько мы должны оставить вам чаевых, если у вас часы на руке дороже, чем наши машины?..»

Кристалл, слитки и движуха

Иерархия или бирюза — вопрос философский. У меня застарелая аэрофобия. Поэтому никогда не хотел бы попасть в турбуленцию, если в кабине экипажа демократия. И вообще, давно собираюсь сшить двустороннюю куртку: с одной стороны оранжевую, а с другой — бирюзовую. Чтобы менять цвет от момента и контекста.

Вот красивая иллюстрация по теме.

Однажды мы познакомились с Андреем Брызгаловым — руководителем технопарка новосибирского Академгородка. Он рассказал шедевральную историю. Попал местный губер в немилость. А тут Путин приезжает. Прибегает губернатор к Брызгалову и говорит:

«Вы же умные, придумайте, как президента удивить. А то не видать кресла как своих ушей, в долгу не останусь».

Андрей говорит: «Мы неделю думали, три дня считали и потом день резали по железу».

В назначенный день приезжает президент в Академгородок на экскурсию.

Брызгалов заводит его в помещение и показывает. Круглый стол, над ним — кристалл, на столе — металлические брусочки в большом количестве. По периметру приборы индукционное поле создают.

Брызгалов и говорит: «Россия, Владимир Владимирович, страна большая и нуждается в крепкой вертикали власти. Кристалл у нас есть — это вы. Материала человеческого на столе в достатке. А теперь главное! Надо, чтобы была движуха».

Нажимает кнопку, стол начинает вращаться, металлические брусочки под воздействием поля выстраиваются в пирамиду под кристаллом.

Президент посмеялся, губернатор до времени остался на своем посту. А я вот думаю, какая красивая надпись «СТАЛИ КРЕПЧЕ СТАЛИ» на оранжевой футболке «Экспедиция».

Костер из купюр и визиток

Прямо с зарубежной выставки прилетел в весеннюю Сибирь. На мне был официальный костюм и галстук, в правом кармане пиджака — деньги, в левом — визитки потенциальных партнеров. В аэропорту меня ждала спутница и рюкзак, переданный из Москвы. В нем был стандартный набор: палатка, двухместный спальник, посуда, нож, фонарь.

Мы взяли такси и через супермаркет поехали на дикий берег Оби. Был солнечный день. Только что прошел ледоход. Над гладью освободившейся воды тянулись на север стаи перелетных уток. Помните песню «Я в весеннем лесу пил березовый сок»? Вот как раз такой был момент в природе и нашем настроении.

Машина остановилась в лесу. Я закинул на спину рюкзак, и мы пошли по еле заметной тропинке. Вдруг, смотрю, таксист догоняет. «Вот, черт, цивилизация не отпускает», — подумал я и обернулся с недовольным лицом. «У меня в багажнике шуба была. Возьмите с собой, ночи еще холодные, — чуть смущенно сказал мужик. — Завтра все равно за вами ехать, и шубу заберу».

Мне стало стыдно, и я почувствовал, что мы действительно в Сибири. Развели костер, прямо на берегу собрали палатку. Я поставил бутылку под струйку березового сока. Идиллия была недолгой. Началась сильная весенняя гроза. Позже она перешла в затяжной ливень. Мы укрылись в палатке и вскоре уснули. Когда я открыл глаза, было уже темно. Дождь продолжался. Я захотел заварить чай и вылез из палатки. В том же пиджаке на голое тело, в котором прилетел из Европы. И понял, что жидкость для розжига в магазине не купил, сухих дров нет и вокруг так себе деревья.

Это место самое поучительное во всей истории. Когда есть опыт, нож и фонарь, в лесу без огня не останешься. Но настроганные сухие веточки легче поджечь бумагой. Из одного кармана я вытащил визитки. Из другого — деньги. Поулыбался, стал в свете фонаря отбирать наименее ценные купюры и наименее перспективные визитки. Вскоре вода в котелке закипела. Возможно, это был самый вкусный и дорогой чай в моей жизни.

Часто время дороже денег

Когда появляется кандидат, нужно в короткие сроки понять, насколько вы друг в друге не обманываетесь. Лучший способ — прожить какой-то период жизни вместе. В экспедиции мы чаще всего делаем это на «полянах» (сессионных лесных мобильных офисах) либо на плотах. Но и обычная совместная командировка тоже подходит.

Один из элементов нашей коварной кадровой технологии в том, что человека видно и днем и ночью, трезвым и не очень, глазами своими и своих товарищей. Два-три дня такой поездки могут сэкономить год необоснованных ожиданий и предотвратить пустую трату инвестиций. А еще таким образом выращивается коллективная ответственность группы. Вы же тоже на него смотрели.

Первая подсказка братьев по разуму

Живут на Урале два брата по разуму — Миша Бабин и Сергей Андреев. Иногда они занимаются интеллектуальными изысканиями, приводящими к парадоксальным выводам.

Однажды они взялись изучать многообразие узоров на листьях деревьев. Путем долгих математических выкладок пришли к выводу, что та совокупность информации, которая содержится в узорах листьев, никак не может содержаться в том зернышке, от которого это дерево родилось. Мне было сказано: «Саша, никогда не трать много личного времени на собеседованиях при приеме сотрудников на работу. Это зернышко все равно не владеет информацией о том, что из него вырастет, потому что есть мощная фрактальная функция, сохраняющая неизменными своих членов при любом удалении. Строго говоря, яблочко от яблони недалеко падает». Человек в двадцать два года также не знает, что из него будет, как и дерево, которое было зернышком, не знает, как будут выглядеть его листья через двадцать пять лет. Единственное, что имеет смысл в данной ситуации, — это собеседование с «деревьями», т. е. с родителями. Так или иначе, в определенной степени человек наследует их судьбу. Поскольку с родителями часто нет возможности поговорить, можно задать вопрос на собеседовании: а что бы мама и папа сказали о нем и о его будущем? И что сказали бы бабушка и дедушка?

Определение слова «вентур»

Замкнутость коллектива людей в автономном путешествии способствует генерации идей и решений, более ярких и продуманных, чем те, которые могут появиться в традиционной рабочей обстановке. Я решил дать этому явлению собственное название. Так образовалось и существительное «вентур», и глагол «вентурить». В нем есть отзвук английского слова adventure (то есть «приключение-авантюра») и оттенок венчура в контексте рискованного бизнеса.

Вентур — это путешествие, куда вместе отправляются люди, которые собираются коллективно инвестировать деньги, энергию, средства в совместные проекты. Во время путешествия они понимают, насколько им вместе комфортно и насколько они друг другу доверяют. А также успевают подумать, во что, собственно говоря, они собираются инвестировать и какого результата хотят на самом деле добиться (прибыли, славы, кайфа от процесса всего этого вместе или чего-то еще). А глагол «вентурить» значит организовывать и принимать личное участие в таком путешествии.

В Африке есть пословица: «Хочешь идти быстро — иди один. Хочешь уйти далеко — иди вместе». Вентур — это коллективное будущее тех, кто не разучился доверять людям. И тех, кто, ценя и уважая себя, понимает, что в одиночку с дорогой не справится.

Удалите взрослого из класса!

Мне посчастливилось быть знакомым с великим педагогом Михаилом Петровичем Щетининым. За две трехдневные поездки я, кажется, понял до восьмидесяти процентов сути его методики. Три важные части алгоритма, о которых правильно сказать в этом месте.

После первого пробного дня весь класс решает, оставить ученика или нет. Я слышал, что в выдающейся российской компании «SPLAT» кандидата утверждают двадцать восемь человек костяка команды.

Важнейшее и нелегкое. Щетинин всегда говорил: «Удалите взрослого из класса!» Под взрослым подразумевался человек, не верящий в сказку или в правду учителя. В нашем случае — не верящий в миссию и ценности компании. Часто такие люди бывают хорошими специалистами. Будьте внимательны к ним.

В школе «Текос» Щетинина ежедневно были хоровые и танцевальные репетиции, а раз в год — выдающийся концерт. Регулярный обмен веществом души — это не прихоть лидера. Это праздник, слаживание и энергетическая гигиена.

Презентации на раздевание

Работал как-то в телешоу «Акулы бизнеса». Нас было четыре ментора, у каждого — по четыре подопечных стартапера. В том числе в мою команду попал Константин Урванцев — рыжий бородач из Барнаула. Он уже был лидером рынка мобильных планетариев, инвестиции искал. И вот ближе к финальному демодню мне стало скучно. Взял подшефных, операторов и трех самых умных и красивых сотрудниц «Экспедиции». Приехали в наш Креатив-парк. Поставили на пруду плот как сцену, а девчонок на берегу посадили судить.

Как проходят обычные питчи и презентации, вы, конечно, в курсе. А мы придумали презентацию на раздевание по аналогии с игрой в карты. Выходит на плот предприниматель в деловой одежде, камера, мотор. У него три минуты убедить в проекте девчонок. Если они показывают пальцем вниз, снимает что-то, и так до трусов. Когда и после этого девчонки показывают пальцем вниз, появляется хорон. Это был мой водитель с большим веслом. Толкает парня в грудь, тот картинно падает спиной в воду. Под общий хохот, брызги и аплодисменты. Презентации на раздевание — это наше непатентованное ноу-хау, так что дарю.

А Костя Урванцев сильно вырос. Сейчас у него дружественный нам проект «Франчкемп». И на льдине старта кругосветки ему тоже пришлось ноги поморозить.

Определите статус чемпионата

Ставьте себе большие цели. В них труднее промахнуться.

Стать главным хулиганом на районе не так сложно. Я недавно посмотрел с сыном сериал «Бумажный дом». Он про группировку, которая поставила цель захватить монетный двор Испании. А потом не ограбить его, а напечатать себе деньги под аплодисменты жителей Мадрида. Интересно, что сериал был задуман как локальный. А потом его купила Netflix и показала на весь мир. В бизнес-плане стоит ориентироваться на максимальную цифру, в которую вам хватает духа поверить. Это же касается географии присутствия. Отличная надпись на оранжевой футболке «Плоха та креветка, что не мечтает стать раком» (замечу в скобках, что важно не перепутать слова «стать» и «встать»). Для этого нужно учиться у чемпионов. «След за спиной не врет». Не слушайте записных болтунов, псевдоменторов и прочих консультантов.

Ищите в наставники тех, кто уже брал интересную вам высоту. Им тоже нужны талантливые ученики. А для того чтобы паровоз поехал, надо куражиться. Например, вот так.

Ну так пойдем и выиграем!

Это было, кажется, в 2006-м. В Москве еще работали казино. У товарища был день рождения. Мы толпой пошарахались по ночному городу и в итоге остались вчетвером. Товарищ, я, моя помощница и уже подрощенная волшебница Настя Сорокина. Я им говорю: «Всегда мечтал посмотреть, как в Одессе цветут каштаны (а был как раз такой момент). Смотрите, у нас на всех две тысячи долларов. Если до восхода выиграем в казино еще пять, летим в Одессу».

Все согласились. Приехали в «Винсо Гранд» на Таганке и сели играть в рулетку. А Настя взяла и позорно уснула. Мы все проиграли, разбудили Настю, выходим на крыльцо. Я давай на нее наезжать.

— Вот как, — говорю, — с таким человеческим материалом, как ты, рвать мировой рынок? Ты у несчастного казино несчастных пять тысяч не можешь выиграть!

— Саша, что ты истеришь? Тебе правда сильно надо? — спрашивает она.

— Да, Настя, надо! — говорю.

— Ну так пойдем и выиграем.

— Как выиграем? Мы уже все деньги проиграли.

— Сейчас что-нибудь придумаем.

Обшарили карманы, остатки кредиток, насобирали двести пятьдесят долларов. Зашли обратно и выиграли семь тысяч. На рассвете счастливые приехали на Воробьевы горы. Узнаем, когда самолет в Одессу. А он вечером. Мы разъехались, заснули, так никто никуда и не полетел. И как цветут каштаны, я не увидел.

Три подсказки опытного

Несколько лет назад я придумал шаговую гимнастику для снижения веса. Стал раз в неделю работать помощником официанта ресторана «Экспедиция». Разговорился с одним гостем, сидевшим с китайским партнером. Позже мы стали товарищами. Роман Андронов — знатный барыга. Стаж и опыт создания новых продуктов сопоставим с моим, то есть больше двадцати пяти лет. Поэтому интересный собеседник.

Он настойчиво пытается донести нажитую мудрость, что жить надо по потоку и с моторикой. Под моторикой подразумевается отсутствие избыточных лишних движений, на которые уходит восемьдесят пять процентов энергии. Роман говорит: «Посмотри, как дерутся чемпионы мира. Нечемпионы прыгают по рингу и машут руками и ногами. А чемпион вышел, посмотрел, нокаутировал и пошел парить ласты. Моторика!»

А еще Роман считает, что надо искать нишу, где можно выиграть джек-пот. То есть где есть шанс в перспективе заработать много. А не просто вспотеть.

Ищите полноводную реку

Кстати, про вспотеть. Однажды Василь Газизулин с двумя товарищами и детьми пошел в поход. Дело было на Южном Урале. Полноводная весной горная речка к июлю обмелела. Неделю парни тащили катамараны по каменистому дну большого ручья. Комары, детские слезы, ссадины на ногах. Вывод Василя такой. Лучше не самой сильной командой плыть по полноводной реке, а не тащить на себе катамараны, приговаривая, что вы сильная команда!

Пропеллер, ось и лопасти

Уже после стремительного взлета «Руяна» над обыденными бизнес-показателями я много раз задавал себе вопрос: как же так у нас получилось? И почему из семи бывших совладельцев компании, имеющих серьезные деньги и многолетний опыт работы в «Руяне», никто не смог создать ничего существенно нового?

Мне кажется, ответ легче всего представить в виде образа пропеллера. У пропеллера есть ось (первое лицо всей компании, ее владелец), а лопасти (совладельцы) синхронно вращаются в разных плоскостях: маркетинг, производство, разные виды дистрибьюции, логистика, финансы, кадры и т. д. В каждой плоскости было свое первое лицо и своя команда.

Связывало плоскости только пересечение с осью пропеллера и корпоративная идеология. И вся конструкция работала сверхуспешно, пока разные плоскости не были объединены в одну, усаженную за общий стол совета директоров.

У меня не было тогда обширного опыта борьбы с демократией и внутренними бюрократами. И когда мы стали искать общие решения, которые все разделяют и поддерживают, вот тогда нас и разорвало.

Потом мне пришлось (и, надеюсь, еще долго придется) потрудиться осью уже новых пропеллеров. А остальные ребята, видно, сочли это слишком энергозатратным занятием либо не смогли построить свой авиамеханизм.

Глава 7. Мотивация и сопричастность

Целостность — шестое чувство человеческого организма.

Г. Н. Константинов

У меня есть давний товарищ — итальянец Давид Гаспари.

Он руководит мировым лидером в производстве средств от комаров Zobele. Однажды мы беседовали о лояльности и мотивации сотрудников. Примерно в то же время к четырем ценностям «Экспедиции» добавилось слово «Целостность». Сначала я перевел его Давиду на английский как «unity». Тот внимательно послушал меня, покачал головой и сказал: «Саша, то, что ты назвал “unity”, правильно обозначить как “integrity”. Если такая целостность есть — лояльность и мотивация появятся сами собой. Это от нее производные.

Не за деньги

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. За что же они работают?

За уважение их как личностей, за доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее — например, построить первый новый город в этом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на полянах.

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они месте на четвертом-пятом.

И последнее. Я полагаю, в рамках одного коллектива разница между самым большим и самым маленьким заработком не должна быть выше чем в пять раз. То есть если нижняя планка дохода — пятьдесят тысяч рублей в месяц, верхняя не может быть больше двухсот пятидесяти, и наоборот. Мы подсмотрели этот коэффициент на примере Финляндии, Швеции и Новой Зеландии. А это наиболее конкурентоспособные мировые экономики. Эту практику мы используем уже много лет и результатом довольны.

Не стреляйте в «черного козла»

Как-то в жаркие июльские дни мы организовали обучение продавцов магазинов «Экспедиция» на Волге под Самарой. Их было чуть больше ста человек. Сценарий заключался в том, что мы вместе строили плот, потом ставили его на течение, и уже на ходу начиналась обучающая программа. На сорокаградусной жаре таскать доски никому не нравится. Неудивительно, что плот был готов только к обеду, на два часа позже плана. И уже ближе к вечеру мы эвакуировали самого ленивого и неуправляемого (да еще и не в меру пьющего) из продавцов. Но только когда над Волгой опустилась ночь и наши головы остыли, стало понятно, что, будь «немедленная эвакуация» аутсайдера объявлена заранее, энергетика мероприятия была бы принципиально иной.

Проблема в том, что на смену одному аутсайдеру неизбежно приходит другой.

Очень часто в группе возникает представление, что источником всех проблем и неприятностей является один человек. Опаздывает, портит настроение, вообще не догоняет, чем мы тут занимаемся! И почти всегда возникает желание его «немедленно эвакуировать», да и дело с концом!

Одновременно возникает иллюзия, что, как только мы с ним распрощаемся, все станет прекрасно. Я назвал это явление «эффектом черного козла». Явление это было осознано после того, как множество «черных козлов» было «отстреляно», т. е. уволено. Сразу после того как они уходили, стрелка начинала медленно вращаться по кругу и очень скоро останавливалась, указывая на нового человека в роли «черного козла», хотя никаких оснований заподозрить его в этом до отстрела предыдущего не было. Что же делать? После долгих размышлений и экспериментов мы пришли к выводу, что ситуация эта не случайна и должна быть управляема. А путей управления было обнаружено два.

Первый. Люди всегда напрягаются, когда их контролируют. Со стороны безопасности, финансовых отчетов, юридической чистоты деятельности и т. д. И хорошо, если удается на этих позициях вырастить и удерживать человека, на котором замыкаются отрицательные эмоциональные потоки, особенно если это ему нравится.

Второй путь — это уже высший пилотаж. В идеально слаженной группе на роль «черного козла» по обоюдному согласию назначается человек на определенное фиксированное время. Потом роль примеряет следующий.

И еще. Сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ни мне, ни моим товарищам, конечно, никто не давал права никого считать «козлами». И надо понимать, что данное суждение относится не к личностям людей, а к их идентичности либо неидентичности ДНК нашей организации.

В петровское время появился военно-морской устав. По нему судно считалось готовым к выходу в море, только если на нем есть собака. На плоты мужского клуба «Экспедиция» я всегда беру одного ребенка. Собака или ребенок — это априори статус ниже, чем у взрослых мужчин. Возможность заземлиться и чувствовать себя равным.

Еще подсказка братьев по разуму

«Немедленной эвакуацией» мы назвали один из важнейших, всегда доступных, но всегда трудных в исполнении ноу-хау. Это означает, что как только становится ясно, что у человека с командой нет совместного будущего, он должен команду покинуть.

Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся — не найдем. Во-вторых, последствия этого ожидания могут привести к онкологическому заболеванию всей организации. Тут уместно вспомнить второе изыскание уральских братьев по разуму про раковые клетки.

Чтобы организм не заболел раком, он должен совершить два действия. Первое — идентифицировать раковую клетку, второе — ее отторгнуть. Вывод братьев по разуму заключается в следующем: организм практически всегда идентифицирует раковую клетку, но очень часто не принимает решения о ее немедленной эвакуации, а поскольку раковая клетка имеет свою корпоративную идеологию, она очень быстро распускает свои метастазы в здоровом теле.

К сожалению, все нездоровое растет быстрее, чем здоровое, развивающееся по принципиально другим причинам. И равно как любой жизнеспособный организм с сильным иммунитетом должен немедленно отторгать раковую клетку, чтобы не заболеть, так и живая, жизнеспособная, молодая, талантливая и перспективная организация должна немедленно отторгать человека с чуждой идеологией, в какие бы красивые фантики она ни была обернута.

Один процент живого веса

Финансовая мотивация у нас зачастую граничит с нефинансовой и чувством юмора. А еще с шоу-бизнесом.

Новогодние праздники в «Экспедиции» заканчиваются 23 января, после дня рождения моего и компании «Руян». Однажды за длинные каникулы я и управляющая «Факторией» Оксана Никоненко не просто набрали вес, а прямо-таки раскабанели. Мы с Никоненко при любых обстоятельствах хохочем, когда встречаемся, — заряжаем так друг друга.

Увиделись после новогодних каникул в ресторане «Экспедиция», посмеялись друг над другом и решили заключить пари. На снижение веса и на серьезные деньги. Условия придумали такие: один процент моего веса аналогичен одному проценту моего годового заработка, один процент веса Оксаны, соответственно, одному проценту ее годового заработка. Кто за три месяца похудеет на больше процентов, тому проигравший и платит. И еще пятнадцать процентов — комиссия свидетелям-арбитрам. Сказано — сделано. Тут же в зал ресторана арбитры-сотрудники притащили медицинские весы. Нас прикрыли от гостей пледами, и мы, раздевшись догола, взвесились. Составили юридическим языком документ, подписали и обмыли сделку.

Конец ознакомительного фрагмента.