Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях

Дмитрий Волошин

Книга состоит из сотни коротких размышлений о современной жизни, бизнесе и образовании. Автор задает вопросы и иногда отвечает на них сам, иногда ждет этого от читателя.

Стабильность — это люди

#стабильность #диверсификация #партнеры

Еще год назад я не мыслил себя вне корпоративной жизни. Ну, то есть в моем идеальном мире существовала какая-то крупная компания. И я занимал в этой крупной компании, может, и не главную, но значимую позицию. Подальше от крупных денег, разумеется. Что-нибудь для души, про людей, про образование. И была такая важность в этой компании. Это было про стабильность, про понимание завтрашнего дня. А еще большая компания была гарантом больших дел. Мне казалось, что чем больше бюджет — тем больше результат.

Я ошибался. Точнее, в конкретно моем случае я ошибался. Стабильность большой компании иллюзорна. Ты становишься заложником случайностей, непредсказуемых решений разных людей. Заложником кадровых перестановок. Заложником неловкого слова и неаккуратного взгляда. Конечно, много людей живут в таких мирах, в мирах больших компаний. И они вполне себе счастливы, они могут мириться со скоростью принятия решений, с логикой их принятия. То же и про масштаб. Да, большая компания потенциально способна на большие дела. Но пока она примет решение, может потерять актуальность и фокус. И ты уже сам исполняешь «пробитое» тобой решение халтурно. Для галочки. Потому что момент упущен.

Наверное, самый большой инсайт от корпоративного мира в мысли, что стабильность — она в диверсификации. То есть для того, чтобы чувствовать себя уверенно, надо не складывать все яйца в одну корзину. Достаточно отрастить три «ноги», три вида деятельности, как все становится гораздо проще. То же касается и масштабных проектов. Как правило, на пересечениях разных видов деятельности рождается новое, масштаб которого существенно больше всех тех рафинированных корпоративных историй. Которые не всегда понятно кому нужны. И способность к интеграции становится важнее способности к синтезу. А умение посмотреть на что-либо с разных точек зрения важнее навыка стратегического планирования проекта.

Сейчас у меня много «ног». Я в команде единомышленников запускаю несколько образовательных проектов. У меня свой edtech-бизнес, который за полгода дал мне столько опыта, сколько я не получил за половину своей карьеры. Я занят прекрасным проектом в МАИ, настолько странным, что он просто обязан получиться. Страшно сказать, я параллельно занимаюсь созданием двух бизнес-акселераторов. Где-то между сном и поездкой на работу пишу статьи. И как-то еще удается консультировать моих дорогих партнеров по бизнесу. Еще полгода назад это было невозможно. Немыслимо. Это было странно даже произносить. Сейчас я чувствую от этого удовольствие.

Дело, безусловно, в людях. Мне очень везет на людей рядом. В каждом из этих проектов, в каждой из этих активностей меня окружает сотня замечательных людей. Переход из той стабильности в стабильность эту подарил мне самое важное чувство. Это чувство доверия и уверенности в своих партнерах. То, чего раньше не хватало. С опозданием, наверное, но я понял. Стабильность — это не должность, зарплата или принадлежность звучному бренду. Это те люди, которые вокруг. Спасибо.

#сотрудничество #деловаяэтика #опытнымпутем

Есть четыре типа компаний с точки зрения отношения к бывшим сотрудникам. Мне даже кажется, что эти стадии характеризуют не просто зрелость менеджмента и бизнеса в целом, но и его перспективы или устойчивость в моменте проведения такой оценки. Иными словами, посмотрите на то, как компания транслирует ценности по отношению к alumni, и сделайте вывод о сроке сотрудничества. Это не значит, что с компаниями уровня 1 нельзя долго работать вместе, но это значит, что риск быстрого прекращения отношений велик. Итак, про классификацию:

Уровень 1: безразличие. Характеризуется поговоркой «с глаз долой — из сердца вон». Прямое отражение тактического горизонта планирования. Бизнесу не интересно возюкаться с ушедшими, все мысли о завтрашнем дне и закрытии кассовых разрывов. Компания не имеет выраженной цели, весь процесс сосредоточен на зарабатывании денег. Бонусы и премии сильно разделяют коллектив, что тоже добавляет фана. Сам процесс увольнения рутинный: «помер Максим — и хрен с ним». Отношения сохраняются на уровне бывших коллег, но и только.

Уровень 2: военный. Пословица: «Если ты не наш друг, то ты наш враг». Компания, как правило, не имеет своей идентичности, целей и стратегии. И транслирует этот пробел в любого рода конкурентную легенду, в образ внешнего врага. Обычно выбирают игрока рынка покрупнее и создают историю, весьма педалируя нужные факты, о том, как «в таком-то году»… Ну, вы поняли. В этом смысле ушедшие сотрудники рассматриваются либо как «оставшиеся с нами», либо как «перешедшие в чужой лагерь». Черно-белая картинка, как правило, играет плохую службу, и компания теряет большинство контактов с бывшими сотрудниками из-за своей агрессивности. Увольнение потрясающее, уговаривают остаться и рвут баяны.

Уровень 3: деловой. Пословица: «Деньги счет любят». Компания уже вышла за пределы «бутербродной тактики», перестала мерить все шаги «на колбасу». Появились общие цели, некоторые начали вкладывать в R&D. Внешне этот этап характеризуется сокращением помпезности корпоративов, иногда даже вместо Басты на сцене выступают свои сотрудники. Отношения с ушедшими строятся по принципу взаимной выгоды, рационально. Фактически пул «выпускников» компании конвертируется в пул подрядчиков, иногда — продавцов. Увольнения проходят сдержанно. «По соглашению сторон» иногда действительно про соглашение, а не про увольнение по инициативе работодателя.

Уровень 4: партнерский. Пословица: «Не имей сто рублей, а имей сто друзей». Период наивысшей зрелости бизнеса и HR. Бывшие сотрудники компании рассматриваются и как адвокаты бренда, и как участники реферальных программ. Отношения с ними строятся вокруг общих ценностей и общих воспоминаний, заслуг сотрудников. При этом бизнес таки считает деньги на alumni и вот это все, с удивлением обнаруживая, что они отбиваются. Период евангелизма, сообществ и теплых ламповых посиделок. Увольнения проходят неторопливо, с вовлечением коллег (не путать с мамкающимися эйчарами).

По моей практике, компаний уровня 4 почти что и нет. Крупные импортные игроки разве что. Но кажется, что их регламенты из HQ плохо приживаются в региональных офисах. Впрочем, компаний уровня 1 тоже становится все меньше, работать кому-то надо, людей же все меньше. Так что есть плюсы и есть минусы. Дуализм, как и было сказано.

#каргоэтика #ценностикомпании #тактикаистратегия

Есть три типа организационных культур с точки зрения отстройки от окружающего мира. Первая, с которой я чаще всего сталкиваюсь в консалтинговых компаниях, это «быть как МакКинзи». Подражательная культура, культура карго-культов. А давайте будем писать «клиент» с большой буквы? А давайте будем носить костюмы, все, даже те, кто с клиентами не общается? А давайте по утрам читать газеты, непременно «Ведомости» и непременно 15 минут до начала рабочего дня? Эти и прочие подражания смотрятся весьма забавно. Но они имеют логику. Давайте не выдумывать велосипед, а идти по проторенной дорожке? Логично.

Как только выясняется, что проторенная дорожка не получается (там, где полсотни лет опыта, все по-другому), начинается этап отстройки. Маятник качается резко, и вот мы уже совсем другие. Мы активные, мы жизнерадостные, мы очень, очень другие. Чтобы защитить внутренний мирок, построенный еще, как правило, на харизме одного-двух лидеров, создаются секты. Подкармливать эго можно по-разному, как правило, выбирается конкурент послабее. Мы активные на фоне N-ского заборостроительного завода? Да-а-а! Мы — молодцы! К сожалению, такая отстройка приводит к окукливанию. И постаревшие лидеры, с трудом вымучивая улыбку, пытаются управлять дряхлой конструкцией. Грустно.

Третий этап — это этап фишек. Организация созрела настолько, чтобы признать, что не представляет из себя ничего выдающегося. Но! Но в части продуктов/сервисов/процессов есть изюминки. Складывая эти изюминки вместе, аккуратно пестуя их и рассказывая о них, организация получает ту самую идентичность, к которой стремится. В чем плюс изюминок? Они могут продвигаться разными людьми, разными лидерами. То есть организация как бы делится, становится гибче, устраивает самой себе внутреннюю конкуренцию. Изюминки, как искры, вспыхивают и гаснут. И идентичность организации меняется вместе с этим фейерверком.

К чему это я? Кажется, что начать может каждый. Построить дом, как и построить компанию, может любой. Надо просто аккуратно и много работать. А вот вдохнуть в нее жизнь, сделать так, чтобы она жила без тебя, — вопрос. Тут уже горячечные авралы не работают, тут головой думать надо.

#переговоры #стильобщения #деловаяэтика

Кажется, хорошая идея — учить кратко выражать свое мнение. Аргументированно спорить и подводить итог. Обсуждать результаты и ставить задачи. Это не про менеджмент, а просто про культуру общения. А с чего начинается культура? Правильно, с уважения.

К сожалению, нас не учили уважать время друг друга. А ведь время — это не просто самый ценный ресурс, это еще и параметр оценки эффективности. Ты сделал это за день? Молодец! Ты делал это год? Лопух! И большая часть нашего времени (я имею в виду тех, кто работает преимущественно головой) тратится на общение друг с другом.

Пара примеров. Рассказывает мне дама одна. Заседание кафедры, два часа говорили (120 минут, на секундочку). Тема важная: студенты в открытую забивают на лабораторные. Надо что-то делать, не отчислять же. Спорили, спорили и разошлись. Ни решений, ни результатов — ничего. Хорошие люди хорошо поговорили.

Или вот еще. Тебе пишут, мол, давай, срочно надо поговорить. Почти с боем выдирают у тебя время на звонок. Ты, натурально, раздвигаешь какие-то встречи, отменяешь какие-то звонки. Приходит время — тишина. Не звонит, просто забыл. Может, настроение поменялось? Да, звонок деловой, исключительно по профессиональной теме.

А бывало так. Давайте встретимся? — Конечно, давайте, а тема какая? — А просто познакомиться. — Подождите, я не очень понимаю этого «просто», о чем говорить-то будем? — Да о чем хотите, ну, расскажите о себе. Уважаемый человек, а ты думал хотя бы секунду, на фига мне надо ехать куда-то, чтобы там рассказывать о себе? Да, речь снова про профессиональное общение, не собеседование и не свидание.

Конечно, раньше не учили «эффективным деловым коммуникациям». Не было SMART, тайм-менеджмента и календаря@mail.ru. Еще говорят, что ритм жизни был другой. И что поколение Х очень отличается от поколения Z своим отношением ко времени. Много чего говорят, но я полагаю, дело не в этом.

Мы просто мало думаем друг о друге. Мы мало друг друга уважаем. Мы хорошо понимаем наши интересы, но редко чувствуем и весьма посредственно формализуем хотя бы в своей голове интересы другого. Нас этому не учили. Впрочем, жизнь — хороший учитель. Только берет дороговато.

P.S.: Да, это то, о чем я думаю, когда кто-то опаздывает на встречи. И когда опаздываю я.

#сотрудничество #тактикаистратегия #деловаяэтика

Для меня в свое время открытием была мысль, что сотрудничество — это когда одинаково полезно двум сторонам. Ключевое слово «одинаково». Как только кому-то становится чуть более полезно, сразу начинается эксплуатация. Иногда — шантаж и эксплуатация. Почему? Потому что в детском саду, в начальной школе не учат переговорам.

Что делают коллеги из Финляндии? Они много что делают. Но самым важным мне представляется научение презентациям и переговорам. Как кратко и четко выразить свою мысль. Как найти win-win решение. Как сделать это вместе. Вот прямо с детского сада и учат, представляете?

Я приводил пример с переговорами типа «давайте познакомимся» и «вы нам что-то расскажете о себе». Другой канонический пример — это когда на переговоры люди приезжают без переговорной позиции и видения, хотя бы примерного, выгод и рисков сотрудничества. У вас так бывает? Ну, когда на вопрос «а чем может быть это полезно нам?» у собеседника поджимаются губы, и он цедит: «Не знаю, вам решать»?

Забываем, что это просто трата времени. Не обращаем внимания, что это просто неуважением к вам. Это все ерунда, хоть и досадная. Дело в другом: на таком партнерстве далеко не уедешь. Априори. Если твой партнер «на берегу» не думает о твоей выгоде, о твоих рисках, о твоих ожиданиях — это не партнерство, это детский сад. Кто-то в этой системе станет «папой» и будет тащить отношения, кто-то — «ребенком».

Одинаково плохо, если партнеры свои выгоды обсуждают не в терминах «предметной области». Или только с одной стороны. То есть если мы театр, ставим спектакль, то наша выгода тактическая — прибыль (через цену билета и посещаемость), а стратегическая — развитие, изменение людей к лучшему. Забудем про тактику — не достигнем стратегической цели. Забудем про стратегию — быстро потеряем тактический успех. Чудес не бывает.

То же самое в образовании. Переговоры с партнером, которого интересуют только деньги, так же непродуктивны, как и переговоры с тем, кто сеет вечное и доброе. Обе выгоды, обе философии важны в контексте длительного, устойчивого сотрудничества. И когда одна сторона или, что бывает чаще, обе зациклены на одном, получается криво. Недолго и с криками. Иногда со слезами.

Я это к чему пишу? В нашей с вами суматошной жизни на первое место в длинном списке навыков любого специалиста, не только управленца, выходит навык переговоров. Надо не просто развивать умение механистически анализировать информацию о будущем партнере и создавать для него ценностное предложение. Надо еще и развивать в себе эмпатию, пытаться понять своего визави, его чувства и эмоциональные ожидания от встречи с вами, от будущего сотрудничества.

И этому надо учить. Скорее всего — много. Потому что в садах и школах этому не учат. И не скоро начнут — с нашей любовью к централизациям и отчетности. А в вузах уже поздно. А переучивать всегда сложнее, чем учить с нуля.

#переговоры #поискрешения #стильобщения

Меня не отпускает вопрос: как правильно? Дипломатично, улыбаясь, выбирая выражения, делая вид, что все прекрасно? Или открыто, может, и хмуро, называя вещи своими именами? Я про деловое взаимодействие.

Дипломатичнее получается дольше. Пока сформулируешь, пока донесешь, да еще время надо правильное выбрать. Чаю попить, поговорить ни о чем. С другой стороны, отношения сохраняются. Люди тебя любят. Ну, или не не любят.

Прямо получается быстрее. Рубанул правду-матку, резанул, так сказать, по живому. Сказал все как есть. С другой стороны, что-то люди обижаются. И перестают общаться. И даже распускают слухи, что ты скандалист.

Можете мне сказать, что истина между. Конечно, надо быть гибким. Надо использовать оба стиля. Только на практике так не бывает. Природу не обмануть. Прорывается через контроль-то, особенно когда ты любишь быстро и прямо.

Что касается меня, то я не люблю долгих и обтекаемых форм. Пришли решать — давайте решать. Время дорого, давай быстрее. И это иногда получается резковато. Иногда обижаются, и по делу. Поэтому у меня есть правило «подумать».

Когда решение неочевидно, и, импульсивно реагируя, ты точно наломаешь дров, я говорю «стоп». Давай я подумаю? Денек. Все равно ничего день не решит. Это не значит, что весь день я хожу и мощно думаю, считаю решение. Или сижу, как тот роденовский мужчина, и даже мухи боятся пролететь мимо.

Это просто время на «устаканить в голове». То ли на внутреннее обоснование уже принятого решения. То ли, и правда, на поиск нового. Это не важно. Важно что твое, уже созревшее мнение будет восприниматься оппонентом более лояльно, чем импульсивное, даже высказанное дипломатичным путем.

Я это о чем? Вне зависимости от стиля аргументации мы чувствуем, насколько позиция нашего собеседника «выстрадана», насколько он в нее верит. И легко прощаем резкость человеку, искренне верящему, и не прощаем обходительность сомневающемуся. Потому что первого будем считать профессионалом, а второго — дилетантом.

#стильобщения #ценностикомпании

#клиентскийсервис

Когда нужны правила, когда они вредны? Думаю, на этот вопрос есть очень простой ответ: чем более критична (опасна для людей) деятельность и чем больше людей она затрагивает, тем выше важность правил. Например, при создании ПО никому в голову не придет разрабатывать управляющую систему для АЭС по agile, там будет жесткий водопад. С другой стороны, создавать сайт знакомств по ГОСТ 34 кажется тоже странным.

Или возьмем организации. Я имею в виду организации людей. Коллективы, созданные для решения каких-нибудь задач или достижения каких-либо целей. Обычно задачи эти связаны с зарабатыванием денег, а цели — с победой в конкурентной борьбе на меняющемся рынке. Где в таких организациях место правилам? Везде, где есть рутины, по возможности не связанные с клиентским сервисом или работой с сотрудниками.

Звучит странно, правда? Вовсе нет. Компании, внедряющие правила общения в клиентский сервис, конечно, продвинутые компании. Но еще более продвинутые те, что ищут сотрудников на основании ценностей и объясняют эти ценности всем, с кем коммуницируют. И мне кажется, что те, кто регламентирует общение с людьми любым способом, отличным от ценностного, не достигнут той самой типовой цели. Которая про победу в конкурентной борьбе.

Обычно носителями и трансляторами этих ценностей являются сотрудники HR-подразделения. Хорошо, когда они транслируют ценности самой компании, плохо — когда только свои. Хорошо, когда у них есть процедуры, плохо — когда они не поддерживаются ценностями. Хорошо, когда ценности и процедуры согласованы, плохо — когда они противоречат друг другу.

Я это к чему? Все же ценности первичны. И их стоит как-то вербализировать. По себе знаю, как это сложно. Кажется, что засмеют или покрутят пальцем у виска. Но без них процедуры становятся выхолощенными. Невозможно разрабатывать правила без ценностей. И неважно, как без ценностей идет разработка ПО. По ГОСТ или в agile. Все равно получится хреново.

#деловаяэтика #переговоры #стильобщения

Вчера была дискуссия о том, как и чему учить будущих технологических предпринимателей. Да, продуктовому мышлению. Да, маркетингу. Да, основам проектирования сложных систем. Да, да, да. И социальные навыки, конечно. Коммуникации, то да се. Но вот одну дисциплину мы явно забыли. И, кажется, она имеет драматически важное значение. И я ни разу не видел ее в программах вузов. Я говорю о деловой этике.

История из жизни. Переговоры с возможным подрядчиком. Ему сообщается, что аналогичные переговоры ведутся с еще несколькими компаниями. И что их цель — получить коммерческие предложения для выбора оптимального. Предмет работы сложный, поэтому для формирования предложения заказчик готов встречаться и разговаривать как угодно много. В разумных пределах. И есть ограничение по сроку: скажем, неделя на сбор предложений и принятие решения.

Первое, что делает подрядчик, — высказывает свою точку зрения на проблему заказчика. Ну так, по-простому. Он же эксперт. Чего тратить время и слушать заказчика? Через час разговоров становится ясно, что проблема немного другая, беседа переходит в более понятное русло. Зафиксировав ожидания заказчика, команда потенциального подрядчика раскланивается. Заказчик ерзает. Что-то забыли? Ах, да! Договориться о сроках и сути следующего шага! Ну, это больше надо заказчику, нехай пишет и уточняет.

Первое предложение было прекрасно. В нем было примерно 20% того, что обсуждали. Остальное — как видит это подрядчик. Вернее, как ему нужно. Тут есть нюанс — каждый из нас живет в рамках своего опыта. Выход за эти рамки сложен, прежде всего — непредсказуемостью результата. А так как непредсказуемость — это страшно, то возникает логичное желание свести решение к известному ответу. Как спросил меня как-то на переговорах один подрядчик: «А у вас точно деньги есть? Насколько вообще серьезны ваши намерения?».

Да, и стоит ли упоминать, что это первое предложение не содержало цен и сроков? Даже примерных. Заказчик в недоумении, пишет что-то вроде «коллеги, весьма удивлен» и «наверное, это я неудачно сформулировал», и настаивает (sic!) на новой встрече для уточнения своих ожиданий. Натурально, подрядчик звонит примерно в 22, на скорую руку и явно ужиная, уточняет эти самые ожидания. И присылает новое предложение, содержащее уже примерно 50% того, что надо заказчику. Разделил риск по-братски, так сказать.

Стоит ли упоминать, что и новое предложение не содержит цен и сроков? Весьма удивленный заказчик пишет, что было бы неплохо все-таки понять «почем», ибо время уже почти вышло. На что подрядчик сообщает, что пришлет предложение с деньгами и сроками вечером дня дедлайна. И, конечно, не присылает. И даже не пишет, что не смог прислать. Просто забил. Бывает.

Я это к чему? Деловая этика — вещь не сложная. Это, в общем, два основных правила:

• будьте пунктуальны. Да, не успеваете, все бывает, сообщите, что не успеваете;

• думайте о партнере. Ваш опыт — это важно, еще важнее — найти компромисс и баланс интересов.

Думаю, что полугодовой курс, который с разных сторон и с разной интенсивностью и разными способами будет обучать этим двум простым правилам, сильно повысит предпринимательский уровень. И — да — сам готов учиться.

#тактикаистратегия #деловаяэтика #новыйбизнес

Такое интересное отношение к бизнесу встречаю. Не понимаю, откуда взялось. Но большинство знакомых мне стартаперов делают его на работе. Ну, то есть они работают и одновременно делают бизнес. В идеале — на ту же тему, на которую работают. Иногда — с теми же ресурсами или клиентами. Звучит странно, да?

Мне кажется, тут есть две истории. Первая: некоторые люди рассматривают работу как социальную гарантию. Не сразу, через два-три года после устройства, может раньше. Все, напрягаться не надо. Многое знаю о том, «как дела делаются». И скажите спасибо, что прихожу в офис.

И почему мне так мало платят? Я что, вечно буду получать эти крохи? Вон, Семен, «продажник», ничего не делает, а ездит на такой тачке! Хватит работать «на дядю», надо делать свое дело. Быть Семеном! Ага, вот и первые клиенты под боком. Дело пошло.

И вторая история: будущее страшно и непонятно. Бизнес — это риск. Все это говорят. 90% стартапов не выживают в течение первого года. Правда, где они все, не выжившие? Где эти истории неуспеха? От этого еще страшнее. Может, они массово, как лемминги, бросаются в Москву-реку из окон коворкинга напротив «Красного Октября»?

Ну и потом, все-таки — мне мало платят, но регулярно. А бизнес это хоть и много, конечно, много, но не очень понятно когда. Да-да, из бизнес-плана понятно, что первый ярд я заработаю через три недели. Но… это же бизнес-план для инвестора. В общем, все сложно и пугает.

В итоге обе эти истории с точки зрения посыла прямо противоречат сути бизнеса. Противоречат мотивации предпринимателя. Может, именно поэтому у нас как-то не очень с новым бизнесом? Ведь культура предпринимать — это не только знание маркетинга и бухучета, но еще и этика рисковой деятельности, и уважение к ошибкам? Кто знает.

#корпоративы #стильобщения #традиции

Новогодние корпоративы. Это вполне себе статусный проект, реализация которого имеет свои традиции, скрытые и явные смыслы. В некоторых компаниях подготовка к нему начинается в октябре. Кстати, знающие люди экономят изрядные деньги, бронируя площадку заранее. Я проводил год назад мини-опрос. Интересно было, кому нравится корпоратив. И сразу наткнулся на вопрос: какая именно часть? Логичный вопрос. Я изменил методику, и вот какие цифры в разрезе этапов.

Этап 1: «Welcome». Проводится редко, примерно в 20% продвинутых компаний. Суть такая — с утра на входе встречают топ-менеджеры, дарят улыбки и новогодние подарки. В некоторых случаях топ-менеджеров заменяют HR. В особо продвинутых — нанятые девушки неглиже. Этот этап нравится почти всем (85—90%), получить подарок из рук приятнее, чем найти на столе. Отмечается прямая зависимость между качеством подарка и удовольствием от этапа. А также веселостью менеджеров. Был случай, когда менеджеры с утра загрузились шампанским, и этап прошел просто на ура. Душевно то есть.

Этап 2: «Официоз». Проводится всегда, так как считается правильным подвести итоги и наметить планы. Если компания большая, то два варианта: или все собираются по кучкам и слушают речь локального лидера, или внимают большому лидеру по ВКС. Иногда задают ему вопросы. В особо продвинутых компаниях лидер записывает свое обращение по видео, и айтишники вкручивают проигрыватель с обращением в start up скрипт ОС. Считается хорошим тоном не говорить о плохом, но бывают и сюрпризы. Поэтому слушают, как правило, все, но вполуха. Нравится сей этап 5—10%.

Этап 3: «Фуршет». Нравится примерно половине опрошенных. Следует сразу за Этапом 2, обычно в том же месте. Кстати, это может быть и объяснением слушания вполуха. Накрытые столы и бутылки отвлекают. В продвинутых компаниях этап завершает концерт какой-нибудь звезды, или звезды выступают в процессе приема пищи (что хуже: многие говорили, что им неудобно есть, когда человек работает на сцене). В особо продвинутых компаниях делают салют, фейерверки и прочие красивые штуки. Замечено, что появились компании, не одобряющие алкоголь на фуршете. Выявлена прямая зависимость между наличием алкоголя и одобрением этого этапа. Оно колеблется от 30 до 60%.

Этап 4: «Пьянка». То, ради чего все и собрались. Процент одобрения близок к 100. Так как это последний этап, то все занятые семьей уже срулили. Как правило, проходит по кабинетам и по подразделениям. Разбиваемся на кучки, откупориваем водочку (с). Замечено, что некоторые продвинутые компании стали запрещать такие вещи. Но, что характерно, получается фигово. Традиция новогоднего корпоратива в виде «стол в своем отделе», с празднично нарезанной докторской колбаской, сильна. Как правило, способствует улучшению демографической ситуации. Отмечено, что браки, заключенные впоследствии и вследствие корпоратива, разваливаются примерно в 75% случаев в течение двух лет. Что не сильно отличается от общей статистики.

#синдромхалка #деловаяэтика #стильобщения

Есть такое явление — синдром <название крупной ИТ-компании>. Назову его условно — синдром Халка. Давным-давно у меня был опыт прохождения там собеседования. И я своими глазами увидел проявления этого синдрома. Представьте: овальный стол, четыре или пять человек за ним. Три собеседующих, один собеседуемый. Собеседующие за ноутбуками, видны только макушки. Они все multitasking, но собеседуемый об этом не знает. Он напряжен, и у него нет ноутбука.

Так проходят многие встречи в организациях, подверженных синдрому Халка. Все участники за гаджетами, ноутбуками, разговаривают, не видя глаз друг друга. Особую пикантность добавляют обклеенные ноутбуки, как раньше были чемоданы. Города, компании, ивенты. Со стороны кажется, что эти люди — торопящиеся перелетные птицы. Присели, поклевали в ноутбуках и снова улетели. За новой наклейкой.

Я раньше тоже был подвержен синдрому Халка. Сейчас я выздоравливаю, у меня стойкая ремиссия. Я стараюсь на встречах не трогать телефон вообще. Сложно было первые пару месяцев. Руки так и тянутся, люди на другой стороне гаджета обижаются. Все же привыкли к мгновенной реакции. Следующий мой шаг — перестать трогать телефон на конференциях. Сидеть и внимательно слушать, не важно где: в президиуме или в зале.

Думая о синдроме Халка, я поймал себя вот на какой мысли. Признаки богатства и свободы изменяются. Внимательно слушать собеседника, не утыкаясь в девайс, — это заслуживает уважения. Как свой успешный бизнес или как изобретения, хорошие статьи. Надеюсь, что когда-нибудь мы будем бороться с этим синдромом, как с курением. И пользоваться гаджетами на встречах будет немодно, даже неприлично. Как выпускать дым в лицо собеседнику.

#стильобщения #деловаяэтика #сотрудничество

Недавно встречался с человеком, который приехал из долины. Наш, эмгэушный, уехал работать в Штаты много лет назад. Сейчас вернулся и думает поработать в стране. Советовался, где, как и когда ему стукнуться, чтобы получить работу по душе. Сам он образованец¹ или около этого. Мы говорили час, я попытался рассказать о возможных вариантах. Один из них, мне хорошо известный, он уже попробовал.

Я, говорит, послал отклик на вакансию. Тишина. Я, говорит, привык, что хотя бы идет автоматическая отбивка вроде «спасибо за обращение, ваше CV очень важно для вас». А тут, говорит, тишина вообще. Звоню по телефону. А тебя не могут соединить с HR вообще. Просят фамилию и имя сотрудника. И нет возможности понять, кто отвечает за вакансию. И даже руководителя того, кто отвечает за вакансию, не вычислить.

Он, как привык, пошел прямо в офис. Говорит, что в Штатах, по крайней мере в долине, по крайней мере в ИТ-компаниях, так делают. Ты приходишь, там есть дежурный HR, который проводит экскурсию и рассказывает о вакансиях. Я сразу вспомнил инфокиоск с вакансиями на входе одного из заводов в Екатеринбурге. И опцию по автоматической записи на собеседование.

Оказывается, в офисе этой компании (а надо сказать — тоже ИТ) ну нет такого сервиса! Он был так удивлен. Представляете, говорит он мне, они просто никого внутрь не пускают. Я, говорит, и просил, и показывал CV, а нет, не хотят. Может, говорит, это какая-то секретная организация? Может, там HR работают особые, тайные операции и все такое? В общем, не пустили мужика, CV так и не ответили. Зато дали конфетку на ресепшн.

Ничего я ему не мог сказать. Что-то у нас есть такое в культуре. Как будто репутация и имидж на рынке для нас не важны. Как будто жить планируем вечно. На письма не отвечаем, на звонки не реагируем. На встречи опаздываем или вовсе не приходим. В глаза порой врем, и даже хвастаемся этим иногда. Грустно это все. Как театр начинается с вешалки, так и бизнес начинается с этики. Впрочем, я, наверное, наивен.

#рекрутинг #переговоры #ценностикомпании

Говорят, что с годами свидания начинают походить на собеседования. На мой взгляд, верно и обратное: собеседования начинают походить на свидания. Давно ушли в прошлое описания вакансий. Теперь важно совпадение ценностей и интересов. Функциональные обязанности? Забудьте, мы же взрослые люди. Какой смысл брать профессионала и говорить ему, что и как делать. Сам придумает.

Раньше я испытывал иллюзии в отношении рекрутинга. Мол, это формализуемый процесс, есть выделенные этапы, и любая домохозяйка… ну, вы поняли. Сейчас я так не считаю. Это искусство. Чистой воды творчество. Продать человеку мечту? А? Как вам? Продать компании образ. Еще круче? Совместить во времени и пространстве две полярные вещи: лень и амбиции. Это ли не про свидание?

А этап поиска? Это же про интуицию, это же про дикую конкуренцию, где уже не победить типовыми способами. Сорсинг? Дежурство на HH? Да ну, что вы! Личная база контактов, поддержание ее в актуальном состоянии. Знать, когда у потенциального кандидата день рождения кошечки. Предчувствовать его весенний спад настроения, чтобы сделать предложение.

И, конечно, предложения. Офферы. Я навсегда запомню «а еще у нас есть печеньки». Собственно, рекрутер не является стороной переговоров при оффере. Но то, как они влияют на прочие стороны, — это чистая романтика. Какие бывают аргументы, какие иногда возникают варианты. Энергии, добавленной к офферу, было бы достаточно для организации трех свадеб.

Пожалуй, собеседования стали походить на свидания. Со всем уважением к труду рекрутеров хочу сказать, что это прекрасно. Нет ничего хуже унылого разговора а-ля «почему вы хотите работать в нашей организации?». И по мере роста в компании уровня рекрутера и рекрутинга все больше внимания уделяется тонким материям. Что вызывает восторг.

#деловаяэтика #тактикаистратегия #опытнымпутем

Хочу про консультирование пару слов написать. Так бывает, что просят выразить мнение. Устно, письменно. Посоветовать или сделать документ. Это прямо такой этап профессиональной карьеры. Ты известен, к тебе обращаются. Приятно, да. Попробую обобщить некоторый свой опыт в этой теме. Пятничный лайфхак, так сказать.

1. Первый раз — бесплатно, дальше за деньги. Устоявшаяся практика в том, чтобы за свои временные затраты просить заплатить. Если это не любовь или дружба, разумеется. Заказчик часто пытается первый раз растянуть на месяц, три, полгода. Будьте сильными, говорите «нет».

2. Крупный заказчик — сложный заказчик. Всегда. Чем больше и богаче компания, тем больше геморроя. По деньгам отожмут, за документами набегаешься. Исключение — если топ-менеджер твой друг или родственник. Но это уже не про консультирование.

3. Устоявшегося прайса нет. Это может быть 500/час, а может — 500 000. Рублей. Больше не видел. Все зависит от боли заказчика и твоего умения (опыта) ее гарантированно полечить. Как правило, все индивидуально, поэтому это история про «верю/не верю».

4. Заказчика нужно выбирать. Не бойтесь говорить «нет». Если тема не ваша — отказывайтесь. Если коммуникация некомфортна — отказывайтесь. Лучше не заработать, чем получить негативную карму. На рынке и так полно шарлатанов.

5. Работать только за деньги нельзя. Если сотрудничество не интересно или тебя не развивает — не идите в него. Ничем хорошим не кончится. Будут только обиды и претензии, с двух сторон.

#сотрудничество #клиентскийсервис #опытнымпутем

Так получилось, что за последние полгода несколько компаний обратились со странной просьбой. Они хотели менторинга. Я начал выяснять, что это за странный зверь. По сути, это просто возможность «постучаться» о тебя, получить какую-то часть твоего опыта в виде советов. Я смотрю на эту активность с большим скепсисом, но решил попробовать и поиграть в это. Многие мои знакомые так делают, вот и я. На примере трех компаний обратил внимание на некоторые закономерности, хочу поделиться:

1. Никто (по моей выборке) не думает о клиенте. То есть презентации делают правильные, слова пишут возвышенные, а реально — нет. Мы всегда начинали с профиля клиента — кто он? Мне повезло в том, что компании все B2C, и клиента можно и визуализировать, и дать ему имя, и как-то даже пожить с ним. После этих нехитрых действий в двух из трех случаев менялась модель бизнеса. Не в смысле — происходил переход в B2B, но продажи и продукт становились другими. Это самая приятная часть менторинга, когда твои «подопечные» начинают видеть и даже общаться со своим будущим клиентом.

2. Стартапная «культура» сильно портит. Как выяснилось, есть шаблоны всего: целей, миссии, бизнес-планов, даже правильных команд. Серьезно, есть лучшие практики в части формирования команд с определенными скилами под определенных инвесторов. Кажется, что часто телега встает вперед лошади, и проекты упаковываются под инвестиции, и сам по себе этот процесс и есть основной бизнес. В этом случае пользы от менторинга никакой, ну разве что пригодится ментор-упаковщик. Особенно доставляет, когда понимаешь, что тебя привлекли в качестве ментора просто как часть правильной упаковки проекта. Чтобы твою рожицу показать потенциальному инвестору в презентации.

3. Если под менторингом понимаются завтраки раз в неделю с умным видом — он не работает. Если под менторингом понимаются выступления соло перед командой проекта — он не работает. Ментор должен стать на время частью команды — активной, формирующей смыслы. И если это не получается, если ценности или подходы ментора не попадают в аналогичные команды — надо сразу прекращать. Важной парой моих ценностей есть работоспособность и пунктуальность. Команды, которые я менторил, выполняли «домашние задания», причем к определенному сроку. Это мое условие и мои правила. Если команда в течение некоторого времени не выполняла задания, или выполняла на «отвали», или валила сроки — я прекращал работу. Не потому, что они плохие, а потому, что стать частью — это когда ты принял их ценности и задачи, а они — твои.

4. Менторинг не должен приносить деньги. Вообще, меркантильные отношения в менторинге противопоказаны, он смещается в область консультирования со всеми вытекающими. Ментор должен получать что-то, что ему интересно в плане собственного развития. Что угодно — от опыта до пиара. Это не значит, что в какой-то момент команда не может отблагодарить ментора (а я знаю такие кейсы!), но на входе договариваться о стоимости часа или доле мне кажется неправильным. С другой стороны, эти выгоды должны быть явно проговорены, без четкого понимания всеми сторонами плюсов сотрудничество получается недолгим.

#трансформации #опытнымпутем

Если говорить о переменах, то есть три вида трансформаций организации: открытая, скрытая и ложная. Открытая — это как операция: хирург пришел, надел перчатки, достал скальпель — и вот мальчик превратился в девочку. Наверное, это самый распространенный тип организационных изменений. Тут есть нюансы, правда. Вопрос в том, кто держит скальпель, вопрос в том, как режет. От этого сильно зависит успех и выживаемость пациента.

Бывает, что хирург — консалтер или советник. Разрезы в этом случае получаются не там и не те, из-за попыток сбалансировать все интересы из-под ножа выходит чудо-юдо, недодевочка и недомальчик. Бывает, что нож доверяют приглашенному менеджеру. Если собственник поддерживает трансформацию, то все проходит быстро и просто, по стандарту. Если собственник на ходу меняет позицию, долго принимает решения и вообще хочет быть для всех хорошим — пациент тихо умирает, потери списывают на хирурга.

Скрытые изменения — это когда в компании заводится неформальный лидер со своей точкой зрения на правильность жизни. Обычно с ним никто не хочет связываться, и у него луженая глотка. Эта трансформация — как вирусное заболевание. Я видел разные забавные кейсы, например, бизнес-процессы были выстроены под бухгалтерию. Или, бывает, айтишники захватывают власть и тогда при принятии решения о релизе не учитывается мнение бизнеса. Обычно все приходит к открытой трансформации, приглашается хирург.

А бывает, что скрытая трансформация производится эдаким визионером. Не совсем, правда, понятно, почему этот визионер не у руля и не трансформирует открыто? Я слышал много историй на этот счет: и как один маркетолог поменял корпорацию, и один продавец, и один ивентщик. Думаю, что это — городские легенды. И хороший способ удерживать романтичных маркетологов, продавцов и ивентщиков. Впрочем, если есть годы и десятилетия… кто знает?

Ложная трансформация — это кампанейщина. Обычно произносится какое-то слово. ISO 9000! SCRUM! 6 sigma! Lean! PM! Еще какие-нибудь придумайте. Дальше на глазах абсолютно обалдевших новичков (и под циничные смешки бывалых) развешиваются плакаты. Проводятся мероприятия. Раздаются интервью. Приглашаются эксперты и проводятся тренинги. В особо запущенных случаях создаются подразделения трансформации. Туда приходят консультанты. Пишутся стратегии. Все при деле. Я бы сравнил эту трансформацию с грибком. Вроде есть, чешется, ну и ладно.

О чем это я? Трансформация — рисковая штука. Надо десять раз подумать. Надо взвесить риски. Надо поработать с командой, убедить или убедиться не делать. Но уж если вошел в процесс — фигачь быстро и точно. Не жмурься, будь сильным. На ночь коньячку хлопнул, с утра встал, улыбочку надел — и к столу, оперировать. Только так, на мой взгляд.

#деловаяэтика #клиентскийсервис #сотрудничество

Когда-то я работал в большой компании. Вспоминая об этом, я испытываю разные эмоции. И есть одна вещь, которой я не горжусь. Вот от слова совсем. Это — отношение к сотрудничеству с небольшой компанией. Отношение, прямо скажем, свысока. Каждый раз примеряя должность исполнительного винтика большой компании, я бью себя за это по рукам. Но сделать ничего нельзя — атмосфера-с. Сложно быть большой компанией и не быть великой. Без пафоса сложно. Каюсь.

Сейчас, посмотрев на это с другой стороны баррикады, смею заявить, что это тотальная проблема. Проблема сотрудничества и проблема партнерских отношений. Кажется, что малый бизнес в нашей стране надо поддерживать несколько иначе. Может, обязать Газпром все небольшие компании представлять как свои дочки? Или сделать специальный курс по толерантности для сотрудников крупного бизнеса, со сдачей экзаменов и всем таким? Или комиссию по этике учредить с широкими правами?

Потолкавшись как представитель нескольких небольших бизнесов, я хочу предложить коллегам несколько советов. Поверьте, с самыми добрыми намерениями:

1. Сам факт сотрудничества с великим ХХХ НЕ увеличивает маржинальность моего проекта. Скорее наоборот, так как вы генерите много головняка по оформлению странных бумажек и отчетов. И разрешение использовать логотип НЕ дает скидку. Благодарственное письмо НЕ освобождает меня от налогов, даже если оно от ФНС. Может, просто не будем обсуждать дискаунты в связи с такими поводами?

2. Нет, я НЕ получу в будущем больше контрактов, если буду транслировать рынку, что делал для вас проект. Всем, в общем-то, плевать. Я получу больше контрактов, если буду бегать как подорванный, угадывать ожидания клиентов, не факапить сроки и делать клевые презы. Мои будущие доходы — это следствие моего умения продавать. Давайте не будем обсуждать скидки и по этому поводу.

3. Вы, великий ХХХ, у меня не один. Я очень вас люблю, но странно в 22 вечера приглашать на встречу — завтра с утра. В ваш офис, разумеется. И искренне недоумевать, когда я отказался. ДА, есть другие планы. Мы все стараемся сделать как можно лучше. Давайте как-то заранее. Давайте без авралов. Все бывает, понимаю. Но как это неприятно, когда из-за такого отказа рвутся почти подписанные контракты. Хотя, может, и к лучшему. ДА, наверняка.

4. Условия договора изменяются зеркально. Удивлю, но если увеличивается объем работ или сокращаются сроки, то может вырасти цена или снизиться качество. Как это — мы так не согласны? ХХХ, жизнь так устроена. ДА, мы не будем обманывать и уверять, что за эти же деньги можно в два раза быстрее. И не надо хитро улыбаться и шепотом намекать, что уж мы-то там заложили. ДА, процентов 10—15 заложили. 50 совесть не позволяет. Представьте себе.

Что я хотел сказать? Партнерство — это доверие и уважение. Самый большой риск заказчика — получить недовольного исполнителя из-за некорректного отношения к условиям партнерства. А еще дело не в размере. И маленькая компания может быть великой. И большая — жалкой. Так вот.

#корпорации #деловаяэтика #сотрудничество

Есть устойчивое мнение, что корпоративный подход к ведению дел — это зло. Мол, он убивает инициативу и фан, драйв и прорывные идеи. Иными словами, понятие «корпорация» противопоставляется понятию «развитие». Наверное, это исключительно национальное что-то. Я, наверное, соглашусь с этим подходом, но при условии уточнения, что понимается под «корпоративным подходом». Иными словами, попробую сформулировать, какое поведение, какие признаки на самом деле убивают фан и хочется бежать подальше от таких проявлений. Мне кажется, что я что-то об этом должен знать. Итак:

1. Разрывы в коммуникациях. Кто-то что-то знает и не говорит. Хуже — ему сказали не говорить. Или ты кому-то что-то сказал, а это моментально переврали. Хуже — пустили сплетню. Когда собираются несколько человек и обсуждают «за глаза». Это то, что называется словом «мутно». И еще когда говорят не прямо, а вокруг да около. Когда «ни слова в простоте». Когда простые, в общем-то, мысли камуфлируют пафосом и обобщениями. А если это происходит на уровне стратегии? Я помню, как некоторое время назад в одной крупной компании запускался некий интернет-сервис. В стране было еще два аналогичных, и казалось разумным послушать мнение этих специалистов. Ан нет, не послушали, начали выдумывать велосипеды. Почему? См. пункт 2.

2. Деление людей на «белых» и «черных». Знакомьтесь — это Вася. Вася мой друг (или Васю присоветовал мой друг). Да-да, мы пригласили Васю потому, что он хороший человек, и потом придумали ему задачу. Может, Вася не очень хорошо справляется с задачей. Ну и что? Зато Вася лоялен и послушен. Зато Васей можно управлять и быть хорошим в глазах Васи. И Вася — «белый», ему можно доверять. А другие — «черные», понабрали, понимаешь, по объявлениям. Мы им не доверяем, они не свои. Их можно загрузить работой, а можно повесить на них всех собак. Как угодно, главное, чтобы свои не страдали. И что бы «черный» ни делал и ни говорил, аргумент вроде «а Вася недоволен» будет ключевым. Потому что центральный вопрос — не результат, а отношения и лояльность. А еще сложно работать с профессионалом, он задает неудобные вопросы. Потому что п. 3.

3. Непрофессиональное поведение. Собственно, что люди собираются делать в компании? Правильно, зарабатывать деньги собственнику, попутно зарабатывая их себе. Понимание этой простой мысли формирует профессиональное поведение. Непрофессионально — вывалить на коллег эмоции, профессионально — нейтрализовать проблемы, предлагая решение. Непрофессионально — сплетничать, профессионально — открыто и аргументированно выражать свое мнение. Черт, непрофессионально нарушать обещания, факапить сроки, не отвечать на письма и вот это все, что так часто ассоциируется с корпорацией в плохом смысле этого слова. Непрофессионально тратить лишние деньги, непрофессионально планировать без плана, непрофессионально обосновывать стратегии своим мнением и так далее. Все это хорошо знакомо, и причина этому — п. 4.

4. Отсутствие уважения/доверия. Центральное место любых отношений. И основная проблема «корпоративных структур». Безотносительно к масштабу компании, «корпорацией» может быть и ооошечка из трех человек. Если нет уважения — все пропало. А вот оно как раз формируется сверху. Культура уважения или культура доверия — это ценность, транслируемая топ-менеджментом. И, в общем, обычно это не сложно. Не сложно выйти и сказать: «Ребята! Мы здесь собрались, чтобы сделать вот этот охрененный сервис!». Но это когда и правда ради этого собрались. А когда собрались, например, бабла попилить? Когда декларируемые цели (и ценности) отличаются от реальных? Люди же не полные лохи, они же чувствуют отличие. А значит что? Значит — не доверяют, раз вешают лапшу на уши. А значит что? Значит — не уважают. А зачем тратить энергию на того, кто не уважает? Можно же просто отбывать номер. Какая на фиг инициатива, что ты?!

Я бы, на самом деле, не стал бы говорить, что такое поведение присуще исключительно корпорациям. Да, конечно, чем больше структура, чем она богаче, тем больше разных людей с разными интересами. С другой стороны, чем больше и богаче структура, тем больше там профессиональных людей, с которыми интересно и у которых можно учиться. И, в лучшем случае, наличие этих самых людей снижает сложность корпоративного мира. Поэтому, видимо, «корпоративное поведение» — это вовсе не мера размера компании, но определение доли людей, не живущих в отношениях уважения и доверия.

#каргоэтика #стильобщения #корпорации

Каюсь. Раздражает, когда пишут слова с большой буквы. Нет, в начале предложения — нормально. Слово «Родина» или «Бог» — тоже с пониманием. А вот «Цель», или «Жизнь», или «Смысл» — бесит. Это даже не капсом, это хуже. Потому что капсом — это от невоспитанности. Сетевой невоспитанности. А здесь другое. Здесь этому придается смысл, придается особое значение. С большой буквы пишут с придыханием. Есть даже тусовки большой буквы. Тренеры в основном коучи и менторы. Понятно, что для наиболее циничных это маркетинговый прием. Но остальные как? У них же высшее образование!

Я помню, лет восемь назад меня приглашали возглавить небольшую консалтингово-тренинговую компанию. Нишевую, бутиковую, но с претензией. У нас тогда не получилось, ну и ладно. Что я заметил? Есть такая книжка «Золотые правила Гарварда и McKinsey». Одно из правил — слово «клиент» надо писать с большой «К». Почему? А чтобы команда проникалась духом уважения к заказчику. Ну, наверное, нормальное правило. Выстраданное, наверное. Столетней историей, традициями. Но в суровых реалиях отечественного бизнеса оно смотрелось чужеродненько.

Менеджер Сергей приехал из далекого города за Уралом. Ему 19 лет, он учится на втором курсе коммерческого вуза. Учится редко, в основном копипастит курсачи из Сети. Да, через четыре года он станет дипломированным экономистом. А сейчас у него хорошая работа в бутиковой тренинго-консалтинговой компании. Он начинает утро стоя у телефона, это холодные звонки. Да, начинать надо по колокольчику. И писать follow up надо. И в письме обязательно «Клиент» — с большой буквы. Иначе оштрафуют, и менеджер Сергей окажется без ужина и завтрака. Буквально.

Это карго-культ. Конечно, он. Только в случае с большими буквами он еще замешан на псевдофилософии, псевдопсихологии и даже псевдорелигии. И когда я пишу, что меня бесят такие тексты, где с большой буквы, то я лукавлю. Нет, не раздражают. Мне, наверное, стыдно за этих людей. Которые бездумно подражают, чаще всего — шарлатанам. И носятся с карго-культом. Каюсь.

#корпоративныеинновации #стартап

#тактикаистратегия

Пару слов про корпоративные инновации. Тема модная. Коллеги дружно бросились фонды делать. Ну понятно, попросили. Следующим шагом — что? Примерно половина сделавших фонды начнет думать про пайплайны. Про воронки проектов начнет размышлять. А значит скоро-скоро нас ждет вал конкурсов. Разнообразных, но перечислимых видов. От онлайн-развлекаловок типа «федеральный портал» до гастролирующих по принципу «шапито». С разными условиями. От «пройди бесплатное обучение» до «получи грант в 25 млн и завтрак с олигархом». И все это будет отраслевым. Биотехмедблокчейнфинтех. И животноводство. Скоро на всех экранах.

Скажу странную вещь. Но страна у нас маленькая. Нет-нет, не бегите читать новости. Все нормально, за ночь границы не уменьшились. Может, даже слегка подросли. Маленькая у нас страна предпринимателями. Стартапами небольшая. Есть группа лиц, условно называемых грантоежками. Они непременные участники всех конкурсов/инкубаторов/акселераторов. Для целей инвестиций и/или поглощения практически бесполезны. Ну, если только ваша компания не планирует масштабировать бизнес по получению грантов. Такая группа лиц — примерно половина всех проектов. Еще четверть — те, кто сами с усами. Они потихоньку делают себе дело на свои или заемные и не отсвечивают. И еще четверть — это настоящие клиенты конкурсов и вот всего этого. Буду оптимистичен: таких проектов во всех отраслях в лучшем случае сотен пять на страну в год.

А теперь представим, как на эти пять сотен начинается охота представителей крупного бизнеса. Только у меня одного звучит «Охота на волков»? И каждый норовит догнать и дать денег! Логика же корпоративная. Фонд сделали? Да. Пайплайн нужен? Ask! Так давайте раскидаем приманку в крупных суммах в рублях, и сами набегут. Чего суетиться-то? Дальше понятно: перекормленный кэшем проект мрет или перемещается в разряд грантоежек. Корпорация списывает убытки, сетуя на низкую предпринимательскую культуру в стране. Директор корпорации со словами «тут надо бы институциональненько» год за годом сокращает бюджет конкурса, режет потихоньку ФОТ фонда. Через пять лет восстанавливается статус-кво. Смеркалось, в общем.

Почему так происходит? Потому что надо идти? от задач. Есть, скажем, бизнес. Госкорпорация какая-то. Внутри нее есть планы, перспективные направления. Вот будет прекрасно, если бы начать бы выстраивать пайплайн оттуда, от заказа добывающих подразделений. Для начала организационно продумав, как встраивать стартапы и бизнесы в свою махину. Может, проще будет не встраивать, а развивать отдельный такой гринфилд? Чтобы не удушить в объятиях. Или продумать методу трансфера и внедрения технологий поглощаемых компаний. То есть пойти от печки. Тогда и гранты будут не нужны. Потому что за ради простой и понятной схемы участия в бизнесе большого партнера многие маленькие предприятия в лепешку разобьются. Совершенно бесплатно. То есть — даром.

#деловаяэтика #стильобщения #переговоры

Люди загружены. Очень загружены люди. Я слышу эту фразу пять раз в неделю. Крупная компания пригласила пообщаться. Прекрасно поговорили, только странно, что из четырех человек на часовую встречу пришли три, при этом двое ушли через 15 минут. Дела, все дела. Ну ничего, вырулили в практическую плоскость, написал по итогам встречи два предложения. Очень их кое-что заинтересовало. В образовании, да. И тишина. Две недели, три. Даже ответа на письма нет. Спрашиваю у пригласившего, мол, живы? Да, говорит. Но очень загружены.

Или другая история. Общаюсь с генеральным директором крупной ИТ-компании. Ну очень крупной. И разные темы обсуждаем, даже корпоративное обучение. «О, — говорит, — как интересно. Какой, — говорит, — у тебя есть чудесный товар». Я польщен, да. И рисую ему еще четыре-пять вариантов. Он звонит своему помощнику и просит быстро-быстро состыковать меня с правильными людьми. Ок, начали стыковать. С замом познакомили. Зам — с директором управления, тот — с директором департамента, тот — с руководителем направления. И этот руководитель назначил получасовой колл через две недели. Потому что очень загружен. Очень.

А еще классная история, когда авралы. Очень крупная и красивая корпорация. Заключили контракт, учим. Создаем смыслы. И так получилось, что наша активность связана с предоставлением информации заказчиком. Мы и так и эдак. И письмом, и звонком, и встречей. Ну никак. Предоставляют с недельными задержками. И потом так — бац, встречаемся с их начальником. Я говорю, мол, Сергей Семеныч, сроки пролюбили. А что так, спрашивает. Да вот, не дают ваши информацию. Вроде же вам это надо, нет? Или я что-то не так понял? Вздохнул он, и говорит, что понимает, но люди загружены. Очень загружены.

Что это все означает? Три вещи:

1. Не фиг лезть к заказчику и в проект, если он реально не подпрыгивает от желания. Во всех других случаях сольется. Ты напишешь кучу бумаг, презентаций. А тебе даже не ответят на письмо;

2. Коли вошел в проект, то будь готов, что заказчик сольется в процессе. Приоритеты изменятся, куратора уволят, просто руководство забудет. Будь готов списывать убытки;

3. Рано или поздно все эти загруженные придут к тебе устраиваться на работу. Или тебя попросят о рекомендации на них. Не миндальничай и дай себе волю, скажи, что думаешь. Может, ты поможешь этим страдальцам? И они не будут так больше загружены. Ничем.

#коммуникации #репутация #деловаяэтика

Удивительное качество. Поразительное свойство. Какая-то тотальная недолюбленность. Какая-то объемно недооцененная самооценка. Социальная трагедия. Я сейчас о партнерских отношениях. 70% контрактов в B2B — это история про неравные и неадекватные коммуникации. У меня деньги — я отрываюсь. Я исполнитель — унижен и оскорблен. И ведь все уже по десять раз менялись ролями. То я заказываю, то у меня. И рынок узкий, все знают всех. И репутация отстирывается долго. Ан нет, хлебом не корми, дай погнобить. Ну как же так?

Обратите внимание на стиль общения в отношениях «заказчик — исполнитель». Вот вы сейчас заказчик, например. Как долго отвечаете на письма? Как емко даете обратную связь? Как обсуждаете проект, насколько вовлеченно? Вы понимаете, что это ваш проект? И что исполнитель, даже самый лучший, тоже имеет мотивацию? И он может весьма успешно загадить вам результат, формально выполнив контракт? А что он расскажет на рынке? Кто с вами потом будет иметь дело? Деньги, конечно, не пахнут, но все чаще и чаще я слышу от партнеров «с этими дела иметь не будем». Потому что все друг друга знают. Потому что деревня, пусть и большая.

А исполнитель? Обратите внимание на свою коммуникацию. Зачем это подобострастие? Почему все мои, не лучшие идеи вы берете «на карандаш»? Поспорьте уже со мной! Я же плачу деньги не только за формальный результат, но и за возможность «постучаться друг о друга». Может, я как-то не так объясняю? Давайте попробуем немного отойти от требований контракта. Потому что так будет в итоге лучше. Да, когда писали контракт, были немного не в теме. Признайте это вместе с нами. Ну зачем вы опять киваете? Что за азиатчина? Я помню про скифов, но мы же в костюмах и в офисе, а не в поле и на конях. Эх, бесполезно. И не хочу я в сауну, мне работать надо.

Мне представляется, что основной драйвер роста производительности труда кроется в налаживании коммуникаций. Вообще, везде и всегда. Станки — это, кончено, хорошо. Цифровизация там, эджайл и вот это все. Но, братцы, коммуникации не могут быть настолько кривыми. Мы же тупо идем в разные стороны. И даже не задумываясь играем роли заказчика и исполнителя, делая это весьма нецивилизованно. В этом есть вина исполнителя — надо чаще отказывать «плохим» заказчикам, воспитывая рынок. В этом есть вина заказчика — надо больше вовлекаться в проект, не доверяя экспертизе исполнителя. И все мы можем и должны учиться деловой этике. Вот ведь. Опять учиться. Опять про образование. Что не пиши — про одно выходит.

Примечания

1

Образованец — здесь: человек, профессионально занимающийся образованием, работающий в сфере образования.