100% лидер! Учебник современного лидерства

Марина Витальевна Китаева

Что такое современный лидер?Какими качествами должен обладать современный человек, чтобы стать лидером и повести за собой?Проблема лидерства в современном мире стоит очень остро. Миру нужны настоящие лидеры, а не созданные искусственно путем продвижения по знакомству или голосования знакомых и друзей.

Новейшая модель лидерства

Информация и лидерство

Обнаружение слабых сигналов

В современном мире объем информации растет в геометрической прогрессии.

Даже, если сравнить скорость появления новых разработок в области высоких технологий в конце прошлого ХХ века и за прошедшие шесть лет века нынешнего, становится ясно, что скорость их появления неуклонно растет.

Школьная образовательная программа значительно отстает от требований времени. Постоянное реформирование нашей образовательной системы только подтверждает этот факт. Открытия в области научных исследований следуют одно за другим, причем особенностью этих открытий является их глобальный характер.

Для того чтобы оставаться на плаву в этом стремительном потоке информации, необходимо овладеть новым качеством — способностью к самообразованию, чувствительностью к новому, умением отделять действительно важную и значимую информацию от второстепенной.

Сегодня как никогда для проявления своих лидерских качеств на уровне ли организации или на уровне отдельного взятой личности необходимо умение предвидеть, способность опережать тенденции. Это качество необходимо для того, чтобы оказаться подготовленным к тем неизбежным изменениям, которые встретятся вам на пути к цели.

Основное свойство любого развития — изменение. Только через изменение становится возможным, выйдя из пункта А попасть в пункт Б в любом смысле этой метафоры.

Однако не секрет, что многие люди боятся изменений, так как оказываются не готовыми к ним. Волков бояться — в лес не ходить. Тот, кто боится изменений, в конце концов, оказывается в хвосте очереди. Какие уж тут лидерские качества!

Предвидение — это не предсказание.

Предсказатели пытаются заглянуть в будущее так, как будто они точно знают, что должно произойти. Однако до тех пор, пока какие-либо события не произошли, они не могут быть однозначно определены.

В любой момент времени у каждого события всегда есть возможные варианты, по которым оно может развиваться. И этих вариантов достаточно много. Так что гораздо важнее не пытаться угадать, что же произойдет, а отдавать себе отчет в тенденциях, условиях развития того или иного события.

Предвидеть — значит «быть готовым…предусматривать… опережать… экстраполировать».

Организации, как и люди, которые в совершенстве владеют способностью предвидеть, имеют три отличительные способности.

У них развиты системы отслеживания, позволяющие заранее замечать зарождающиеся тенденции; развита способность распознавать новые тенденции и таящиеся в них возможности и угрозы; развиты мобильные ресурсы, позволяющие им использовать открывающиеся возможности и гасить угрозы значительно раньше, чем на эти факторы отреагируют остальные участники процесса.

Если вы хотите занимать лидерские позиции в какой-либо области, вы должны научиться распознавать значимые в данной области сигналы еще до того, как они станут явными для всех.

Вам необходимо научиться реагировать на еще едва уловимый шепот, а именно так заявляют о себе возможности и угрозы. Неясные, неоднозначные послания, которые для остальных не более, чем «белый шум», сигналы, еще не услышанные вашими конкурентами должны войти в обычную сферу ваших интересов, так как тогда, когда эти сигналы станут очевидны для всех, будет слишком поздно пытаться использовать их или отклоняться от них.

Каждому человеку, желающему добиться успеха в жизни, как и каждой организации с аналогичными целями необходимо развивать хорошо отлаженную систему слежения за конкурентами, потребителями и новыми технологиями. Ведь любое действие конкурента или потребителя может оказаться сигналом, требующим немедленной ответной реакции, а каждое движение на рынке сбыта услуг или товаров может открывать новые сегменты сбыта и новые возможности. Причем, очень важно не игнорировать слабые сигналы, ибо именно они могут оказаться наиболее информативными.

IBM утратила свои лидирующие позиции на рынке персональных компьютеров именно потому, что пропустила сигнал опасности. Ее менеджеры все свое внимание направили на аналогичные компании, выступающие на рынке, однако упустили последствия их объединения. Таким образом, необходимо отслеживать разные типы сигналов и уметь анализировать данные, получаемые в результате такого отслеживания.

Аналогично следует поступать и в вашей обыденной жизни. Если вы сознательно выстраиваете свою карьеру, то для того, что быть успешным на этом поприще, вам необходимо одновременно заботиться о множестве различных факторов.

Вам необходимо следить за новейшими разработками в вашей области. Вам необходимо знать особенности вашего шефа и ваших коллег. Вам необходимо следить за тем, как развиваются ваши отношения с членами вашего коллектива, какие ваши действия и ваши поступки продвигают вас вперед, а какие тормозят ваше продвижение. Любой из этих факторов может стать решающим.

Как правило, самые важные сигналы, которые могут резко изменить ход событий, приходят именно оттуда, откуда их не ждешь.

Проблема их обнаружения состоит в том, что они тихи и неоднозначны, как шепот. Их трудно различить среди других, часто противоположных им сигналов, их смысл часто ускользает от нас.

Тем не менее, сколь бы неопределенным ни оказался сигнал, его нельзя игнорировать, так как к тому времени, когда все прояснится и станет однозначным, благоприятный момент для действия может быть упущен.

Самыми многообещающими становятся те сигналы, которые идут не из центра, а с периферии события.

Способность организации удерживать вверенную ей экономику в зоне эффективного развития напрямую зависит от ее умения улавливать и анализировать слабые сигналы, которые всегда предшествуют сильным.

«Закон Меткалфа» говорит о том, что едва заметная тенденция в любой момент может реализоваться в крупное явление.

Один, случайно брошенный в толпе взгляд может стать началом новой семьи так же, как и одно непродуманное слово может оказаться началом конца долгих отношений. Другими словами, важно уметь угадать тенденцию до того, как она перешагнет обычный порог внимания.

Сложность, однако, заключается в том, что любая система, будь это ваша личность или ваша организация, настолько заполнена внутренними шумами, что становится крайне сложно уловить слабый сигнал, несущий полезную информацию. Поэтому фильтрация и осмысление информации чаще всего происходит исходя из сложившихся моделей и ожиданий.

Даже, когда у нас что-либо заболевает, мы начинаем отдавать себе в этом отчет много позднее, чем это событие произойдет, т.е. боль должна достигнуть определенного порога для того, чтобы мы ее почувствовали. Аналогично и с деньгами: сначала мы делаем определенные допущения, которые сокращают приток денег в наш кошелек, но понимаем это только, когда уже остаемся без денег.

Подобных примеров можно привести множество из различных областей жизни. Во всех этих случаях новое знание, поступающее как предупреждение, игнорируется в силу того, что противоречит нашим устоявшимся представлениям о себе.

Подобные примеры можно привести и на уровне организаций.

Достаточно вспомнить начало Великой Отечественной войны. Несмотря на поступающие в правительство данные разведки о готовящемся нападении на Советский Союз со стороны Германии, не было сделано никаких выводов. А причиной этому послужил пресловутый Договор о ненападении, подписанный Молотовым и Риббентропом незадолго до начала войны.

Другой пример — из области бизнеса. В современном мире все большее количество компаний переходят на поиски путей сбыта товара по сетевому принципу. И в то же время еще сохраняется прейскурантная цена на товар. Однако в современных условиях развития бизнеса прайс-лист может устареть раньше, чем он будет напечатан, так как цены в современном мире устанавливает рынок.

В чем причина подобных явлений?

Знание находится в уме его обладателя точно так же, как красота находится в глазах смотрящего.

Как заметил хорошо известный на Западе ученый-исследователь Альфред Кожибски, «карта — не территория».

Карта в данном контексте — это наше представление о мире, территория — это сам мир. Мы приобретаем наши знания о событии или ситуации путем отбора той информации, которая соответствует нашим устоявшимся взглядам и убеждениям. Все, что им противоречит, нами отметается. Поэтому знание всегда является продуктом фильтрации, поступающей к нам информации через целый ряд фильтров: физиологические, социальные, личностные.

Знание часто имеет «политическую» окраску в том смысле, что учитывает интересы заинтересованной стороны. Именно поэтому на одно и то же событие существует столько различных взглядов и точек зрения. И даже показания свидетелей происшествия чаще всего бывают неоднозначны.

Чувствительные сенсоры

Каковы же инструменты, позволяющие в совершенстве овладеть необходимыми навыками?

С увеличением скорости потока информации теряет свой смысл стратегическое планирование, так как оно безвозвратно устаревает еще до момента его реализации.

В новых условиях первостепенную роль начинает играть быстрота реакции.

Компании и отдельные индивиды в погоне за успехом должны руководствоваться «кожей».

Для организации это слабые и сильные сигналы, которые постоянно поступают к той части персонала, которая обращена лицом к рынку.

Для индивида — это те события, которые происходят в течение дня.

Роберт Дилтс с соавторами предлагает шесть ключевых признаков, отличающих «кожный менеджмент»:

Информация поступает в организацию в режиме реального времени.

Процесс базируется на информации, поступающей скорее извне, чем изнутри.

Процесс побуждает к диалогу

Он позволяет получить полную картину рынка во всех его изменениях (цель поставок, потребители, конкуренты, работники)

Собранная информация вводится напрямую в процессы принятия решений и трансформируется в реальные действия.

Процесс отличается ритмичностью и повторяется.

Разумеется, такого рода менеджмент осуществляется в контексте общего направления развития с учетом более общей и реже собираемой информации.

Человеку всегда проще услышать то, что он готов услышать, чем то, что ему слышать бы не хотелось. Поэтому информация, не совпадающая с нашими ожиданиями, чаще всего просто нами не воспринимается.

Мы способны элементарно не услышать её, как говорится, пропустить мимо ушей.

Особенностью ярко проявивших себя лидеров является их способность прислушиваться к тому, с чем они не согласны, искать рациональное зерно в любой информации.

Существуют фразы, которые произносить необходимо, и фразы, произнесения которых стоит избегать.

Потренируйтесь в использовании таких фраз.

Например, вместо «Нет, это не годится потому, что…» попробуйте сказать: «Значит вы считаете (суммируйте последнее высказывание. Расскажите мне об этом подробнее».

Или вот еще вместо: «И кто вам сказал такую чушь?» вы произнесите: «Как интересно! Откуда такие данные?»

Услышав что-то неожиданное или противоречащее вашим представлениям, не торопитесь опровергать говорящего, а попытайтесь узнать как можно больше информации по обсуждаемому вопросу.

Очень мощным инструментом, дающим возможность не пропустить значимый слабый сигнал, является умение читать язык тела других людей.

Иногда возникают ситуации, когда у вас нет возможности перекинуться парой слов со своим партнером, чтобы согласовать свои действия. И здесь главным источником ценной информации станет для вас тело другого человека.

Языку тела посвящено много работ и нет смысла уделять этому вопросу особое внимание в нашей книге.

Прислушайтесь только к рекомендации автора: хотите быть лидером — изучайте язык тела

В качестве примера как это можно делать в реальной жизни хочу предложить следующее упражнение.

Посетите какое-нибудь малозначимое для вас мероприятие с целью тренировки вашего умения читать язык тела других людей.

Выберите и займите такое место, чтобы хорошо видеть участников.

Мысленно отключите звук и понаблюдайте за мимикой и движениями окружающих.

Воздержитесь от интерпретации увиденного, просто наблюдайте.

Через некоторое время ненадолго «включите звук» и послушайте, о чем говорят собравшиеся.

Заметив несоответствие между тем, что произносит человек, и тем, о чем говорит его тело, попробуйте встать на место этого человека и понять, что делает его поведение таким неконгруэнтным, противоречивым.

Если представится возможность, проверьте свои догадки, пообщавшись с объектом наблюдения.

Вот подсказки для определения степени конгруэнтности человека.

Язык тела подтверждает вербальное сообщение, если:

Мимика и поза говорящего соответствуют тому, что он произносит (напрмер, улыбается, если говорит о приятном, или плачеи, если говорит о печали)

Говорящий сидит в симметричной позе: ноги в одинаковой позиции; предплечья, кисти рук, голова сбалансированы

Темп речи равномерный.

Язык тела противоречит вербальному сообщению, если:

Говорящий высказывает признаки неуверенности в том, что говорит

Поза асимметрична

Речь сопровождается резкими несбалансированными жестами и движениями

Наблюдаемая эмоция опровергает произносимые слова

Значение умения читать невербальный язык трудно переоценить.

Тех, кто занимается модным сейчас искусством айкидо, учат читать язык тела не только для того, чтобы выиграть бой, но и чтобы избегать вступления в схватку.

Также важно не только научиться читать этот язык, но и уметь самим пользоваться им.

Вот случай, который рассказывают создатели Альфа-модели лидерства:

Двое друзей, изучавших айкидо, стояли возле ресторана, когда к ним приблизилась группа подростков.

Намерения подростков были явно недружелюбными.

Один из стоявших мгновенно определил главаря банды и установил с ним визуальный контакт, давая понять, что догадывается об их намерениях.

Главарь, помедлив, улыбнулся в ответ, и группа пошла дальше.

Мастера айкидо умеют предвосхищать намерения противника, и именно этот навык дает им значительный перевес в разрешении ситуации.

Лидер, обладающий подобной способностью, имеет аналогичное преимущество.

Сложность заключается в том, что очень часто сильные сигналы заглушают слабые. Но сила сигнала не есть показатель его значимости.

Если вы пожелаете провести эксперимент и сосредоточитесь на каком-нибудь слабом сигнале, то сможете убедиться, что постепенно сила сигнала будет увеличиваться и достигнет такой насыщенности, когда становится оглушающей.

Впрочем, можно и не приводить дополнительных экспериментов: если у вас однажды болел зуб и вы вовремя не обратились к врачу, то уже готовы подтвердить эту закономерность.

Чтобы извлечь максимум пользы из слабых сигналов, лидер должен уметь усиливать их, а сильные — подавлять.

Описанное ниже упражнение поможет вам развить эту способность.

Соберите несколько человек, желающих экспериментировать вместе с вами.

Выберете интересующую всех тему, подготовьте три листа бумаги — по одному для каждого типа сигналов (сильные, средние, слабые)

С правой стороны каждого листа начертите две колонки.

На левой стороне листа запишите какие сигналы, извне и изнутри, вы обнаружили в обсуждаемом событии.

Составив перечень сильных сигналов, составьте перечень средних и слабых, обсудите и запишите их.

Далее просмотрите получившиеся перечни, убедитесь, что услышаны и учтены мнения всех участников обсуждения, а не только тех, кто кричал громче.

Теперь обсудите интенсивность сигналов по следующей шкале:

сильные = 7 — 10 баллов; средние= 6—3 балла; слабые= 2—0 балла.

Обсудите различия в восприятии обсуждаемых сигналов и поставьте согласованные оценки в первую из двух колонок.

Выберите из каждого списка три сигнала, громкость которых вы считаете необходимым изменить для восстановления баланса всей ситуации в целом.

Согласуйте мнения и запишите окончательные решения во второй колонке.

И, наконец, обсудите и примите решение, какие поправки надо внести в реальную ситуацию для изменения интенсивности выбранных вами девяти сигналов

Договоритесь о следующей встрече дл\ обсуждения предпринятых шагов.

Потратьте еще сколько-нибудь минут на обсуждение результатов.

Обсудите, чему вы научились, что было интересным и полезным, что необходимо улучшить в следующий раз.

Конечно, у вас может возникнуть вопрос: как ослабить или усилить выбранные сигналы?

Вот некоторые способы таких изменений.

Ослабить сильные сигналы можно, если:

перестать приглашать отправителя сигнала на ваши собрания (перестать общаться с ним)

попросить кого-нибудь из группы проводить контрмеры всякий раз, когда сигнал покажется чересчур громким (находить контраргументацию той критике, которая звучит в ваш адрес)

создавать помехи сигналу, например, с помощью отвлекающего юмора (не фиксировать внимание на сигнале)

использовать дополнительный канал для передачи противоположного по смыслу сигнала (для чего привлекаете своих друзей и знакомых)

увеличить интенсивность средних и слабых сигналов, особенно противоположного звучания (усилить внимание к средним и слабым сигналам, находящимся в поле вашего действия).

Усилить слабые сигналы можно посредством следующих приемов:

увеличивая время подачи (например, используя технику рефлексивного слушания, если сигналом является чье-то выступление)

запрещая остальным перебивать сигналы

увеличивая частоту их появления и передачи

Чтобы усилить сигнал, исходящий извне, можно:

найти другие источники этого сигнала

распространить сообщение по всей организации

найти способы, которые позволили бы ключевым фигурам процесса чаще подвергаться воздействию сигнала

провести исследование, собрать больше информации о сигнале.

Если вы являетесь лидером в организации, и вам часто приходится проводить собрания и совещания, то вы согласитесь со мной, что часто подобные мероприятия, вместо того, чтобы стать ареной обсуждения актуальных проблем и принятия совместных решений по ним, становятся презентацией монологов, в крайнем случае, отдаленно связанных друг с другом.

Поэтому вам, как лидеру, неплохо было бы установить определенные правила поведения для себя и своих подчиненных на подобных мероприятиях.

Я предлагаю вашему вниманию процедуру, которую предложил Билл Айзакс. Он называет эту процедуру «Диалоговый круг».

Очень часто возникает ситуация, когда причины проблемы неясны и, чтобы понять их, необходимо задавать правильные вопросы. Именно в подобных случаях процедура Айзакса является незаменимой.

Итак, соберите группу из 7—10 человек, имеющее непосредственное отношение к обсуждаемой проблеме.

Расположитесь кругом (вспомним, что психогеография оказывает немалое влияние на то, как протекают процессы решения тех или иных задач) и поручите одному из участников обсуждения вести протокол.

Остальные должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая. Первый участник формулирует вопрос, на который могла бы ответить группа, следующий за ним должен пояснить, что для него означает данный вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым.

Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы или задавать заранее заготовленные вопросы вместо того, чтобы слушать участников обсуждения.

Проведите два-три подобных раунда, после чего попросите ведущего протокол зачитать поставленные вопросы.

Поразмышляйте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.

Суть процедуры заключается в том, чтобы не позволять участникам обсуждения делать поспешные выводы и давать скороспелые ответы. Чем больше раундов вы проведете, тем глубже в проблему сможете заглянуть.

Для современных лидеров крайне важно иметь высокоразвитые сенсоры, способные улавливать слабые и сверхслабые сигналы.

Такими сенсорами могут служить и ваши собственные глаза, и уши, и другие люди, приносящие информацию вам, если вы — лидер организации.

Живость ума как ключевой фактор успеха

Однако одной только чувствительности сенсорных систем недостаточно для получения хорошего результата.

На него значительное влияние оказывает качество переработки информации.

А качество выводов и решений, полученных на основе принятой информации, не в последнюю очередь зависит от качества вашего ума.

И здесь мы можем говорить о живости ума как одном из важнейших ресурсов лидера.

Обстоятельства жизни постоянно меняются, меняются условия существования вашего бизнеса, меняются отношения с важными для вас людьми. Сама жизнь есть постоянное движение и изменение. Значит надо успевать за этими изменениями.

Лидеру необходимо постоянно следить за развитием в себе трех важных качеств: беспредельного исследовательского интереса, умения устанавливать границы, внутри которых креативность приводит к цели, а не «растекаться мыслию по древу», и, наконец, умения обходить препятствия, гибкости в достижении цели.

Вот эти три качества в совокупности мы и будем называть живостью ума

Настоящие лидеры не держат свою живость ума про запас, но активно и с толком используют, расширяя возможности организации за счет собственных способностей.

Лидер не может быть простым репродуктором того, что уже сделано другими. Он всегда идет впереди прогресса, впереди уже известного. Чтобы процветать, нужно попевать за переменами: будешь делать то, что делал всегда, кто-нибудь другой съест твой обед.

Лидеры не отказываются от своих устремлений только потому, что на их пути встретилось препятствие.

Привычка оправдывать свои неудачи той или иной якобы объективной причиной, — симптом неразвитости лидерских качеств.

У идущего впереди препятствий на пути встречается всегда больше, чем у шагающих за ним. Но у лидера на это обстоятельство особый взгляд.

«Встретившееся на пути препятствие — не неудача», — говорит он, — это всего лишь обратная связь, которая показывает, что здесь надо сделать что-то другое

Конец ознакомительного фрагмента.