7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж

Михаил Пикалов, 2014

В книге представлен авторский взгляд на систему продаж в розничном магазине через призму отношения к клиенту. Из нее вы узнаете о простых методах работы в области маркетинга, технологии продаж, практической психологии. Автор предлагает готовые рецепты из личной практики, которые вы сможете сразу применять в вашем розничном магазине. Вы найдете здесь минимум общих советов и максимум конкретных решений для розничного бизнеса. Издание адресовано собственникам и руководителям розничных магазинов, а также тем, кто решился сегодня открыть свой первый магазин.

Ключ 2. Установить доверительные отношения

Царь

Зря ты, Федя!.. Для меня

Мой народ — моя родня.

Я без мыслей об народе

Не могу прожить и дня!

Утром мажу бутерброд —

Сразу мысль: а как народ?

И икра не лезет в горло,

И компот не льется в рот!

Ночью встану у окна

И стою всю ночь без сна —

Все волнуюсь об Расее,

Как там, бедная, она?

Л. Филатов. Сказ про Федота-стрельца, удалого молодца

Чувство покупателя: «Не мой магазин»

Думаю, вы оказывались в ситуации, когда, зайдя в магазин, испытывали чувство неловкости или явное отторжение. Иногда появляется желание выйти оттуда как можно быстрее. Обычно такое чувство вызывает негативный визуальный ряд: грязь на полу, разбитая бутылка на входе, таракан на полке, мышь на полу, ругающиеся продавцы, кричащий и недовольный покупатель, да еще с плачущим ребенком. Такой визуальный ряд выводит из зоны комфорта. Также могут быть неприятны резкий запах, духота в помещении, холод, громкая музыка, яркий свет или толкучка на кассе. Но бывает так, что у вас появляется и другое, более тонкое восприятие магазина — чувство, что вас не ждали, здесь не до вас сейчас или зашли вы не вовремя. Причем на первый взгляд все вроде бы нормально — красивый торговый зал, чистота, милые лица работников магазина — но веет холодком, и вам не по себе.

Приведу простой пример (рассказ одного знакомого).

Зашел я на днях в магазин одной известной торговой сети электроники и бытовой техники купить картридж для принтера. Был рабочий день, полдень, посетителей мало. На входе охранник изучил меня взглядом надзирателя, но пропустил. Я вошел. Магазин красивый, просторный, светлый, много стендов с информацией от разных производителей. Проходя мимо отдела сотовых телефонов, я заметил, что девушка-продавец протирает витрину.

Остановился, спрашиваю:

— Подскажите, где в вашем прелестном магазине можно найти картридж для принтера?

Она спокойно ответила:

— Пройдите в отдел «Оргтехника».

Иду, ищу и нахожу этот отдел. Вижу там парня в фирменной майке торговой сети, выкладывающего из коробки CD. Спрашиваю его:

— Не будете ли вы так любезны помочь мне найти картридж для принтера?

— Найдите продавца, — отвечает он, — я работник склада, моя задача — выложить на полку товар.

Ладно, кручу головой и вижу в соседнем ряду, в отделе «Телевизоры», другого парня, настраивающего плазменную панель. Обращаюсь к нему:

— Скажите, где мне найти сотрудника магазина, который поможет мне подобрать картридж для принтера?

Он оглядывается и отвечает:

— Узнайте на кассе, наверное, он куда-то вышел.

— А вы можете мне помочь?

— К сожалению, не могу. Я занят, мне надо срочно выставить на продажу новые модели.

Хорошо, иду через весь зал к кассам, где скучают три кассира. Покупателей — ни одного. Опять задаю свой вопрос.

— Поищите продавца Васю в отделе «Стиральные машины», он помогает передвигать товар, — посоветовали мне на кассе.

— А вы мне не поможете? — снова спрашиваю я.

— Что вы, нам запрещено покидать рабочее место, мы — кассиры, а не продавцы, — гордо заявила мне крупная дама с бантом не груди.

— Ну да, конечно…

Я просто ушел. Слава богу, магазинов сейчас много и ближайший — в пяти минутах езды на машине.

Что не так? Почему он ушел? Ведь остался один шаг до покупки, однако мой друг его не сделал.

Или другой пример, уже мой собственный (частое явление в дорогих бутиках).

Я зашел в один московский бутик довольно престижного бренда, чтобы купить подарок своему приятелю на день рождения. Три дамы, которые там работали, сразу просканировали меня взглядом. «Не наш клиент», — мгновенно поставили мне диагноз. В этот день я ехал с дачи и вылез из машины в рваных джинсах и потертой майке, а магазин предлагал клиентам элитную одежду и аксессуары к ним. Продавцы напоминали фотомоделей из глянцевых журналов. На них были строгие костюмы; дорогая косметика и парфюм, украшения — все указывало на то, что жизнь у них удалась, когда они стали работать в этом магазине. Зная вкус своего приятеля, я попросил показать мне несколько галстуков определенной цветовой гаммы. На мою просьбу «фотомодель», высокомерно улыбнувшись, спросила:

— А вы представляете себе цену этого галстука?

Я довольно долго работал в торговых компаниях по продаже модной одежды и знал ценовую нишу этого бутика.

— Да, конечно, — ответил я.

— Ладно, присядьте, сейчас что-нибудь подберем, — металлическим голосом произнесла дама и удалилась.

Все три были словно клоны: длинные ноги, стильные прически, похожие макияж и маникюр, даже голоса почти одинаковые. Они подпирали прилавок и, совсем не стесняясь меня, обсуждали какого-то парня и машину, на которой он вчера приезжал, ресторан, в который он их вчера водил.

Вдруг в магазин зашел крупный мужчина в строгом костюме и с короткой стрижкой, громко произнес:

— Эй, девчо-онки, тут это… надо уважаемому человеку, депутату рубашечку такую… — он запнулся, подбирая слова, — … крутую, деловую «сбацать».

Клоны словно по команде вскочили и начали носить ему со всех полок разные рубашки. Вернулась из подсобки и моя дама с галстуками. Увидев суету, она стала помогать своим «копиям». Я просмотрел галстуки и, зная тренд моды этого сезона, вежливо спросил:

— А не могли бы вы показать мне коллекцию этого года? На витрине я заметил модели из нового каталога.

— Вы что, не видите? Мы заняты, — ответила мне другая модель. — Эти галстуки тоже модные, а новые из красивых коробок надо вынимать, потом засовывать обратно.

— Но я пришел за новым галстуком, — попробовал возразить я.

— Ждите. Щас VIP-клиента обслужим…

Крупный VIP-клиент тем временем потрошил одну за другой упаковки рубашек самого большого размера XXL и кричал:

— Это маленькие, на лилипутов каких-то. Дайте мне нормальный размер.

Он совсем загонял продавцов, потом непристойно выругался и ушел. Модели-консультанты крутого московского бутика стояли изумленные посреди торгового зала, а на столе перед ними лежала гора рубашек и красивых упаковок от них.

— Вы помните мою просьбу? — поинтересовался я.

— Да, щас все уберем и сразу вам покажем, — голосом автомобильной сирены провыла одна из клонов.

— Спасибо, я зайду в другой раз, — сказал я и вышел из магазина.

Почему я ушел? Вы скажете: можно было дождаться или вести себя наглее. Да, наверное, другой покупатель так и повел бы себя. Просто это НЕ МОЙ МАГАЗИН — по восприятию, контенту и отношению ко мне.

Важно понимать такие вещи. Директор магазина, руководитель торговой сети, собственник часто углубляются в какие угодно сферы деятельности магазина, только не в сферу отношения к клиенту. Все без исключения говорят, что клиент — это главное, но в действительности не понимают, как он все чувствует и воспринимает.

Ощущение «не мой магазин» появляется не только после негативного визуального ряда или отрицательного опыта общения с продавцами. Такое чувство может возникать от слабого бренда, низкой культуры или вялой команды магазина.

Команда

Что есть восприятие клиентом коллектива магазина? Не отдельных его сотрудников — продавцов, кассиров, охранников, менеджеров — а именно коллектива? Как его измерить? Наверное, вы замечали, что иногда, зайдя в магазин, чувствуете какую-то дружелюбную атмосферу: вам тепло и уютно, есть ощущение заботы и внимания. При этом вы даже не общаетесь с сотрудниками. Просто чувствуете по взгляду, улыбке, жестам, походке. Продавец прошла мимо и улыбнулась. Охранник вежливо помог маме с ребенком поднять упавшую игрушку. Менеджер зала подмигнул девушке, примеряющей у зеркала шапку, показал вверх большой палец и добавил: «Класс!» Вы взяли в руки какую-нибудь вещь на вешалке и сотрудник, делавший совсем другую работу, например выкладывавший на полку обувь, обратил на вас внимание и посоветовал: «Здесь только маленькие размеры. Если вы хотите подобрать для себя, советую посмотреть на правой стене зала. Будет нужна помощь, обращайтесь к любому сотруднику». Вроде ничего особенного не происходит, а у вас ощущение уважения, внимания и заботы, проявляемой всеми работниками магазина. Даже цветы в горшках на подоконнике вам улыбаются. А пожилая и обычно грозная уборщица со шваброй, протирающая пол в магазине, кажется вам довольно приятной.

Это всё и есть аура коллектива магазина. Это и есть дух команды.

Командный дух

Очень важное правило командной игры — играть всей командой, без исключения. Мой давний друг Игорь Сочнев — спортивный, целеустремленный и командный во всех отношениях человек, с которым мы вместе строили несколько торговых сетей, — любит повторять фразу выдающего футбольного тренера Константина Ивановича Бескова. Наблюдая за игрой команды на тренировке, тот часто выбегал с трибуны и кричал на игрока, пассивно играющего на поле: «Ты чего стоишь и смотришь? Иди сядь на трибуну — там лучше видно!»

Эти слова идеально отражают командную игру любого магазина: или работай, или смотри, как другие работают, — но через витрину магазина, с другой стороны. Покупатель всегда чувствует команду. И если в ней кто-то «не играет» или по каким-то причинам оказывается «вне игры», это всегда отражается на кассовом чеке. Покупатель голосует рублем. Он просто уходит, если ему что-то не нравится, в большинстве случаев не объясняя причину.

Я всегда советую друзьям и клиентам (чаще мужчинам) представить себя в роли тренера и задать себе три вопроса:

1. Кто играет в моей команде?

2. Достаточно ли высок уровень мастерства игроков?

3. Сыгранна ли команда?

Ответ на последний вопрос я считаю особо значимым.

В Москве есть сеть ресторанов, которая меня приятно удивила одной «мелочью». Не знаю, как они этого добились, но точно знаю, что сделать такое было не просто. В ресторане любой посетитель, в любой момент времени и у любого сотрудника может попросить счет, и его принесут в течение десяти секунд! Это может быть официант, обслуживающий другой стол в другом зале и в этот момент несущий тарелку с супом, кассир, менеджер, повар, директор. Думаю, что даже мойщик посуды. Сотрудник сразу же, как по команде, оставляет свои дела и делает так, что вам мгновенно приносят счет. Один мой приятель только по этой причине ходит в этот ресторан — чтобы иметь возможность в любой момент срочно выехать на переговоры с клиентом.

Командная игра важна при обслуживании клиентов в любом бизнесе, в розничном магазине особенно. Правда, сегодня торговая сеть WALLMART ставит эксперименты в Америке, на Западном побережье Штатов, пытаясь вообще отказаться от продавцов и кассиров. Используя навигацию магазина и определенный мерчандайзинг выкладки товара, в этих магазинах покупатель сам находит товар, определяет цену и оплачивает его через автоматы. В торговом зале нет ни одного сотрудника! На входе и выходе только камеры да детекторы движения и обнаружения. Контроль осуществляется удаленно. Возможно, в будущем эта система и будет востребована. Она снизит затраты на персонал и цены на товары, но только в сегменте масс-маркета. Другие рынки без качественных услуг продавцов-консультантов вряд ли обойдутся. Команда, коллектив магазина всегда будет играть в продажах ведущую роль.

Как добиться командной работы

Как добиться слаженной работы команды? Этот вопрос можно часто услышать от руководителей разного уровня. Многие собственники и руководители компаний пытаются сделать это через тренинги. Конечно, есть тренинги по командообразованию. Они включают разные типы упражнений, направленные на формирование у группы людей опыта совместного обсуждения, выработки решения и его реализации. Для розничного магазина — это прежде всего реализация определенных решений по обслуживанию покупателей. Но хорошие тренинги часто не по карману компаниям розничного рынка или на них просто нет времени. Поэтому их заменяют мероприятиями выходного дня от компаний, проводящих разные праздники. В целом это веселые мероприятия. Большинство из них сводится к групповой выпивке на природе, играм на свежем воздухе, другим массовым развлечениям. Организаторы такого рода досуга говорят руководству компании, что они снимают «эмоциональные барьеры» и помогают найти «простые каналы коммуникации». Я посетил много подобных мероприятий в различных компаниях и могу с уверенностью сказать, что навык работы в коллективе они не формируют. Да, алкоголь развязывает языки, помогает людям раскрепоститься и изменить поведение, кстати, не всегда в лучшую сторону, но к образованию сплоченной в работе команды это приводит редко. Командные игры развивают чувство локтя, но только в данной игре. На мой взгляд, не следует путать отдых и развлечения с командной работой. Мне кажется, к этому вопросу надо подходить с другого конца.

Чтобы объединять сотрудников в команду, сначала неплохо понять: кто у нас работает? Какие типы личностей мы пытаемся связать вместе и вовлечь в общее дело?

Типологии для набора команды

Сегодня существует много различных типологий, по которым можно собрать работоспособную команду. Для розничного магазина я расскажу о двух — самой популярной и самой необычной, на мой взгляд.

Первая и самая популярная в мировой практике — типология Майерс-Бриггс. Часто ее сокращенно называют MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Она появилась в 1920-х годах и активно разрабатывалась во время и сразу после Второй мировой войны. Две дамы, психологи, мама и дочь — Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс-Бриггс — дали миру 16 психотипов, к которым можно отнести всех людей. Эта типология является неким апгрейдом учения швейцарского психиатра Карла Юнга, его улучшенной версией. Она получила широкое признание в Америке в 1970-е годы. Большинство учебных заведений до сих пор использует ее для тестирования учеников, определения их индивидуальных предпочтений. Ряд американских компаний применяет типологию для набора сотрудников. В нашу страну она пришла только в 1990-е годы вместе со всеми инструментами менеджмента — когда компании начали массово переходить с плановой советской экономики на рыночные отношения и потребовалось изучать персонал с точки зрения эффективной работы каждой личности.

Сегодня эту модель включает в свою программу большинство бизнес-школ. Мой рижский друг Дмитрий преподает ее в Стокгольмской школе экономики в программе Executive MBA. Он утверждает, что в Европе большинство шведских, голландских, немецких и других компаний использует эту типологию при наборе сотрудников.

Типология MBTI включает восемь осей, объединенных попарно и образующих четыре основные двунаправленные шкалы измерения личности (рис. 2). Они показывают:

шкала E-I — вид взаимодействия с окружающим миром;

шкала S-N — способ восприятия информации;

шкала T-F — способ принятия решений;

шкала J-P — отношение ко времени и планированию.

Рис. 2. Шкалы измерения типа личности

По первой шкале (Еxtraversion-Introversion) определяют, экстраверт человек или интроверт, то есть куда направленно его сознание — наружу или внутрь. Характерный вопрос здесь: откуда человек черпает энергию?

Многие считают, что быть экстравертом лучше, чем интровертом. Экстраверты энергичные, общительные люди, которые быстро сходятся с окружающими и предпочитают работать в дружном коллективе. А интроверты — серые мыши, которые не высовываются и помалкивают. Но это шаблонное понимание шкалы. Многие психологи сегодня считают, что общительность человека является следствием, а не основным показателем измерения. Главное отличие экстраверта и интроверта — в том, как человек подзаряжается. Экстраверт получает энергию из внешнего мира, от окружающих людей, обмена с ними идеями, а интроверт — из внутреннего мира своих чувств и мыслей; ему нужно часто находиться в одиночестве, чтобы «зарядить свою батарейку» и выдать глубоко осмысленное решение. В коллективе экстраверты первые задают вопросы, порой сами же на них отвечают и часто не дают возможности интровертам участвовать в разговоре.

На первый взгляд кажется, что в розничном магазине экстраверт — лучший тип продавца. Вроде бы только такие и нужны. Но часто встречается товар (услуга), который требует вдумчивого отношения, внутреннего осмысления и передачи такого же сигнала покупателю. Например, «умная» электроника или сложная бытовая техника. Более того, образ чрезмерно общительного продавца отторгается покупателями. С болтуном многие не хотят иметь дела. Поэтому интроверты тоже нужны, избегать их не следует.

По второй шкале (Sensing-Intuition) измеряют ориентацию человека на факты или на интуицию. Здесь человек, чтобы принять решение, основывается на опыте прошлых лет, изучает конкретные цифры и факты либо доверяет своему воображению и интуиции. В коллективе эти типы людей ведут себя по-разному. Люди типа S стремятся изучить все мелкие детали, цифры, формулы. Они часто тонут в них, забывая, над какой задачей работают. Люди типа N имеют общие суждения, порой даже не по конкретным вопросам.

Для розничного магазина важно понимать, какие типы сотрудников нужны на разных должностях. Так, на должность кассира или кладовщика лучше подойдет сотрудник типа S, а для ряда продавцов нужна «чуйка», некое чувство своего клиента, интуиция. Тут лучше работают сотрудники типа N.

По третьей шкале (Thinking-Feeling) оценивают ориентацию личности на мышление или чувства. Здесь важный вопрос: какие процессы человек предпочитает использовать, принимая решение? Основывается он на логике и анализе событий или на чувствах и эмоциях? Ряд психологов утверждают, что важно не только знать, как тот или иной сотрудник принимает решение, но и по-разному взаимодействовать с разными типами. Например, в поощрении, признании заслуг сотрудник типа T будет доволен, если вы ему покажете анализ результата, цифры, значения. Награду он лучше понимает «осязаемую» — деньги или ценный подарок. Сильно хвалить его не обязательно, он это не оценит. А сотрудник типа F, наоборот, нуждается в похвалах. Он не может без них, как без воздуха. Его надо много и долго хвалить. Часто материальное поощрение для такого сотрудника менее ценно, чем моральное. В розничном магазине особенно важно, чтобы его чествовали перед строем сослуживцев, всем коллективом магазина.

По четвертой шкале (Judging-Perception) определяют предпочтение человека действовать по плану или согласно обстоятельствам. Одни люди привыкли планировать свою жизнь, составлять расписание, вести дневник, использовать органайзер, другие никогда ничего не планируют, действуют спонтанно, в соответствии со сложившимися обстоятельствами, решают вопросы по мере поступления.

В розничном магазине сотрудник типа J нужен для составления заказа товаров или планирования поставок. Ярко выраженные J-черты необходимы для администратора смены и важны для складского работника или бухгалтера. А если розничный магазин подбирает мерчандайзера или оформителя витрины (витриниста), ему больше подойдет человек с ярко выраженным восприятием типа P.

Таким образом, можно на каждой из четырех шкал замерить любого сотрудника или кандидата. Добавлю, что MBTI является скорее индикатором, нежели тестом с четкими рамками, как многие думают. Типология используется, чтобы открыть возможности, а не поставить ограничения.

Сегодня используют разные названия 16 типов. Например, психолог Елена Абельская в своей научной работе «Типоведческое исследование психического склада личности» приводит следующие названия типов людей в данной методике (табл. 1).

Таблица 1. Описание психологических типов по методике Майерс-Бриггс

Согласно этой таблице, например, Администратор — это человек, который ориентирован на определенный результат и работу, учитывает в ней конкретную информацию, факты и цифры, анализирует их, планирует и ведет работу по четкому графику или расписанию. Психотип Романтик — это человек, изучающий, стоит ли делать ту или иную работу, интуитивно принимающий решения, часто подверженный эмоциональным порывам, он заранее никогда ничего не планирует и действует по ситуации. А, скажем, Инициатор отчетливо видит область деятельности и на основе интуиции, общих оценок, эмоционального и энергетического порыва рождает гениальные идеи.

Как типология MBTI помогает формировать идеальную команду в розничном магазине?

Прежде всего на основе одного из 16 типов личности выявляются основные предпочтения. Они дают понимание, как человек взаимодействует в коллективе. А затем оценивается работа всей команды и вклад каждого ее члена.

На первый взгляд лучше команда, где у людей одинаковые предпочтения. В ней все говорят на одном языке и быстро принимаются решения. Почвы для конфликтов вроде бы меньше. Но это видимость. Обычно на практике в такой команде не учитываются другие мнения, «отличные от». В итоге все дружно идут неправильным курсом. В розничном магазине под воздействием эмоций сотрудники могут выбрать не лучший стиль обслуживания покупателей, или, опираясь исключительно на логику и статистику прошлых продаж, заказать не самый удачный товар в новом сезоне, или предложить не очень востребованную покупателем услугу. К тому же не все покупатели могут найти общий язык с однотипными продавцами.

Коллектив розничного магазина из «разношерстных» сотрудников может учесть все мнения и работать с любым типом покупателя. Но в такой команде медленно принимаются коллективные решения и чаще возникают конфликты.

Если посмотреть на данную типологию в целом, можно заметить, что сегодня внешняя среда, общество и большинство работодателей (силы влияния) диктуют человеку сдвигаться в «левополушарную» сторону — сторону E (экстраверсии), Т (мышления) и J (суждения). Наверное, только вторая шкала S-N одинаково востребована у этих сил влияния. Ряд современных философов утверждает, что именно в «левополушарном сдвиге» кроется «главная ошибка общества потребления». Перекос человека в управление и тотальный контроль, излишнюю рациональность и тайм-менеджмент предопределил его «неверный путь» развития. Но это философский взгляд. Его может подтвердить или опровергнуть только будущее. Как говорится, поживем — увидим…

Описанная модель используется не только при наборе сотрудников. Некоторые компании применяют ее для анализа роста персонала. Мой друг Дмитрий из Риги, преподаватель Стокгольмской школы экономики, считает, что методика позволяет выявить стрессоустойчивость сотрудника к определенным видам раздражения. Например, понять, сможет ли человек с определенным психотипом эффективно управлять командой или решать сложные задачи в узкой профессиональной области. Кроме того, определенная последовательность индикаторов типологии Майерс-Бриггс указывает на закономерные изменения предпочтений и ценностей. Именно так объясняют жизненные парадоксы у людей, когда известные физики или математики к концу жизни приходят к эзотерическому мировоззрению и занятиям йогой, хулиганы и вольнодумцы — к церкви и вере, а люди из аристократии вдруг становятся революционерами или террористами.

Данная типология исследована разными психологами. Известно, что иногда она не очень корректно работает. Психологи отмечают два подхода к диагностике личности — факторный и типологический. Ряд отклонений в этой типологии показывает теория групповой динамики, изложенная в работах Курта Левина или Берта Хеллингера (некоторые их примеры я приведу ниже).

Идеальных моделей не существует. Как говорил французский поэт и мыслитель Поль Валери: «Простое всегда ложно, а сложное бесполезно». Тем не менее из двух полюсов этой мысли я отдаю предпочтение простым моделям и типологиям.

Существует несколько простых методик набора сотрудников в группу. Лично мне нравится типология Дэвида Майстера, ныне — известного консультанта, а ранее — преподавателя Гарвардской школы бизнеса. Он использует эту типологию в консалтинге, работая с различными компаниями, ведущими бизнес в разных областях.

Всех сотрудников любой компании Майстер делит на четыре типа, используя матрицу срока достижения результата относительно вида «командности» личности (табл. 2).

Таблица 2. Психологические типы по методике Майстера

Дэвид утверждает, что есть сотрудники, которые предпочитают работать в команде, для них участие в общем деле, возможность разделять с другими членами ответственность и вознаграждение — истинное удовольствие. Другие — явно выраженные одиночки. Они привыкли надеяться на себя, работать самостоятельно и отвечать только за свои результаты.

Второе различие, которое он фиксирует, — сроки, на которые ориентируются сотрудники в работе. Энергичным, динамичным и с шилом в одном месте людям результат и вознаграждение нужны сразу. Другие любят все тщательно спланировать, взвесить и кропотливо выстроить схему, чтобы точно получить результат в будущем.

Исходя из этих двух различий выстраивается простая матрица:

1) «пумы» — сотрудники с подходом работника-одиночки, которым нужна добыча каждый день, а не в далеком будущем;

2) «пауки» — работники, которые плетут каждый свою паутину, надеясь в будущем поймать свою большую муху;

3) «волчья стая» — сотрудники, собравшиеся в группу для быстрого результата, чтобы получить крупную добычу;

4) «улей» — работники, понимающие, что большое дело в одиночку не поднять; они обладают достаточным терпением и целеустремленностью, чтобы довести его в будущем до хорошего результата.

Этой типологией удобно пользоваться для организации командной работы компании и в розничном магазине.

Для начала нужно диагностировать своих сотрудников по матрице и выстроить работу разумно — так, чтобы биологические виды матрицы Майстера не пересекались в одном структурном подразделении и не претендовали на одни и те же ресурсы. Другими словами, «пум» нужно отделить от «волчьей стаи», иначе стая их просто съест, а «улей» важно вывести на другую пасеку, подальше от поля, где плетут свои сети «пауки». Это не очень простая задача, но решить ее необходимо.

В моей практике был показательный пример работы разных типов продавцов в одном магазине. Наша торговая сеть КУВЫР.COM имела небольшой, всего около 150 м², магазин в ГУМе. В какой-то момент там работали две смены продавцов, показывавшие очень разные результаты. Одна смена трудилась ровно, ее выручка была стабильной и сопоставимой с плановыми показателями. В другой смене были скачки продаж: она могла в первую неделю выполнить месячный план, а потом продажи падали до минимума. Директор магазина объяснял спад неравномерностью покупательной активности, а всплески — «гениальностью» работы лучшего продавца. Я решил исследовать этот вопрос и выяснил интересную особенность второй смены. Действительно, там работал один молодой парень, который умел очень хорошо продавать. Он прекрасно обслуживал клиентов, но делал это с подходом «пумы». «Отличник продаж» был общителен, всегда выхватывал лучшего клиента из посетителей магазина, старался замыкать все продажи на себя (даже когда покупатель откладывал что-то из вещей, просил приходить его в свою смену). Двух других продавцов смены нельзя было назвать пассивными. Они хорошо выполняли другую работу: раскладывали и пересчитывали товар, могли заменить кассира и оформить торговый зал. Они были ориентированы на будущие продажи, то есть были «ульем» магазина по матрице Майстера. Оказалось, что этих сотрудников вполне устраивала сложившаяся ситуация. Они понимали, что лучше «звезды» не продадут, и смирились. Так как зарплата частично складывалась из личных продаж, а частично из продаж смены, люди решили, что проще меньше зарабатывать, но и меньше «париться» с покупателями. Навык активных продаж они постепенно утратили и полностью полагались на своего коллегу. Директора магазина такая ситуация устраивала. Внутри коллектива тоже все были довольны.

Проблемы начинались, когда главному сотруднику надо было уйти в отпуск. Двое других продавать разучились, а пришедший на его замену коллега работать за троих не желал. Возникали проблемы и когда «отличник продаж» заменял работника в другой смене, где продавцы тоже были ориентированы на продажу клиентам и не приучены пассивно наблюдать, как у них забирают покупателя. А еще в смене есть другая работа — складывать вещи, разбросанные покупателями. Ее «отличник продаж» в своей смене никогда не делал, и там ему это прощалось, а здесь нет. Конфликты неминуемо возникали и при обратной замене сотрудников, а также когда в смену «отличника» приходил новый сотрудник. Ему просто не давали показать свои навыки продаж, отнимали покупателей, и он или уходил в другую смену, или увольнялся.

Скоро мы изменили ситуацию в магазине: «отличника продаж» перевели в другой магазин с повышением, но потом, в силу описанной типологии, он уволился. Один из двух других продавцов его смены так и не смог восстановить навыки продаж и был уволен, а в смену добавили новых сотрудников. План продаж хромал всего месяц, через два месяца магазин вышел на плановые показатели, а через три перевыполнение плана по продажам было более чем на 20 %.

Разбирая этот случай, я удивился, что все сотрудники, включая директора магазина, искренне хотели лучших результатов, но не желали перемен. Они считали, что начнут работать лучше, а провалы — временное явление. Между тем руководство торговой сети терпело колебания продаж почти полгода и вело многочисленные беседы.

Можно ли объяснить людям, что в командном подходе заинтересован каждый? Можно ли доказать, что они смогут достичь личных целей, только когда будут сотрудничать с коллегами? Я считаю, что на разъяснение этого вопроса лучше не тратить время. Разные биологические типы сотрудников матрицы Майстера не могут сосуществовать, точнее, могут, но недолго. Конфликт неизбежен. Лучше просто развести их по разным «местам обитания» и снять вопрос. Если вам не нужны определенные типы сотрудников, просто не нанимайте их.

Другая наглядная идея командного подхода описана у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому», выпущенной Стокгольмской школой экономики в 2003 году. В этой книге командный подход для автора заключается в том, чтобы «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных». При этом Коллинз считает, что это должен быть первый шаг в любой программе реализации стратегии.

Мероприятия для построения команды

После того как вы «рассортировали сотрудников в компании по биологическим типам в различных местах», а также «посадили всех нужных людей в автобус и высадили ненужных», можете проводить с людьми тимбилдинг (team building) — командообразующие мероприятия. В розничном магазине для этого не обязательно нанимать бизнес-тренера или компанию. Можно обойтись своими силами.

Рассмотрим пример розничного магазина одежды. Как известно, команда складывается, когда есть общая цель, правильно поставлена задача и есть желание участников ее решить. Самое простое мероприятие — любое совместное действие коллектива магазина или смены, когда все равны в правах активно высказывать свое мнение. Это может быть приемка и развеска новой коллекции. Ее всем интересно посмотреть, примерить, оценить качество, материал, фасон, крой, стиль, цветовую гамму, соответствие серии товара образцам и т. д. При желании можно провести трехдневную научную конференцию по поставке нового товара в магазин. Обсуждению здесь нет конца и края.

Можно поставить перед командой различные игровые задачи и проводить всевозможные конкурсы:

♦ кто лучше представит эту куртку покупателю? кто лучше расскажет историю возникновения этой модели?

♦ какие модели выделяют и отличают наш магазин от других магазинов и конкурентов в этом торговом центре? кто предложит, как интереснее представить эти отличия?

♦ в чем сильные стороны нашей новой коллекции? кто их лучше представит покупателю?

♦ кто угадает пять бестселлеров этой недели? какой цвет будет самым продаваемым на этой неделе?

♦ что быстрее покупатели купят по одинаковой цене в этом товарном ряду?

♦ какие будут три главных вопроса покупателя к этим джинсам?

♦ какие три характерные черты покупателя, который выберет этот костюм?

♦ кто веселее продаст эту майку? кто из продавцов заставит дольше смеяться своего покупателя?

Победителям конкурсов нужно вручать призы. Это сильно мотивирует персонал. Долгосрочные цели лучше не ставить. Самый долгий период игры или конкурса — 7–10 дней, иначе пропадает накал страстей участников. Я советую в проходных торговых точках брать всего три дня — пятницу, субботу и воскресенье. А потом обязательно прилюдно награждать победителя. В одной компании мы проводили награждение по воскресеньям в 20:00. Включали громко музыку, объявляли имя продавца в микрофон на весь магазин, вручали ему приз под аплодисменты сотрудников и покупателей. Интересно, что покупатели начинали усердно искать заявленный товар или атаковать этого продавца, чтобы он им что-нибудь подобрал или посоветовал. Продажи магазина за эти три дня резко возрастали, а эмоции переполняли продавцов. Многие сотрудники так увлекались конкурсами, что потом сами соревновались между собой в продаже какого-нибудь товара.

Другими командообразующими мероприятиями могут стать украшение витрины, перестановка товара в торговом зале или подготовка магазина к любому празднику, например к Новому году. Важно, чтобы они помогали эмоционально сплотить коллектив, улучшить психологический климат, привить навыки командной работы и решения нестандартных задач, развивали у команды чувство уверенности в собственных силах и поднимали личностные самооценки сотрудников.

Экспериментируйте, придумывайте новые конкурсы, не допускайте ситуации, когда ваши сотрудники с кислыми лицами подпирают стены магазина.

Сотрудники — носители культуры компании

Питательной средой, в которой рождается сплоченная команда, является правильная корпоративная культура. Ее носителями должны быть все сотрудники компании и в первую очередь руководство. Это не высокопарные слова! Мир все быстрее продвигается в экономику ценностей, где отношения играют определяющую роль. Я искренне считаю, что будущее только за компаниями с сильной культурой, объединяющей людей, как любая сильная вера.

Основным рынком, где происходит конкуренция сегодня, — это рынок труда. Все компании и розничные магазины ищут талантливых, творческих и работоспособных людей. Никому не нужны ограниченные и ленивые бездельники. Причем это не зависит от типа розничного магазина, его местоположения или вида продаваемых товаров и услуг. Люди ищут работу не только по «факторам гигиены»: зарплата, социальный пакет, близость к дому, удобный график работы. Они ищут место, где смогут получить некую «собственную добавленную стоимость», прирост знаний и квалификации, метафизику отношений. Если компания не может этого дать или не способна это сделать либо если человеку кажется, что у нее нет этого в приоритетах, отношение к работе будет очень вялое. Сотрудник будет работать на 10 % своих возможностей. От него не стоит ждать инициативы. Он не способен развивать компанию. Если же ваша компания имеет командный дух и человек, который пришел, близок к вам по ценностям, то, попав в культуру, где видит в окружающих себе подобных, он почувствует, что эта культура позволит ему развиваться, сделает его сильнее и выше. Тогда этот человек может творить настоящие чудеса. Он будет работать на 110 % своих возможностей, получать удовольствие и еще доставлять радость вам и вашим сотрудникам.

Поэтому огромное внимание уделяйте приему на работу в компанию и розничный магазин. И не берите людей временно! Мол, пусть пока побудет этот, потом кого-нибудь найдем. Это в корне неверный шаг! Наберите как можно больше кандидатов, пригласите психолога, проведите тесты и конкурсы. Если уже сложилась определенная культура компании, привлеките коллектив, в который собираетесь взять человека. Слаженный коллектив обладает интуицией выбора сотрудника, ведь людям предстоит вместе работать. Самый главный критерий отбора — какой человек! Личностные характеристики первичны. Компания может сделать из хорошего человека хорошего специалиста, но не в силах превратить хорошего специалиста в хорошего человека. Помните об этом! Хороший человек — это не профессия, а ценности, которые разделяете вы и ваши сотрудники.

При выборе продавцов для розничного магазина данный посыл очень важен. Средние навыки продавца можно получить при любом выборе за один-два месяца, даже в очень технологически сложном магазине. Атмосферу же гармонии в коллективе при неудачном выборе человека вы не получите никогда.

Культура компании, розничного магазина — это не набор шаблонных правил, записанных в инструкции. Это ценности, которые открыто и ясно провозглашаются и разделяются всеми сотрудниками без принуждения, сохраняются и охраняются. Это важно! Если компания не имеет культуры или позволяет себе ее нарушать, рано или поздно происходит отрицательная селекция сотрудников. Появляется некий жук-короед, который выгрызает ценности, и в компанию, как на засыхающее дерево, начинают слетаться похожие жуки-короеды, а лучшие сотрудники уходят. Я не раз наблюдал подобную ситуацию у своих клиентов. Иногда ее сильно запускает руководство, и других мер, кроме хирургического вмешательства, не остается. Приходится увольнять всех и набирать сотрудников заново по новым стандартам и принципам. А это всегда болезненно для бизнеса. Берегите ваше цветущее дерево бизнеса, дающее ценные плоды! Вовремя «поливайте» его вниманием к ценностям компании. И не допускайте вредителей-короедов.

Порядки при построении культуры компании

Строить культуру компании многие руководители начинают, не понимая механизмов жизнедеятельности групп своих сотрудников и не осознавая их порядки. На мой взгляд, самой яркой типологией порядков в компании является теория Берта Хеллингера, немецкого психолога, психотерапевта, философа и богослова. У нас он известен в основном как семейный психотерапевт, основатель системно-феноменологического подхода в психотерапии. Берт Хеллингер несколько десятков лет изучал законы, по которым функционируют группы. В своих работах он их описал в виде трех базовых порядков: принадлежность, старшинство (неравенство) и взаимообмен. По его словам, эти порядки, как и законы природы, существуют независимо от нас. Если сложившаяся культура взаимоотношений в группе следует этим порядкам, группа будет здоровой и работоспособной. Если же некоторые порядки нарушаются, группа заболеет, ее работоспособность сильно снизится, энергия будет направлена на внутреннюю борьбу, а при сильных нарушениях порядков группа распадется.

Людям часто кажется, что эти порядки и законы очевидны. Но более глубокое рассмотрение показывает, что именно в них кроются причины болезней компании. Они спрятаны за нарушениями порядков. Компании в лице руководителей бывает сложно признать простые нарушения у самих себя, применительно к своей ситуации, и компания начинает выдумывать несуществующие проблемы.

Принадлежность

Первый порядок группы — это право каждого ее участника на принадлежность к группе, если группа принимает его как своего члена. С точки зрения социологии это право обычно теряется в результате действия или бездействия, которое угрожает жизни группы как организованной структуре. Но если подобного не происходит, если участник вносит свой вклад в жизнь группы, считается полезным для нее, но его выдавливают из группы какие-то обстоятельства, происходит нарушение порядка принадлежности.

Многие руководители в бизнесе не обращают внимания на этот порядок. Они увольняют людей одним росчерком пера. Есть бизнесы, где увольнение вообще является ежедневной операцией руководителя. Только не все увольнения одинаковы с точки зрения этого порядка.

Часто, увольняя человека, компания подтверждает некий факт — что человек приносит вред или давно не приносит пользы и поэтому членом коллектива не является. Коллектив давно вычеркнул его из своего списка. Другой вид увольнения — когда компания не видит дальнейшей совместной работы с сотрудником и объясняет ему, что в будущем их пути расходятся. Компания предлагает расстаться сегодня, понимая, что завтра их отношения начнут портиться, а напряжение будет расти. Путем переговоров стороны полюбовно расстаются, и происходит добровольный выход участника из группы, — порядок принадлежности не нарушается, а просто перестает действовать.

Совсем иной случай, когда компания выдавливает полезного для нее человека, который принадлежит к группе и принимается ею, но с ее точки зрения компании является «проблемой». Рассуждения при увольнении такого сотрудника обычно просты: нет человека — нет проблемы. Есть несколько типов неудобных сотрудников. Первый — правдорубы, которые прямо заявляют о скрытых дефектах компании, показывают первую «ржавчину» и «симптомы гниения». Таких людей увольняют, чтобы не кричали и не будоражили компанию понапрасну. Другой тип — спокойные и молчаливые люди, которые видят проблемные места, но ничего не говорят. Рано или поздно такие узкие места рвутся, нарывы вскрываются, весь гной вылезает наружу, компания считает, что сотрудник не справился, и увольняет его. Между тем практика показывает, что эти увольнения часто не решают проблему. Она лежит на структурном уровне — на уровне бизнес-процессов или выстраивания отношений. В компанию берут нового сотрудника, но скоро и он оказывается «плохим». Его увольняют и опять берут нового, снова увольняют… В компании появляется «гиблое место», некий бермудский треугольник, куда какой бы красивый корабль ни заплыл — все равно идет ко дну.

Конец ознакомительного фрагмента.