Стратегический менеджмент
П. А. Михненко, 2017

Учебник представляет собой систематизированное изложение теоретических и методологических вопросов, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации и процессами стратегического управления. Наличие практических заданий позволяет читателю овладевать первичными навыками постановки стратегических целей организации, проведения разных видов стратегического анализа, обоснования типа и особенностей стратегии и т. п. Для студентов, обучающихся по направлению подготовки бакалавров «Менеджмент». Может быть полезным студентам, обучающимся по другим направлениям, руководителям различных уровней, а также всем, кто интересуется проблематикой стратегического управления организациями.

Оглавление

Из серии: Легкий учебник

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

II

Миссия и стратегические цели организации

Глава 4. Миссия и видение организации

4.1. Понятие миссии организации

Как указывалось в разделе I, миссия организации — один из основных элементов ее стратегии. Формулировку видения и миссии фирмы А. Томпсон и А. Стрикленд называют первой задачей стратегического менеджмента. При этом миссия организации, как и многие основополагающие понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Сегодня существует множество разных толкований этого понятия.

Авторы известного учебника «Основы менеджмента» Майкл Мес-кон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури определяют миссию организации как основную общую цель организации — четко выраженную причину ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Филип Котлер называет миссией компании «целевую задачу», которая «может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки».

Ханс Виссема считает, что «миссия = предвиденье + кредо».

По мнению профессора В. П. Баранчеева, миссия — это «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции». Автор рассматривает три подхода к определению миссии, последовательно раскрывающие роль организации в обществе (рис. 4.1)[24].

А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании — все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли. Эти авторы отмечают, что удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана.

Рис. 4.1. Определение миссии по В.П. Баранчееву

О. С. Виханский рассматривает миссию организации в широком и в узком понимании. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации, а в узком — кратко сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой.

Миссия — утверждение, определяющее смысл существования организации, ее предназначение, систему ценностей, принципы работы, уникальность, подразумевающее постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Миссия организации формируется исходя из базовых представлений собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности и социально значимой пользе, которую она может приносить обществу.

Примеры формулировок миссии организации известных российских и иностранных компаний приведены в таблице[25].

Миссии организации известных российских и иностранных компаний

Содержание миссии организации. Для того чтобы выражать смысл существования компании, содержание ее миссии должно соответствовать определенным требованиям.

1. Формулировка миссии должна быть краткой, простой, достаточно конкретной, но в то же время не должна ставить жестких ограничений для ее деятельности, кроме того, она не подразумевает определения временного интервала ее реализации.

2. В миссии должны учитываться интересы основных стейкхолдеров: собственников, сотрудников компании, клиентов, бизнес-партнеров, органов власти и местного сообщества. При этом степень влияния каждой из заинтересованных групп на формирование миссии зависит от отраслевой специфики компании, масштабов деятельности, месторасположения и ряда других факторов. Наиболее устойчивое и значительное влияние, как правило, оказывают собственники, сотрудники и покупатели, поэтому в содержании миссии организации должны отражаться в сочетании друг с другом интересы прежде всего этих трех групп.

Наряду с представлением содержания миссии в кратком утверждении, имеющем лозунговую форму, используется прием представления миссии организации в расширенной текстовой форме.

А. Томпсон и А. Стрикленд полагают, что удачная формулировка миссии — это описание трех основных составляющих:

1) потребностей покупателя — что надо удовлетворять;

2) групп покупателей — кто будет объектом обслуживания;

3) действий, технологии и знания — как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Для расширенной формулировки миссии часто используют описание следующих компонентов (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Компоненты миссии организации

Профессор А. В. Райченко разработал двухуровневую модель миссии организации, в которой внутреннее строение представлено последовательно построенными, находящимися в динамичном взаимодействии двумя эшелонами (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель построения миссии организации по А. В. Райченко

Согласно А. В. Райченко, основой формирования, модернизации и применения миссии является фундаментальный эшелон, определяющий базовые ценности, идеологию бизнеса, философию команды, организационную культуру. В декларируемом эшелоне миссии организации разрабатываются и позиционируются название, генеральная цель, девиз (слоган), определяющий принцип, профессиональный стандарт, товарный знак и торговая марка (бренд), рыночное предназначение.

Пример. Компоненты декларируемого эшелона миссии компании Starbucks[26]

Компоненты декларируемого эшелона

Как правило, содержание фундаментального эшелона остается достаточно стабильным, определяющим и поддерживающим положения декларируемого эшелона, вместе с тем обеспечивая необходимые возможности для его гибкой адаптации в изменяющихся условиях.

Согласно Ф. Котлеру, миссия должна создаваться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

2) существующий стиль поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние окружающей среды;

4) имеющиеся в распоряжении организации ресурсы;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссию организации можно разработать на основе Эшриджской модели (Ashridge Mission Model)[27], включающей в себя четыре основных компонента, которые должны быть тесно соединены, резонируя между собой и усиливая друг друга: предназначение, стратегия, ценности и нормы поведения (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Эшриджская модель миссии

Эшриджская модель миссии основывается на предположении о том, что заинтересованные сотрудники более эффективны, при этом люди легче воспринимают ценности, чем абстрактные стратегические концепции, поэтому миссия должна быть конкретно сформулирована (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Эшриджская модель миссии

Главным достоинством данной модели является сочетание стратегических и культурных факторов мотивации для руководства организацией; ограничением использования Эшриджской модели может стать наличие неуместных ценностей или неадекватного чувства миссии, приводящего к изолированности организации, и даже ксенофобии[28]. Таким образом, важнейшим аспектом формирования содержания миссии становится его ценностная составляющая.

Миссия организации может быть формализована и отражена в организационной документации.

Положение о миссии организации — документ, содержащий развернутую формулировку миссии, основные цели коммерческой деятельности организации, ценности, которыми руководствуется организация.

Выдержки из Положения о миссии организации, свидетельствующие об определенных ценностных ориентирах компании, часто включают в информацию, которую распространяют среди клиентов, поставщиков, потенциальных работников для создания благоприятного имиджа. Стратегические установки, входящие в Положение о миссии организации, публикуют в корпоративных СМИ, размещают на официальном сайте компании в форме кратких эмоционально окрашенных лозунгов для формирования и поддержания корпоративного духа.

4.2. Проектирование миссии организации

Поскольку каждая компания единственная в своем роде, процесс создания ее миссии всегда уникален. Согласно Ф. Котлеру, миссия должна создаваться с учетом следующих пяти факторов[29]:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

2) существующий стиль поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние окружающей среды;

4) имеющиеся в распоряжении организации ресурсы;

5) отличительные особенностей, которыми обладает организация.

Проектирование миссии может осуществляться с применением технологии бизнес-инжиниринга как определение позиции в трехмерной системе координат:

1) координата «Надо» — потребности рынка (рыночная конъюнктура);

2) координата «Могу» — возможности компании (ресурсы, структура, компетенции сотрудников);

3) координата «Хочу» — философия бизнеса (ценности, принципы, устремления).

В такой системе координат миссия разрабатывается как компромиссное решение между потенциалом компании, ее стремлениями и потребностями рынка (рис. 4.4).

Если учитывать влияние на формирование миссии компании других факторов внешнего окружения на микро — и макроуровнях, система координат в общем случае будет многомерной. Для упрощения данной модели при необходимости учитываются только важные для компании политические, экономические, социальные и технологические возможности и ограничения внешней среды.

Рис. 4.4. Система координат разработки миссии[30]

Как правило, в миссии бывает целесообразно отразить базовые направления ведения бизнеса, понятия роста и прибыльности компании, структуру экономической и производственной деятельности, а также социальную ответственность организации.

Базовые направления миссии организации прорабатываются:

• по системе продукт (услуга) — координата «Хочу»;

• по системе покупатели (рынок) — координата «Надо»;

• по системе технологических усилий — координата «Могу».

Экономический рост важен для любой организации с точки зрения сохранения определенных позиций на рынке, а прибыльность является необходимым условием обеспечения ее устойчивого развития, при сохранении баланса между текущим потреблением и расходами будущих периодов.

Поскольку в современных условиях фирма может заниматься не только одним направлением бизнеса, в ее миссии может быть отражена структура экономической и производственной деятельности: однопродуктовый (одноотраслевой) бизнес или диверсифицированное производство — фирма одновременно реализует свою деятельность в нескольких направлениях (отраслях).

Важнейшей составляющей миссии современной организации является корпоративная социальная ответственность. Социальная ответственность (social responsibility) — это ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:

• содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества;

• учитывает ожидания заинтересованных сторон;

• соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения;

• интегрировано в деятельность всей организации, применяется в ее взаимоотношениях[31].

Добровольно принимаемые на себя социальные обязательства позволяют создать положительный имидж организации, сформировать лояльное отношение со стороны акционеров, потребителей и персонала компании, а также получить поддержку со стороны органов государственной власти и местного самоуправления.

Владельцы и топ-менеджеры небольших фирм, как правило, настолько озабочены вопросами выживания организации, что не уделяют должного внимания разработке стратегической концепции своего бизнеса и тем более не задаются вопросами социальной ответственности, ограничивая свои обязательства рамками действующего законодательства. Миссия для таких руководителей остается красивым слоганом на сайте-визитке организации.

В крупных компаниях разработке идеологических основ бизнеса, включая миссию, стратегическое видение и систему корпоративных ценностей, уделяют большое внимание. Запускающим механизмом такой работы становится осознание высшим руководством необходимости создания миссии как основы стратегического управления.

Процесс проектирования миссии проходит ряд взаимосвязанных этапов.

1. Предпроектная стадия:

• проведение вводного совещания с участием топ-менеджмента компании, руководителей структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов; рационально присутствие профессионального консультанта в области стратегического управления. По итогам совещания работа над миссией выделяется в отдельный проект, определяются цели и задачи проектирования миссии организации, назначается ответственный руководитель проекта;

• формирование проектной группы (команды), в которую целесообразно включить топ-менеджеров компании, руководителей функциональных подразделений, консультантов по стратегическому развитию, имеющих опыт проектирования миссий в других компаниях;

• сбор информации о компании из внутренних и внешних источников, включая внутреннюю отчетность, анкетирование ключевых сотрудников компании, упоминания об организации в СМИ, сбор данных об основных стейкхолдерах, их базовых ценностях и целях в отношении организации;

• анализ собранной информации с привлечением к этой работе консультантов, имеющих опыт проектирования миссии в других компаниях.

2. Проектная стадия:

• разработка структуры миссии;

• утверждение структуры миссии руководством компании;

• написание первоначального развернутого варианта миссии в соответствии с положениями утвержденной структуры миссии. При необходимости впоследствии он может корректироваться;

• доведение первоначального варианта миссии до топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений компании и ключевых специалистов с целью внесения дополнений и предложений;

• создание второго, доработанного варианта миссии с учетом всех замечаний;

• проведение итогового совещания с участием топ-менеджмента компании, руководителей структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов компании, обсуждение и утверждение окончательного варианта миссии.

3. Завершающая стадия:

• издание и утверждение Положения о миссии организации высшим руководством компании;

• доведение утвержденной миссии до всех сотрудников организации и до всех заинтересованных сторон: акционеров, партнеров, клиентов и др.

4.3. Стратегическое видение организации

Часто в бизнесе используется понятие «видение» (от англ. vision — предвидение, взгляд, перспектива). Видение рисует привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечту, которую компания стремится осуществить. Разработку эффективной стратегии следует начинать с формирования видения: как можно более полного описания будущего состояния компании, которое должно формироваться коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов организации.

Стратегическое видение — детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, стратегическое видение должно обладать достаточным пафосом и выражать сверхзадачу деятельности компании, чтобы соответствующим образом настроить персонал организации. При этом следует учесть, что деятельность по удовлетворению покупателей, на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам.

Шведские ученые Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» утверждают, что лучшие лидеры — это директора по сказкам. Они говорят о том, что лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы только товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: куда вы держите путь? почему людям стоит пойти за вами? чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими.

Видение позволяет сформировать предварительные цели компании, внести ясность в представления о направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности.

Если миссия организации определяет настоящее, то видение относится только к будущему и при достижении желаемого состояния организации должно быть сформулировано снова. При формировании видения компании необходимо каждый раз по-новому определять ее место и роль в современном экономическом пространстве, объективно оценивать состояние рынка и прогнозировать возможности развития организации с учетом всех значимых факторов. В противном случае компания может не достичь поставленных целей.

Примеры формулировок видения российских и иностранных компаний[32].

1. Google. Задача — обслуживание наших конечных потребителей. Всегда стояла во главе угла того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один. Наша цель — развивать сервисы, которые сделают лучше жизнь как можно большего количества людей. Мы гордимся продуктами, которые разработали, и надеемся, что те продукты, которые нам еще предстоит создать, окажут более благотворное влияние на жизнь людей во всем мире.

2. Panasonic. Задача — в ходе своей деятельности мы долгое время вырабатывали своеобразную «ДНК потребительской электроники». Сделав ее основой всех наших бизнес-процессов, мы и впредь будем улучшать жизнь своих клиентов во всех ее аспектах: в быту, работе, путешествиях, при пользовании транспортом и проч. Четыре наши компании — Appliances Company, Eco Solutions Company, AVC Networks Company и Automotive & Industrial Systems Company — сыграют ключевую роль при внедрении в «индустрии», тесно связанные с продуктами для повседневной жизни. Мы будем сотрудничать с ведущими представителями каждой отрасли, создавая инновационные продукты и услуги, которые улучшат жизнь наших клиентов и помогут нам реализовать принцип A Better Life A Better World.

3. ОАО «Российские железные дороги». Задача — компания «Российские железные дороги», являясь своеобразной кровеносной системой страны, перед которой ежедневно стоят ответственные задачи транспортировки людей и грузов, видит для себя широкие возможности в интеграции в мировое экономическое пространство.

4. ПАО «Газпром нефть». Задача — стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

5. ООО «Яндекс». Задача — создавать платформы, к которым могут подключаться не только интернет-сервисы, но и вообще все бизнесы — от магазина до таксопарка. Мы создаем новые инструменты, которыми могут пользоваться люди для взаимодействия с этими бизнесами, где бы они ни находились и какую задачу бы ни решали.

Структура видения организации может быть представлена несколькими уровнями.

1. Микроуровень — бизнес-процессы, заинтересованные группы.

2. Локальный уровень — представление о регионе ведения бизнеса.

3. Макроуровень — состояние и перспективы развития национальной экономики, политико-правовая среда, социокультурные факторы, демографическая ситуация в стране, развитие техники и технологий, природная среда, экологическая обстановка и т. п.

4. Глобальный уровень — представления о текущем и будущем состоянии мировой финансовой системы, глобальной экономики в целом.

Формирование видения целесообразно осуществлять коллективно, привлекая к этой работе менеджеров высшего и среднего уровня, при этом члены управленческой команды должны предложить ответы на следующие вопросы:

• какой вы видите организацию через 5, 10, 15 лет?

• насколько успешна деятельность организации?

• на каких рынках работает организация?

• компетентность в каких сферах деятельности делает организацию уникальной?

• какие цели были достигнуты и каким образом?

Детальное представление будущего возможно только в том случае, если менеджмент организации хорошо ориентируется в настоящем и понимает предназначение компании, поэтому формулировка видения опирается на содержание миссии организации.

Как показывает практика бизнеса, идеологические основы управления организацией в большей степени влияют на успех, чем все остальные факторы (ресурсы, структура и др.), поэтому наряду с миссией и видением компании система организационных ценностей представляет собой стратегически важную разработку.

Ценности организации — предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии.

Как основа организационной культуры ценности позволяют построить систему управления, не требующую постоянного личного контроля со стороны менеджеров, так как ценности отражаются в организационных правилах, нормах, стандартах и традициях, регламентирующих поведение работников. Приверженность корпоративным ценностям рождает у сотрудников организации внутреннюю мотивацию трудовой активности, сопровождающуюся ростом производительности труда, и вызывает настоящую гордость за принадлежность к компании.

По мнению российского ученого А. И. Пригожина, ценности — это представления о должном, лучшем, самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще, представления о совершенстве в разных сферах жизни[33].

Формирование системы ценностей может происходить спонтанно в процессе развития организации, при этом ценности, разделяемые сотрудниками компании, не следует делить на правильные и неправильные. Для того чтобы изменить ценности, создающие барьер для реализации выбранной стратегии, руководству целесообразно открыто демонстрировать, какое поведение персонала является желательным. В этом случае система ценностей будет культивироваться сознательно благодаря продуманной и профессиональной работе менеджмента, что в итоге приведет к интеграции и консолидации усилий всех сотрудников компании и сформирует такое важное конкурентное преимущество, как лояльность персонала.

Пример. Ценности Группы ВТБ[34].

1. Доверие клиентов. Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность — доверие клиентов.

2. Надежность. Мы сочетаем прочные позиции на финансовых рынках, международный опыт и масштаб. Это гарантия нашей силы и надежности.

3. Открытость. Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.

4. Универсальность. Мы предлагаем комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в разных финансовых сегментах.

5. Наша команда. Мы сильны единой командой профессионалов. Знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной.

Руководству компании следует принять во внимание тот факт, что декларирование ценностей в корпоративных СМИ, не подкрепленное другими действиями со стороны менеджмента, — недостаточное условие для построения единого ценностного пространства в организации. Управление системой ценностей организации предполагает решение целого ряда задач:

• ориентировать персонал на ключевые факторы успеха организации;

• выделять стратегически значимые ценности подразделений и отдельных работников в целях их интеграции в организационную культуру;

• комплексно внедрять меры по изменению ценностей, препятствующих эффективной деятельности организации по реализации выбранной стратегии;

• достигать согласия и ясности относительно ежедневных действий каждого работника по реализации миссии организации;

• известный американский эксперт в области построения эффективной корпоративной культуры Р. Барретт считает, что в эпоху усиливающейся глобальной и локальной конкуренции компании, ориентированные на ценности, наиболее успешны:

— ценности порождают культуру;

— культура способствует исполнительности сотрудников;

— исполнительность работников приводит к удовлетворению клиентов;

— удовлетворение клиентов увеличивает акционерную стоимость.

По мнению Р. Барретта, гармония корпоративных ценностей и личных ценностей сотрудников в итоге становится залогом конкурентоспособности компании на рынке и, соответственно, успеха в финансовом плане.

Таким образом, принятие ценностей компании, осознанное отношение к ее миссии ведет к удовлетворенности условиями труда и самой работой, соблюдению принятых в организации правил, норм и требований высшего руководства, а следовательно, поведению, направленному на повышение своей результативности и эффективности в интересах развития организации. В компаниях, уделяющих внимание культивированию единых для всех базовых принципов взаимодействия, каждый сотрудник отвечает за меру своего личного вклада, реализацию миссии и стратегического видения компании.

В отличие от стратегии ценности компании остаются неизменными длительное время. Ситуация, когда компания отказывается от организационных ценностей, чаще всего означает отказ от своей миссии, ведущий к исчезновению или полной трансформации организации.

Глава 5. Стратегические цели организации

5.1. Понятие стратегических целей организации

Поскольку деятельность организации не может быть сосредоточена на достижении единственного результата, в рамках выбранной миссии и в соответствии с видением формируют целую систему согласованных целей, которая служит основой для разработки маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой стратегий.

Под целью понимается конкретное желаемое состояние организации, достижимое в пределах некоторого интервала времени. Как правило, цели организации формулируются в нескольких ключевых областях ее деятельности (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Примеры типовых целей организации

П. Друкер сформулировал пять ключевых для любой организации вопросов, позволяющих выстроить систему стратегических целей развития организации:

1) какова наша миссия?

2) кто наш клиент?

3) что ценит потребитель?

4) каковы наши результаты?

5) каков наш план?

Ответы на эти вопросы позволяют руководству компании ясно понять ее предназначение, определить сильные стороны и проблемные места в организации, выбрать перспективные направления развития и сформулировать цели.

А. Томпсон и А. Стрикленд говорят о необходимости ставить цели во всех областях деятельности организации, особо выделяя финансовую и стратегическую деятельность.

Финансовые цели — желаемые финансовые результаты и параметры финансового состояния организации.

Реализация финансовых целей, т. е. достижение определенного уровня прибыльности компании, дает возможность улучшать ресурсную базу, материально стимулировать персонал организации, своевременно выплачивать дивиденды акционерам, реализовывать социально ориентированные проекты, что в итоге делает организацию привлекательной для инвесторов.

Достижение высоких финансовых результатов часто становится следствием реализации стратегических целей, связанных с повышением конкурентоспособности компании и улучшением положения на рынке. Изложение видения организации в виде стратегических целей позволяет менеджменту компании подготовить информационное обеспечение ее развития.

Стратегические цели — основные ориентиры развития организации, определяющие выбор ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Примеры финансовых и стратегических целей приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Финансовые и стратегические цели компаний[35]

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — ЕVA) — прибыль компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов; в частности, она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т. е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал). Такие компании, как The Coca-Cola Company, Eli Lilly and Company, Bausch & Lomb, Matsushita, Briggs & Stratton, используют этот показатель для определения прибыльности.

Рыночная добавленная стоимость (Market Value Added — MVA) определяется превышением текущей стоимости капитала компании над суммой капитала, инвестированного в компанию акционерами. Эта величина определяется как разность произведения текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимости акционерного капитала компании. Она показывает, насколько изменились номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса. Если ставится задача максимизации стоимости акционерного капитала, то менеджеры должны принять стратегию и долгосрочное направление развития, позволяющее максимизировать рыночную стоимость обычных акций.

Обе группы целей имеют одинаково большое значение для развития организации, в идеале они должны дополнять и обусловливать друг друга. Однако менеджмент компании может оказаться перед сложным выбором, если финансовые и стратегические цели вступают в противоречие: стратегически выгодные проекты начинают окупаться только через несколько лет, их реализация всегда связана с риском, и нет гарантии получения запланированных финансовых результатов. Ответственность за такие решения очень высока, менеджеры часто испытывают давление со стороны акционеров, не желающих отказываться от привычного уровня текущего потребления за счет дивидендов в пользу туманной перспективы.

Руководству компании приходится отвечать на ряд непростых вопросов:

1) следует ли из финансовых соображений отложить реализацию инвестиционного проекта, от которого зависит укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе?

2) следует ли сократить выплату дивидендов для реализации инвестиционной программы?

3) следует ли, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу в стратегически важном направлении, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества?

4) сформулированные и зафиксированные в планах стратегические цели по своей сути являются обязательствами, которые берут на себя менеджеры компании перед акционерами, персоналом, поставщиками, клиентами и другими заинтересованными сторонами (см. пример).

Пример. Стратегия развития ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 г. (фрагмент)[36]

1. Миссия — разработка, производство и послепродажное обслуживание самолетов военного и гражданского назначения с приоритетом потребностей государственных заказчиков, достижение и удержание долгосрочной конкурентоспособности авиастроительного комплекса России на глобальном рынке авиационной техники.

2. Ключевая стратегическая цель — достижение в пределах прогнозного периода статуса третьего мирового центра авиастроения, обладающего устойчивой позицией на глобальном рынке самолетостроения.

3. Приоритетные задачи:

• завершение реструктуризации самолетостроительной отрасли;

• расширение присутствия организаций самолетостроения на рынке;

• развитие глобальной сервисной сети и системы послепродажного обслуживания;

• обеспечение потребностей Российской Федерации в гражданской авиатехнике в значительной степени за счет отечественной продукции.

4. Суммарный объем финансирования госпрограммы в 2013–2025 гг.: более 714 млрд руб. (в ценах соответствующих лет). На реализацию подпрограммы «Самолетостроение» планируется выделить свыше 83 млрд руб. из федерального бюджета.

5. Целевые ориентиры реализации государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 годы» по подпрограмме «Самолетостроение»:

• присутствие на доступном рынке авиационной военной техники с долевым участием не менее 18 %;

• достижение доли продаж в сегменте узкофюзеляжных самолетов не менее 8 %;

• занятие позиции третьего игрока на мировом рынке авиационной техники с долей мирового рынка не ниже 3,2 % и 10,2 % в гражданском и военном самолетостроении соответственно, доведение доли выручки от реализации гражданских самолетов до уровня не менее 40 %;

• обеспечение рентабельности продаж по чистой прибыли в 2025 г. на уровне не менее 10,8 %;

• увеличение производительности труда до 19 184 тыс. руб. на одного человека в год к 2025 г.

6. Основные целевые индикаторы подпрограммы «Самолетостроение» государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 гг.»

Индикаторы подпрограммы «Самолетостроение»

Сформулированные цели по своей сути являются обязательствами, которые берет на себя руководство организации, поскольку постановка целей переводит стратегическое видение в конкретные задачи, связанные с определенными этапами развития организации по всем функциональным направлениям.

5.2. Требования, предъявляемые к целям организации

Цели развития организации должны удовлетворять определенным требованиям, которые представляют собой ряд ограничений в отношении выбора осуществляемого в процессе целеполагания. К наиболее общим требованиям постановки целей относятся:

комплексность — цель следует трактовать как желаемое состояние управляемого объекта, поэтому формулировка цели должна охватывать все аспекты рассматриваемой проблемной ситуации;

системность — состояние, к которому стремится организация, должно быть обеспечено соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления;

конкретность — четкая формулировка способствует однозначному пониманию того, каким должен быть конечный результат, что позволяет выстроить последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих реализацию данной цели;

количественная измеримость — качественные параметры цели должны обеспечиваться выработкой количественных показателей, позволяющих оценить степень ее реализации посредством обратной связи;

достижимость — желаемое состояние управляемого объекта через определенный промежуток времени устанавливается с учетом потенциала организации, а также внутренних и внешних ограничений. Заведомо недостижимые цели демотивируют персонал, вносят хаос в процесс управления организацией;

релевантность — цели должны быть приемлемыми для основных заинтересованных сторон, определяющих характер деятельности организации, прежде всего для собственников, высшего руководства и персонала компании, следовательно, цели формулируются на основе выбранной миссии и в соответствии с системой ценностей, принятых в организации;

ориентированность во времени — достижение желаемого результата должно быть привязано к определенному сроку. При этом реализация долгосрочных целей разбивается на этапы, которые фиксируются в планах как среднесрочные и краткосрочные цели;

гибкость — цель должна быть сформулирована с учетом возможной корректировки при изменении условий ее реализации;

взаимоподдерживаемость — цели организации не должны противоречить друг другу, поэтому проектирование согласованной системы целей строится по принципу декомпозиции от высшего уровня к низшим.

Цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур плана. При этом каждое подразделение организации имеет свои цели развития, поэтому необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.

Помимо общих требований стратегические цели должны быть ориентированными на повышение конкурентоспособности организации и соответствовать следующим критериям:

• использование возможностей внешнего окружения;

• преодоление угроз внешней среды;

• решение главных проблем организации;

• реализация сильных сторон организации.

Стратегические цели формулируются на основе миссии, с учетом ожиданий основных заинтересованных групп, а также базовых и стратегических критериев (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Формирование стратегических целей организации

В процессе разработки стратегических целей руководству организации необходимо помнить об иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне менеджмента считается средством достижения каких-либо результатов, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что корпоративная стратегия выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются стратегии бизнес-единиц, которые являются базовой установкой для разработки функциональных стратегий, а те в свою очередь являются целями более мелких подразделений и отдельных сотрудников и воплощаются в организационных стратегиях. Таким образом, цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур стратегического плана. Поскольку каждое подразделение организации имеет свои цели развития, необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.

5.3. Целеполагание на стадиях жизненного цикла организации

Для каждой стадии жизненного цикла организации характерны специфические цели, которые обусловливают ее дальнейшее развитие.

На стадии формирования организации необходимо:

• определиться с рыночным профилем компании;

• подготовить ресурсное обеспечение;

• выделить стандартные функции и компетенции менеджмента, а также рядовых сотрудников организации.

На стадии интенсивного роста важно сохранить управление фирмой, отказаться от несвязанной диверсификации и определиться с основной сферой деятельности. Основными целями на данном этапе являются:

• формулирование и формализация миссии, целей и ценностей организации;

• наем профессиональных управленцев, владеющих инструментами регулярного менеджмента (бюджетирование, стимулирование, делегирование полномочий и т. д.);

• формирование организационной структуры управления;

• стабилизация и стандартизация бизнес-процессов;

• формирование стандартных компетенций персонала, обучение новых сотрудников этим компетенциям.

На стадии зрелости продажи и доходы компании достигают своего максимума, поэтому руководство компании часто выбирает стратегию ограниченного роста. На данном этапе развития важно сохранить чувствительность к изменениям внешней среды. Основные цели данного этапа:

• повышение эффективности бизнес-процессов;

• сокращение общих издержек;

• улучшение реакции компании на инновации и изменения потребностей рынка;

• освоение новых инструментов повышения эффективности управленческой деятельности;

• изучение и использование лучшего опыта в отрасли;

• регулярное повышение квалификации сотрудников организации.

Увеличение уровня бюрократизации закономерно приводит к кризису, который характеризуется большим количеством лишних процессов, спадом экономической и социальной активности организации. Менеджмент компании оказывается перед выбором: бороться за выживание организации или допустить ее полный развал. В целях оздоровления компании и выхода на новую, более высокую ступень развития необходимо обеспечить:

• выход на новые рынки;

• создание новой продукции (услуг) согласно требованиям рынка;

• внедрение новых технологий;

• освоение новых инструментов управления.

Умение руководства использовать в управлении компанией лучший опыт может долгое время удерживать организацию на стадии роста или стабильной зрелости.

В японском городе Комацу, неподалеку от горы Хаку, расположился отель «Хоси-Рекан», который внесен в Книгу рекордов Гиннесса (Guinness World Records) как старейшая в мире гостиница. Несмотря на то что отель основан в 717 г., он превосходно сохранился и до сих пор принимает гостей.

Появление отеля связано с легендой. Странствующему буддийскому монаху по имени Тайте Дайси явился во сне дух гор и сообщил ему, что рядом с горой Хаку есть целительный источник. Монах нашел этот источник и повелел одному из своих учеников организовать у горы приют для путешественников, где можно восстанавливать силы и исцеляться в водах источника. Впоследствии сын ученика построил постоялый двор и стал первым его хозяином. Сейчас гостиница принадлежит его потомкам, это уже сорок шестое поколение одной семьи Дзэнгоро-хоси.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление

Из серии: Легкий учебник

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Примечания

24

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 5.

25

Источники — официальные сайты компаний.

26

Источник: официальный сайт компании Starbucks. — http://starbuckscoffee.ru/

27

Campbell Andrew, Devine M., Young D. A Sense of Mission. London: The Economist Books Limited, 1990.

28

Ксенофобия (от греч. ξενος — чужой и φοβος — страх) — страх или ненависть к кому-либо или чему-либо чужому; восприятие чужого как опасного и враждебного. Возведенная в ранг мировоззрения может стать причиной вражды по принципу национального, религиозного или социального деления людей (БРЭ. Т. 16. М., 2010).

29

Котлер Ф. Маркетинг менеджмента / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 12-е изд. — СПб.: Питер, 2012.

30

Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2012.

31

ГОСТ Р ИСО 26000–2012. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по социальной ответственности (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29.11.2012 № 1611-ст).

32

Источники — официальные сайты компаний.

33

Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А. И. Пригожин. — М.: Дело, 2010.

34

Официальный сайт Группы ВТБ. — Электронный ресурс: http://www.vtb.ru/

35

Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд. — 12-е изд. — М.: Вильямс, 2006.

36

Стратегия развития ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 г. — Электронный ресурс: http://innovation.gov.ru / sites / default / files / documents / 2014 / 5954 / 1804.pdf

Смотрите также

а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т у ф х ц ч ш щ э ю я