Набор инструментов для управления проектами (Д. З. Милошевич, 2003)

Профессор Портлендского университета (Орегон, США) Драган Милошевич, написавший эту монографию, обобщил свой многолетний опыт управления крупными проектами и открыто поделился своими наработками и достижениями в систематизации бизнес-процессов по управлению проектами. Данная книга – не просто перечень инструментов, но набор, разложенный аккуратно в компактном кейсе менеджера, системно размещенный по отделениям и снабженный инструкцией не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту. Пользователю инструментальным набором дается фиксированная схема управления проектами, без особого отвлечения внимания и ресурсов на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию, хотя и в этом направлении даются определенные рекомендации. Издание будет особенно полезно менеджерам, которые начинают свою карьеру в области управления проектами или новичков в этой области. Опытные специалисты познакомятся с особенностями западного подхода и его отличиями от российских практик.

Оглавление

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Набор инструментов для управления проектами (Д. З. Милошевич, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Часть 1

Инструменты инициации проекта

Глава 1

Стратегическая роль «инструментального ящика» управления проектами

Человек – это животное, использующее инструменты. Без инструментов он – ничто, с инструментами он – все.

Томас Карлайл

Повседневная практика говорит о том, что отдельные инструменты управления проектами представляют собой средства, облегчающие достижение цели или, говоря конкретнее, получение предметов поставки проекта. И хотя традиционно роль таких инструментов считается более чем существенной, мы полагаем, что на самом деле они все еще недооценены. В частности, инструменты управления проектами могут быть использованы как основные строительные блоки для построения «инструментального ящика». В этой новой роли «инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектами (SPM). Цель настоящей главы состоит в том, чтобы:

прояснить новую роль;

объяснить ее стратегическую важность.

Для достижения названных целей мы сначала рассмотрим эту новую роль в общем, а затем разъясним некоторые ее конкретные аспекты.

Новая роль «инструментального ящика» управления проектами

Как показано на рис. 1.1, типичный стандартизованный процесс управления проектами включает в себя фазы процесса, контрольные события, технические результаты и результаты управления. Поддержка данного процесса – часть новой роли набора инструментов (в данный момент мы акцентируем внимание только на управленческих результатах и «инструментальном ящике»). В такой поддержке важны два принципа. Во-первых, каждый конкретный управленческий результат поддерживается конкретным инструментом или инструментами из набора. Следовательно, каждый из этих инструментов отбирается по факту систематического применения, помогающего получить требуемый предмет поставки. Во-вторых, «инструментальный ящик» сконструирован таким образом, чтобы включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих результатов процесса стандартизованного управления проектами, что показано на рис. 1.1 с помощью темного фона, отмечающего результаты и набор инструментов. Очевидно, что «инструментальный ящик» разрабатывается для конкретного процесса стандартизованного управления проектами. Если бы этот принцип не соблюдался, вместо «инструментального ящика» у нас была бы совокупность отдельных инструментов, выполняющих ту же роль, что и традиционные инструменты управления. Технические результаты и соответствующие им инструменты определяются спецификой проекта, и их обсуждение выходит за рамки настоящей книги.

Значимость новой роли «инструментального ящика» управления проектами очевидна. Разработанный как набор предварительно определенных инструментов, «инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизованного управления проектами посредством предоставления практического и осязаемого, но при этом систематизированного пути получения совокупности результатов управления по данному процессу. Стратегическое значение поддержки показано на рис. 1.2. Направленные вверх стрелки демонстрируют, что «инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизованного управления проектами, который помогает реализовать стратегию управления проектами, а следовательно, и конкурентную стратегию компании, направленную на обеспечение ее выживания и роста. Для того чтобы более высокий уровень действительно поддерживался более низким, конкурентная стратегия должна быть движущей силой стратегии управления, которая определяет и направляет процессы стандартизованного управления проектами, что напрямую влияет на структуру набора инструментов (это показано с помощью направленных вниз стрелок). Совершенно очевидно, что новая роль «инструментального ящика» исполняется в более широком, стратегическом контексте управления проектами. Анализ данного контекста, его элементов и их взаимоотношений будет представлен ниже.

Рис. 1.1. Пример процесса стандартизованного управления проектами с соответствующим «инструментальным ящиком»


Рис. 1.2. Пирамида, опирающаяся на «инструментальный ящик» управления проектами

Стратегия управления проектами поддерживает конкурентную стратегию

Рассмотрение стратегического окружения управления проектами поможет нам понять отдельные аспекты новой роли набора инструментов – в частности, каким образом должно обеспечиваться соответствие между поддержкой процесса стандартизованного управления проектами, оказываемой «инструментальным ящиком», и конкурентной стратегией. Так как точкой отсчета служит вершина пирамиды (рис. 1.2), мы начнем именно отсюда – с конкурентной стратегии.

Суть конкурентной стратегии состоит в создании преимущества, которое позволит компании обогнать своих конкурентов [1]. Чтобы обеспечить такое преимущество, компании задействуют свои организационные ресурсы [2]. Представим себе, например, управление проектами как организационный ресурс. Для такого представления полезным может оказаться блок общих конкурентных стратегий (далее просто конкурентных стратегий), показанный на рис. 1.3 [3].

Суть стратегий, ориентированных на достижение отличий (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3), состоит в их способности предложить клиентам нечто отличное от того, что предлагают конкуренты. Под этим «отличным» может подразумеваться меньшее время выхода на рынок (которое использовано в качестве примера на рис. 1.3), высокое качество, технологические инновации, особые характеристики, превосходное обслуживание и т. д. Стремясь обеспечить превосходство своих продуктов, компании, использующие подобные стратегии, реализуют в них все характеристики, за которые заказчик готов платить. Это дает им возможность назначать за свои продукты более высокую цену, которая покрывает затраты на получение отличительных характеристик [4].

Рис. 1.3. Примеры стратегий, процессов управления проектами и наборов инструментов, поддерживающих конкурентные стратегии


Компании, выбирающие стратегии минимальной стоимости, нацеливаются на достижение устойчивого ценового преимущества по отношению к конкурентам (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Идея состоит в том, чтобы использовать фактор низкой стоимости для создания ценового отрыва от конкурентов и тем самым отобрать у них определенную долю рынка. Еще один способ – получать более высокую прибыль, продавая продукт по текущей рыночной цене [5]. Этот способ хорош при наличии твердого базового продукта, снабженного небольшими дополнениями, и при одновременном поиске новых путей снижения цены без ухудшения качества и отказа от основных характеристик.

Компании, ориентирующиеся на наилучшую стоимость, сочетают отличительные характеристики с низкой стоимостью (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Этот подход должен привести к тому, что ценность продукта в глазах заказчика будет особенно высока – благодаря тому, что такой продукт отвечает его ожиданиям или превосходит их по части характеристик и одновременно по части цены. В то же время цель состоит и в том, чтобы стать поставщиком продукта, имеющего низкую цену и хорошие или отличные характеристики, и использовать данное преимущество для создания ценового отрыва от конкурентов, производящих продукты со сравнимыми характеристиками. Поскольку продукты такой компании имеют наименьшую (наилучшую) цену в сравнении с продуктами конкурентов, занимающих ту же нишу, эта стратегия получила название стратегии наилучшей стоимости. Пустой квадрант, соответствующий низкой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3, – вариант, не приемлемый в сегодняшних конкурентных битвах за выживание и процветание.

Воспользуемся описанным блоком конкурентных стратегий, чтобы понять, как управление проектами помогает создавать конкурентные преимущества. Рассмотрим три компании: Intel, Armstrong World Industries (AWI) и Oregon Anesthesiology Group (OAG). Конкурентная стратегия фирмы Intel ориентирована на достижение отличий (см. рис. 1.3). Она нацелена на технологические инновации и минимизацию времени выхода на рынок, рассматривая эти параметры как конкурентные преимущества. В данной стратегии значительная роль принадлежит проектам разработки продуктов, задача которых – быстрее и быстрее выдавать «на-гора» новые кристаллы процессоров. Именно здесь вступает в игру управление проектами, позволяющее сжать цикл разработки нового кристалла и вывести продукт на рынок раньше конкурентов. Сокращение расписаний проектов коснулось и других, не связанных с разработкой процессоров областей деятельности фирмы Intel – от крупных проектов сооружения новой фабрики до небольших проектов улучшения качества. Разумеется, это не случайность. Таков выбор руководства – развернуть управление проектами, чтобы обеспечить конкурентное преимущество за счет сокращения жизненных циклов проектов во всей компании.

Другие компании, использующие стратегии достижения отличий, также активно работают над созданием конкурентного преимущества путем сокращения длительности проектных циклов. Такие фирмы, как General Electric, NEC, Northern Telecom и AT&T, сумели сократить длительность проектного цикла в среднем на 20 – 50% [5]. Смысл сокращения цикла проекта заключается в его последствиях. Например, применительно к разработке продуктов компания, которая выходит на рынок раньше конкурентов, часто получает продажи по высокой цене, более продолжительный срок продаж, большую прибыль и более крупную долю рынка [6 – 8].

Конкурентная стратегия фирмы AWI абсолютно иная. Вместо того чтобы акцентировать внимание на отличительных чертах продукта и времени выхода на рынок (подход, столь ревностно проводимый фирмой Intel), AWI намеревается занять позиции ценового лидера в соответствующей отрасли (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Один из менеджеров AWI сказал: «Мы работаем в сфере производства строительных материалов уже более 70 лет. Технологические изменения не являются главным фактором в нашей отрасли – в отличие от способности предложить продукцию по более низкой цене. Чтобы развить эту способность и стать лидером в данной отрасли, нам пришлось рационализировать все производственные процессы, постоянно опуская целевую планку стоимости производства. Часть наших усилий была направлена на обеспечение управления снижением стоимости и разработку проектов развития производственных процессов». Подобное стремление к снижению стоимости заметно и в других, непроизводственных проектах фирмы AWI. Управление проектами как в производственной, так и в непроизводственной сфере ставит своей целью снижение их стоимости, что в конечном счете направлено на достижение ценового конкурентного преимущества.

Это не является секретом и для других фирм, использующих управление проектами для поддержки той же стратегии минимальной стоимости. Причина такого положения – в увеличившейся стоимости проектов и финансовых затруднениях, с которыми сталкиваются многие ведущие компании. В условиях, когда проект планирования ресурсов в масштабе предприятия может стоить 300 миллионов долларов [9], а новая фабрика – 4 миллиарда [10], компаниям, чтобы создать ценовое конкурентное преимущество [11], приходится уменьшать стоимость и финансовое бремя. Следовательно, поддержка со стороны управления проектами помогает компаниям захватить большую долю рынка и получить более высокие прибыли [2].

Конкурентное преимущество фирм Intel и AWI обеспечивается за счет такого управления проектами, которое ориентировано на минимизацию сроков и стоимости соответственно. В противоположность этим фирмам OAG (Oregon Anesthesiology Group) стремится получить наилучшую стоимость (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Цель этой корпорации, в которой работают более 190 врачей, состоит в предоставлении услуг здравоохранения по наилучшей цене в сравнении с конкурентами, предлагающими услуги аналогичного качества [4]. Соответственно и управление проектами здесь нацелено на решение стоимостных и качественных задач. Вице-президент ОАО говорит: «Рынок, подобный нашему, – это беспощадный рынок. Организации по управлению здравоохранением постоянно давят на всех медиков, принуждая их к уменьшению стоимости услуг. Чтобы остаться на плаву, мы стандартизировали все протоколы управления, применяемые нами во всех проектах информационных систем и проектах постоянного повышения качества. Это позволило выполнять проекты в соответствии с целевыми установками по части качества и стоимости. В противном случае наши клиенты предпочтут иметь дело с кем-то другим». Используя свое конкурентное преимущество по показателю «цена – качество», корпорация OAG смогла удержать существенную долю рынка.

Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена – качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов [12]. Дело в том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена – качество» и вытекающие из нее конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает.

В общем и целом эти примеры образуют контекст, необходимый, чтобы создать основу для понимания следующего:

компании выбирают свои конкурентные стратегии;

компании приводят в соответствие свои стратегии управления проектами и конкурентные стратегии.

Во-первых, компании выбирают конкурентные стратегии как средства борьбы со своими соперниками по рынку. Хотя конкурентная стратегия любого типа имеет в конечном счете одну и ту же цель – создание конкурентного преимущества, способы ее достижения различаются. Одни строят преимущество на основе дифференциации (отличия от других), другие – на основе низкой стоимости, а третьи – на основе показателя «цена – качество». Во-вторых, компании используют управление проектами в соответствии со своими стратегиями. Поэтому в Intel, AWI и OAG по-разному представляют показатель, на котором должно быть сфокусировано управление проектами: на сроках (Intel), на стоимости (AWI), на соотношении «цена – качество» (ОАО). И нет ничего удивительного в том, что некоторые видные исследователи рассматривают управление проектами как одну из величайших опасностей, равно как и благоприятную возможность, с которой сталкиваются менеджеры в своей конкурентной борьбе [13].

Хотя стратегия управления проектами играет значительную роль, она никоим образом не является единственной движущей силой создания конкурентной стратегии. Напротив, для того чтобы создать работоспособную конкурентную стратегию, необходимы и другие бизнес-стратегии, обычно называемые функциональными [2]. В частности, определенный вклад обеспечивают стратегии НИОКР, маркетинга, производства, работы с кадрами и т. д.

До настоящего момента речь шла об окружении, в котором существует и обеспечивается поддержка процесса стандартизованного управления проектами со стороны «инструментального ящика». Прежде чем вернуться к деталям новой роли «инструментального ящика», уделим более пристальное внимание процессу стандартизованного управления проектами.

Процесс стандартизированного управления проектами поддерживает стратегию управления проектами

Как показано на рис. 1.2, процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает поддержку стратегии управления проектами. Иными словами, процесс стандартизованного управления проектами служит механизмом выработки стратегии управления проектами. Чтобы прояснить это, далее мы предложим:

некоторые эмпирические примеры того, как стандартизованное управление проектами обеспечивает механизмы поддержки стратегии управления проектами;

элементы процесса стандартизованного управления проектами, посредством которых осуществляется такая поддержка;

значение слова «стандартизованные»;

способ приведения в соответствие процесса стандартизованного управления проектами и стратегии управления проектами.

Начнем с примеров, являющихся эмпирическими свидетельствами. В недавнем отчете форума по бенчмаркингу управления проектами Fortune 500 утверждается, что 85% его членов используют при управлении проектами стандартизованные подходы и процедуры [14]. Аналогично многие организации, работающие в сфере программного обеспечения, применяют модель зрелости возможностей, также стремясь к выполнению проектов с помощью стандартизованного процесса. Ведомые идеей стандартизации процессов, некоторые организации пытаются сертифицировать свое управление проектами по стандарту ISO 9000. И наконец, многие компании внедряют модели зрелости управления проектами, чтобы постоянно улучшать управление проектами посредством стандартизованного процесса [15].

Подводя итоги, следует сказать, что существует значительный интерес к процессу стандартизованного управления проектами как к механизму обеспечения стратегии управления проектами [16]. Обеспечение такой стратегии опирается на следующие элементы, предоставляемые процессом стандартизованного управления:

фазы жизненного цикла проекта;

управленческие и технические операции;

результаты;

контрольные события.

Жизненный цикл проекта рассматривается как совокупность проектных фаз, определяемых нуждами управления организации, вовлеченной в выполнение проекта. Как следствие на сегодняшний день в различных корпорациях используется множество моделей жизненного цикла. Некоторые из этих моделей традиционны и включают в себя фазы концепции, определения, выполнения и завершения. Однако сейчас все большую популярность завоевывают новые модели, которые, даже потеряв связь с канонической формой, являются более узкоспециализированными и адаптированными под конкретные отрасли. Один из примеров – процесс параллельного инжиниринга, который для простоты понимания изображен на рис. 1.1 как последовательный. Еще один пример – модель эволюционирующих результатов в проектах разработки программного обеспечения [17].

Фазы жизненного цикла проекта состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно разделить на две группы: управленческие и технические. Посредством управленческих операций мы управляем проектом. Типичные примеры – формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных типов: строительных, разработки программного обеспечения, маркетинговых или финансовых.

Действительные же отличия между типами проектов начинаются в области технических операций. Например, технические операции при разработке программного обеспечения могут включать в себя определение требований или бета-тестирование. Такие операции отсутствуют в строительном проекте, для которого типичными будут совещание перед началом работ и составление списка недоделок. Говоря кратко, технические операции управляют продуктом проекта, поскольку они определяются типом проекта и отражают характер этого продукта.

Как управленческие, так и технические операции обычно завершаются получением результатов – вещественных продуктов процесса стандартизованного управления проектами. Управленческие операции дают такие результаты управления (также называемые промежуточными результатами управления проектами), как определенное содержание или обзор рисков (см. рис. 1.1). Технические операции ведут к получению технических результатов, например спецификации продукта, результатов тестирования системы или готовности производственной базы к началу производства. Обратимся вновь к рис. 1.1 и отметим, что эти результаты показаны только совместно с контрольными событиями, обозначающими окончание фазы (для упрощения управленческие и технические операции в схему не включены).

Если слово «стандартизованные» не объяснить применительно к процессу стандартизованного управления проектами, оно может вызвать путаницу. Каков в действительности его смысл? Если мы определяем процесс стандартизованного управления проектами как стандартизованную последовательность операций проекта (которая приводит к получению результатов), то стандартизация означает степень отсутствия отклонений при выполнении таких операций [18]. Полная изменчивость процесса управления проектами – это крайний случай. Иначе говоря, процесс управления проектом каждый раз выполняется по-другому, не так, как раньше. Совершенно очевидно, что 100%-ная изменчивость означает нулевую стандартизацию. Этот подход часто называется подходом ad hoc. Другой крайний случай – 100%-ная стандартизация конкретного процесса: данный процесс всегда выполняется одним и тем же способом. В этом случае изменчивость составляет 0%. Между этими двумя крайностями лежит область реальных процессов управления проектами с различными значениями стандартизации и изменчивости.

Итак, чем ниже изменчивость, тем выше стандартизация, и наоборот – чем более изменчива практическая реализация процессов управления проектами, тем менее они стандартизованы.

На практике это означает, что у организации есть широкий выбор при разработке процессов управления проектами – они могут быть более или менее стандартизованными. Следовательно, менеджеры должны решить, какого уровня стандартизации они желают достичь и своих процессах. Основная причина стандартизации – необходимость создания предсказуемого процесса, который бы предотвращал изменчивость управленческих операций, уменьшал их зависимость от конкретного проекта, конкретного менеджера. Упрощая, скажем, что процесс стандартизованного управления избавляет от необходимости заново изобретать процесс управления при выполнении каждого нового проекта [19]. В результате процесс становится повторяемым, несмотря на изменения ожиданий заказчика или смену руководства. Чем выше стандартизация, тем выше повторяемость.

Решение о том, насколько сильно должен быть стандартизован процесс управления проектами, – это установление отношения между стандартизацией и изменчивостью, называемого обычно гибкостью. Оно определяется стратегией управления проектами, точнее типами пропетой, с которыми имеет дело эта стратегия. В целом стратегия для проектов с высокой степенью определенности будет стремиться к более высокому уровню стандартизации и меньшему уровню гибкости. Согласно мнению экспертов, большая часть проектов в организациях принадлежит к данной группе [20]. Стратегия же для проектов, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, требует меньшей стандартизации и большей гибкости (см. главу 16). Когда мы используем термин «процесс стандартизованного управления проектами» в этой книге, мы подразумеваем, что этот процесс стандартизован более чем на 50%.

Мы начали данный раздел с утверждения, что процесс стандартизованного управления должен обеспечивать поддержку управления проектами. Чтобы это было возможно, процесс должен соответствовать стратегии управления проектами. В частности, когда стратегия ориентирована на расписание, стоимость или показатель «цена – качество», процесс стандартизованного управления проектами необходимо ориентировать на то же самое. Это значит, что совокупность упорядоченных и взаимосвязанных фаз процесса, его предметов поставки и контрольных событий будет ориентирована на расписание, стоимость или показатель «цена – качество» соответственно (см. рис. 1.3). С данным процессом тесно переплетены другие составляющие управления проектами – проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Иными словами, стратегия управления проектами обеспечивается не одним только процессом стандартизованного управления, а всей синергической совокупностью компонентов управления проектами.

«Инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизированного управления проектами

Для того чтобы детально разъяснить, как функционирует «инструментальный ящик» в новой роли – при поддержке процесса стандартизованного управления проектами, – мы выполним следующие действия:


определим инструменты управления проектами и «инструментальный ящик»;

опишем два способа использования «инструментального ящика»;

объясним, как процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает соответствие (согласование) с «инструментальным ящиком»;

сравним выгоды, обеспечиваемые методом «один инструмент за один раз» и методом «инструментального ящика»;

разъясним вопросы стандартизации «инструментального ящика» управления проектами.

Определение инструментов управления проектами и «инструментального ящика». К инструментам управления проектами относятся процедуры и техники, посредством которых достигаются управленческие результаты. «А Guide to the Project Management Body of Knowledge» [21, 22] и другие источники используют термин «инструменты и техники» вместо того, что мы определяем как инструменты управления проектами. Два примера таких инструментов – это устав команды и анализ Монте-Карло. Они отличаются друг от друга обрабатываемой информацией. Устав команды – это систематическая процедура обработки качественной информации, которая касается даваемой команде авторизации (разрешения) на выполнение проекта. С другой стороны, анализ Монте-Карло представляет собой инструмент планирования рисков, который также устанавливает систематическую процедуру, но на этот раз выполняемую посредством алгоритма численного определения рисков. Иными словами, это количественный инструмент. Ключевым элементом как группы качественных, так и группы количественных инструментов – а все инструменты управления проектами принадлежат к одной из названных групп – является систематическая процедура. Мы не будем говорить о программном обеспечении управления проектами, хотя совершенно очевидно, что многие обсуждаемые в книге инструменты существуют и в формате программных пакетов. Однако мы делаем акцент на сути инструментов управления проектами – на их систематической процедуре.


Два способа использования «инструментального ящика». Мы определяем «инструментальный ящик» как набор предварительно выбранных инструментов, которые менеджер способен задействовать в процессе стандартизованного управления проектами. При использовании такого набора возможны два варианта. В первом случае каждый инструмент набора поддерживает конкретные результаты процессов управления. Например, два инструмента, обозначенные на рис. 1.1 как S.1, – это СДР (структурная декомпозиция работ) и описание содержания. Они поддерживают получение такого результата управления, как определенное содержание, названное S.1 (на этом рисунке все инструменты из «инструментального ящика» и поддерживаемые ими результаты управления пронумерованы соответственно). Кроме того, «ящик» разработан таким образом, чтобы включить в себя все инструменты, которые могут понадобиться для практической реализации процесса стандартизованного управления проектами и получения совокупности его результатов.

Во втором случае идея состоит в том, чтобы заменить результаты управления «инструментальным ящиком». В случае, изображенном на рис. 1.1, это означает изъятие результатов управления и замещение их «инструментальным ящиком». Здесь рассматривать отдельные инструменты набора следует в качестве заменителей результатов управления. Возьмем, например, такой результат, как разработанное расписание. Оно может быть замещено конкретным инструментом – диаграммой Гантта, или диаграммой контрольных событий. Или рассмотрим другой результат – выбранный проект. Вместо него допустимо использовать инструмент модель расчета, который упорядочивает, ранжирует и выбирает новые проекты. Очевидно, второй вариант выбора требует, чтобы мы анализировали инструменты управления проектами совершенно иным образом. Вместо того чтобы фокусироваться на процессе применения какого-либо инструмента, как это делалось традиционно, мы делаем акцент на его использовании для достижения конечного итога, который, в сущности, является результатом проекта. Таким образом, каждый инструмент набора может быть представлен в виде результата. Аналогично весь набор инструментов допустимо расценить как совокупность результатов управления в процессе стандартизованного управления проектами. Первая получаемая нами выгода заключается в упрощении процесса путем удаления одного из его слоев – слоя результатов управления. При этом менеджер проекта и его команда по-прежнему сверяются с «дорожной картой» (то есть систематической процедурой), с помощью которой будет создаваться полная совокупность результатов управления.


Сопряжение процесса стандартизованного управления проектами с «инструментальным ящиком». В реальном мире компании используют набор инструментов обоими способами, причем первым – чаще [23]. Однако какой бы способ ни применялся, набор инструментов должен соответствовать процессу стандартизованного управления проектами. Как изображено на рис. 1.3, акцент стратегии управления должен совпадать с выбранной конкурентной стратегией. Поскольку процесс стандартизованного управления проектами является одним из компонентов этой структуры, логично предположить, что набор инструментов должен иметь такой же акцент. В частности, если процесс управления проектами особое внимание обращает на расписание, стоимость или показатель «цена – качество», «инструментальный ящик» также должен акцентироваться на расписании, стоимости или показателе «цена – качество» соответственно.


Сравнение выгод, обеспечиваемых методом «один инструмент за один раз» и методом «инструментального ящика». Вне зависимости от избранной стратегии те компании, которые являются исполнителями проектов, сталкиваются с реальностью конкуренции – в дело включаются их заказчики. Заказчики говорят компаниям, что они хотят, когда они хотят это (как можно быстрее – требование высокой скорости), в каком качестве они хотят это (как можно лучше – требование более высокого качества и удовлетворения заказчика) и сколько они готовы за это заплатить (как можно меньше – требование низкой стоимости) [20]. И менеджеры прислушиваются к этим требованиям, поскольку удовлетворенные заказчики чрезвычайно важны для экономического успеха компании. В 1997 г. стоимость акций компаний, работой которых заказчики были особенно довольны, была более чем на 100% больше, чем стоимость акций остальных фирм [24]. Можно сказать, что такого понятия, как «заказчик», не существует. Есть понятие «этот заказчик» – то есть такой заказчик, который (в данный конкретный момент) использует свою власть и способность требовать. Чтобы выполнить предъявленные требования, ведущие компании стремятся создать такой процесс стандартизованного управления, который способен обеспечивать для выполняемых проектов:

скорость;

повторяемость;

параллелизм.

Критически важная роль здесь принадлежит набору инструментов управления проектами. Ниже мы рассмотрим вышеперечисленные параметры более детально.


Скорость – это способность организации реализовать проект быстро. Хотя смысл, который разные заказчики вкладывают в понятие «быстро», может меняться, в любом случае быстро – это конкурентоспособно. Допустим, в каком-то случае «быстро» может означать, что длительность цикла в организации должна быть уменьшена с 18 месяцев до 9, иначе компания не выдержит конкуренции. Для того чтобы это стало возможным, в наличии должны быть многие компоненты процесса стандартизованного управления проектами. Например, должно существовать наложение операций проекта как внутри фаз, так и между фазами, должны быть устранены все операции, которые не добавляют скорости, а также все остальные излишества и т. д. По существу, это означает наличие процесса управления проектами, рационализированного настолько, чтобы обеспечивать необходимую скорость реагирования на требования заказчика.


Повторяемость. Быстрого выполнения проекта недостаточно, если достигнутый результат не поддается повторению. Организация должна обладать способностью в любой момент единообразно выполнить поток последовательных проектов по требованию заказчика. Мы называем это продольной повторяемостью. Если требование заказчика – скорость, проекты должны реализовываться одинаково быстро. Если проекты повторяемые, это минимизирует отклонения в процессе их выполнения, что увеличивает скорость реализации и повышает их качество. Повышение качества ведет к снижению стоимости, поскольку требует меньшего числа переделок, характеризуется меньшим количеством ошибок, меньшими задержками и простоями, а также рациональным использованием времени. Достигнув большей скорости, более высокого качества и меньшей стоимости проектов, организация сможет лучше реагировать на требования заказчика, добиваясь его удовлетворения.


Параллелизм. В дополнение к скорости и повторяемости при выполнении последовательных проектов реагирование на требования заказчика также подразумевает способность одновременно выполнять совокупность проектов, как правило, не зависящих друг от друга. Мы называем это поперечной повторяемостью, и она отличается от продольной. Дело в том, что одни проекты маленькие, а другие – большие. Так как они являются независимыми и разделяют один пул ресурсов, проблема состоит в том, чтобы выполнять их параллельно, согласованной группой. Отклонения при осуществлении какого-либо проекта не допускаются, каждый проект должен выполняться с нужной скоростью и качеством – в противном случае возможны перенос сроков завершения тех или иных проектов, увеличение стоимости, разочарование заказчика. Как и в случае продольной повторяемости, минимизация отклонений в ходе реализации проектов позволит улучшить такие характеристики, как скорость и качество, что, в свою очередь, приведет к снижению стоимости и – снова – послужит для выполнения требований и удовлетворения заказчика.

Чтобы добиться таких показателей скорости, повторяемости и параллелизма, нельзя собрать лучших людей, выделить им все необходимые ресурсы и ждать, когда они создадут великолепный проект. Напротив, необходим твердый процесс стандартизованного управления проектами, поддерживаемый соответствующим набором инструментов. Уже существуют эмпирические подтверждения тому, что инструменты управления влияют на успех проекта [25, 26]. Проблема возникает тогда, когда в распоряжении менеджера имеется процесс управления проектами, осложненный поиском того, какой инструмент и как использовать для поддержки этого процесса.

Выбор подхода «один инструмент за один раз» требует значительных ресурсов и опыта. Нет оснований полагать, что каждый менеджер проекта – особенно не очень опытный (а большинство менеджеров именно таковы) – обладает ресурсами и опытом для того, чтобы быстро, планомерно и единообразно отобрать для себя нужную совокупность инструментов. Более того, такие менеджеры проектов обычно изо всех сил ищут необходимые инструменты и учатся их использовать, внося отклонения в процесс стандартизованного управления просчетами. Подобное поведение может замедлить выполнение проектов, а также ухудшить их повторяемость и параллелизм (табл. 1.1). Напротив, менеджеры, в распоряжении которых имеется как процесс управления проектами, так и соответствующий набор инструментов, точно знают, какой инструмент и как нужно использовать для поддержания данного процесса. Иными словами, они имеют в своем распоряжении стандартизованный «инструментальный ящик», способный обеспечить поддержку процесса стандартизованного управления проектами с минимальной изменчивостью. Как результат – находящиеся в их ведении проекты будут выполняться быстрее, с большей степенью повторяемости и параллелизма.

Стандартизация «инструментального ящика». Менеджеры проектов часто полагают, что единожды созданный «инструментальный ящик» легко применить к любому проекту. Разумеется, это неверно. «Ящик» может иметь любой размер, форму, состав, как мы покажем в главе 16. Данный вопрос связан с процессом стандартизованного управления и типами обслуживаемых им проектов. Поскольку «инструментальный ящик» приведен в соответствие с процессом управления проектами, совершенно очевидно, что уровень стандартизации процесса влияет на уровень стандартизации «ящика». Например, процесс, который имеет высокую степень стандартизации, с высокой вероятностью будет получать поддержку от высокостандартизованного набора инструментов, и наоборот.

Заключительные замечания

Инструменты управления проектами играют две роли в обеспечении поддержки процесса стандартизованного управления проектами: во-первых, традиционную, являясь средствами, облегчающими получение результатов этого процесса; а во-вторых, новую, выступая в качестве базовых блоков, из которых можно построить «инструментальный ящик», обеспечивающий поддержку процесса управления проектами.

Многие организации полагаются на процесс управления проектами при формировании стратегии управления. Данный процесс представляет собой стандартизованный упорядоченный и взаимосвязанный набор фаз, предметов поставки (промежуточных результатов) и контрольных событий, через которые проходит каждый проект. С процессом тесно переплетены и другие компоненты управления проектами, в частности проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Действуя совместно, они помогают формировать и проводить стратегию управления проектами.

Стратегия управления проектами критически важна для поддержки конкурентной стратегии организации. По сути дела, стратегия управления тщательно разрабатывается и приводится в соответствие с конкретным типом конкурентной стратегии компании. Цель этого состоит в том, чтобы обеспечить желаемую и эффективную стратегию управления проектами – сфокусированную на расписании, стоимости или показателе «цена – качество». Таким образом, в сочетании с другими бизнес-стратегиями управление проектами стало той бизнес-стратегией, которую корпорации выбирают сегодня.

В мире жесточайшей конкуренции для победы необходимо иметь определенные преимущества. Эти преимущества могут быть различными. Одни из них называются преимуществами быстрого выхода на рынок [27]. Другие – преимуществами низкой стоимости. Третьи состоят в наименьшей стоимости за определенный уровень качества. Однако никакое преимущество не появляется спонтанно. Напротив, оно становится итогом проведения организацией своей конкурентной стратегии. В целом роль «инструментального ящика» состоит в поддержке процессов стандартизованного управления проектами, которые помогают формировать и проводить стратегию управления. Стратегия управления проектами путем поддержки конкурентной стратегии помогает создавать конкурентное преимущество компании.

Способность разработать «инструментальный ящик» тесно связана с познаниями в области отдельных инструментов управления проектами. Чтобы помочь читателю повысить свой уровень знаний, в последующих главах мы рассмотрим все эти инструменты подробно, а затем в главе 16 предложим методологию разработки «инструментального ящика».

Литература

1. Hamel, G. and С. К. Prahalad 1989 «Strategic Intent» Harvard Mush Business Review 67(3): 92 – 101.

2. Harrison, J. S. and C. H. S. John 1998 «Strategic Management of organizations and Stakeholders» St. Paul, Minn.: South-Western College Publishing.

3. Porter, M. E. 1985 «Competitive Advantage» New York: The Free Press.

4. Thompson, A. A. and A. J. I. Strickland 1995 «Crafting and Implementing Strategy» Chicago: Irwin.

5. Adler, P. S., et al 1996 «Getting the Most out of Your Product Development Process» Harvard Business Review» 74(2): 134 – 152.

6. Calatone, R. J. and C. A. D. Benedetto 2000 «Perfomanse and Time to Market: Accelerating Cycle Time with Overlapping Stages» IEEE Transactions of Engineering Management 47(2): 232 – 244.

7. Nevens, T. M., G. L. Summe and B. Uttal 1990 «Commercializing Technology: What the Best Companies Do» Harvard Business Review 68(3): 154 – 163.

8. Smith, P. and D. Reinertsen 1990 «Developing Priducts in Half the Time» New York: Van Nostrand Rienhold.

9. Mclemore, I. 1999 «High Stake Games» Business Finance (5) 30 – 33.

10. Iansiti, M. and J. West 1997 «Technology Integration Turning Great Research into Great Products» Harvard Business Review 75(3): 69 – 79.

11. Wheelwringht, S. С/ and К. В. Clark 1992 «Revolutionizing Product Development» New York: The Free Press.

12. Clark, К. В. And T. Fujimoto 1991 «Product Development Performance» Boston: Harvard Business School Press.

13. Cusumano, M. and K. Nobeoka 1998 «Thinking Beyond Lean» New York: The Free Press.

14. Tony, F. and R. Powers 1997 «Best Practices of Project Management Groups in Large Functional Organizations» Drexel Hill, Pa.: Project Management Institute.

15. Kerzner, H. 2001 «Strategic Planning for Project Management» New York: John Wiley & Sons.

16. Kerzner, H. 2000 «Applied Project Management» New York: John Wiley & Sons.

17. Kemerer, C. F. 1997 «Software Project Management» Boston: McGrow-Hill.

18. Stevenson, W. J. 1993 «Production and Operation Management» Boston: Irwin.

19. Sobek, D. J. Liker and A. Ward 1998 «Another Look at How Tojota Integrates Product Development» Harvard Business Review 76(4): 39 – 49.

20. Hammer, M. and J. Champy 1993 «Reengineeringthe Corporation» New York: Harper Business.

21. Project Management Institute 2000 «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» Newton Square, Pa: Project Management Institute.

22. Thamhain, H. J. 1999 «Emerging Project Management Techniques: A Managerial Assessment» Portland International Conference jn Management of Engineering and Technology. Portland, Oregon.

23. Coombs, R., A. McMeekin and R. Pybus 1998 «Toward Development of Benchmarking Tools for R&D Project Management R&D Management 28(3): 175 – 186.

24. University of Michigan Business School and American Society for Quality 1998 «American Customer Satisfaction Index»: 1994 – 1998 Ann Arbor: University of Micigan Press.

25. Pinto, J. K. and J. E. Prescott 1990 «Planning and Tactical Factors in the Project Implementation Process» Jornal of Managament Studies 27(3): 305 – 327.

26. Might, R. 1989 «How Northern Telecom Competes on Time» Harvard Business Review 67(4): 108 – 114.

27. Eisenhardt, K. and S. L. Brown 1998 «Time Pacing: Competing in Marketing That Won’t Stand Still» Harvard Business Review 76(2): 56 – 69.

Глава 2

Отбор проектов

В написании данной главы принимал участие доктор Джозеф П. Мартино.

Когда в ходе нашего исследования мы уходим вперед, горизонт отодвигается… и исследование всегда остается незавершенным.

Марк Паттисон, Айзек Касубон

В полном соответствии со словами эпиграфа менеджерам все еще приходится делать выбор между различными проектами, либо доводя их до окончательного завершения, либо прекращая выполнение, как только проект изживает себя. Эта глава призвана помочь менеджерам использовать перечисленные ниже инструменты для отбора проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу:

модель оценки ранга проекта;

аналитический иерархический процесс;

экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли);

выбор портфеля;

метод реальных вариантов выбора.

Названные инструменты разработаны для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для компании и соответствующие ее бизнес-стратегии. Допущение состоит в том, что количество предлагаемых к исполнению проектов-кандидатов превышает имеющиеся возможности. Чтобы помочь читателю выбрать отдельные проекты из этого «меню», в настоящей главе предлагается совокупность инструментов, которые отвечают за учет финансовых, технических, поведенческих и стратегических критериев или факторов при оценке и отборе проектов. Вся совокупность проектов пребывает в непрерывном изменении, поскольку руководство постоянно корректирует свою точку зрения, реагируя на изменение потребностей, вызванное конкурентной борьбой и другими факторами. Инструменты отбора проектов позволяют руководству отбирать проекты для их инициации и прекращения по мере изменения условий.

Цель данной главы состоит в том, чтобы помочь практикующим и потенциальным менеджерам проектов и руководителям:

научиться использовать различные инструменты выбора проектов;

находить инструменты отбора проектов, соответствующие конкретной проектной ситуации;

адаптировать инструменты в соответствии со своими нуждами.

Оттачивание этих навыков играет главную роль в инициации проектов и построении процесса стандартизованного управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Роль инструментов отбора проектов в процессе стандартизованного управления


Модели ранжирования проектов

Что такое модели ранжирования проектов?

Модель ранжирования проектов включает в себя перечень уместных в конкретной ситуации критериев, которые менеджер, принимающий решение, включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. Затем по каждому из критериев производится оценка проектов, которая обычно выражается численно (в виде количества баллов) и сопровождается ключевыми фразами. В конечном счете путем умножения этих баллов на весовые коэффициенты и последующего суммирования по всей совокупности критериев мы получаем число, представляющее собой общую оценку достоинств проекта. Более высокие показатели соответствуют более достойным проектам. Модель ранжирования проектов может быть специально разработана под любую конкретную ситуацию. Место моделей ранжирования в семействе методов отбора проектов показано в табл. 2.1.

Применение моделей ранжирования проектов

Сбор исходной информации. Подобно другим методам, модели ранжирования опираются на основные шаги процесса выбора проекта (см. врезку «Фундаментальный процесс выбора проектов»). Чтобы быть полностью функциональными и осмысленными, модели требуют наличия списка проектов-кандидатов, из которого будет производиться отбор. В реальности такое «меню» сопровождается следующей информацией, имеющей надлежащее качество:

проектное предложение;

стратегические и тактические планы;

историческая информация.

Поскольку модели призваны помочь организации максимизировать ценность выбранного портфеля проектов, нужно понимать, какие цели компании поддерживает каждый конкретный проект. Хотя эти цели описаны в стратегических и тактических планах организаций, проектные предложения привносят в проекты свою специфику. Чтобы принимать более качественные решения, необходимо полагаться также и на историческую информацию – сведения о принятых в прошлом решениях по отбору и исполнению проектов. При наличии такой исходной информации становится возможной выработка адекватных критериев отбора проектов.


Выбор адекватных критериев. Одна из основных причин не удачного применения моделей ранжирования проектов – конструирование этих моделей на основе неадекватных критериев. Следовательно, ключ к успешному применению моделей ранжирования состоит в составлении надлежащего списка критериев оценки, который будет отражать стратегическую финансовую, техническую и поведенческую ситуации компании. Проблема часто заключается в преодолении соблазна разработать детальный и, как следствие, громоздкий список критериев, который становится неуправляемым. Сужение пространства критериев до нескольких жизненно важных, действительно имеющих значение весьма затруднительно, особенно если список критериев, подлежащий прореживанию, поначалу выглядит обманчиво длинным. Рассмотрим, например, врезку «Критерии, которые должны быть учтены при отборе проектов»: для эффективного использования большинство критериев требует разбиения на более конкретные элементы (см. пример разбиения на 19 конкретных критериев в табл. 2.2). В дальнейшем это может создать проблему привязки к немногим жизненно важным критериям. Реальность данной проблемы подтверждается опытом ряда компаний, в которых модели выходят из употребления из-за того, что содержат свыше 50 критериев. Более мудрый подход, практикуемый некоторыми ведущими компаниями, состоит в создании первоначального списка и периодическом его прореживании с целью уменьшения количества критериев.


Построение модели ранжирования проектов. Чтобы построить модель, нужно определить следующее:

форму модели с указанием конкретных категорий критериев или факторов;

величину и важность критериев;

способы измерения критериев.

Первым делом установим форму модели. «Обобщенная» модель ранжирования проектов может выглядеть так:

В данной модели символы A, B, C, D, E, F, G представляют собой критерии, которые должны быть включены в определение ранжирования проектов. Величина каждого критерия для данного проекта подставляется в форму. Символы a, b, c, d, e, f, g – весовые коэффициенты, присвоенные каждому критерию. Согласно данной модели критерии, находящиеся в числителе, – это преимущества, в то время как критерии, стоящие в знаменателе, – недостатки. Критерии и соответствующие весовые коэффициенты устанавливаются руководством, значения критериев определяются спецификой проекта и обычно присваиваются командой проекта.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ВЫБОРА ПРОЕКТОВ

Какие типы проектов являются проектами/кандидатами (например, проекты разработки продуктов, выхода на рынок, капитального строительства, непрерывного совершенствования и т. д.)? Этот вопрос задается на начальных шагах процесса отбора проектов (рис. 2.2). Затем создается «меню» проектов/кандидатов, после чего начинается процесс выработки адекватных критериев. Цель данного процесса – включить факторы, которые помогают максимизировать ценность портфеля проектов для компании.

К этому моменту уже должны быть известны такие ограничения, как бюджет, обеспечение персоналом и т. д. Важно убедиться, что приняты во внимание соображения политики и стратегические планы (в частности, поддержка существующих продуктов или сооружение новой фабрики). Полученные критерии будут включены в состав инструмента отбора проектов, используемого для принятия решений о том, какие проекты из «меню» следует выбрать для инициации или продолжения.


КРИТЕРИИ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УЧТЕНЫ ПРИ ОТБОРЕ ПРОЕКТОВ

Критерии (или факторы), которые являются уместными при отборе проектов, зависят от типа проектов и конкретной проектной ситуации. Например, при отборе проектов в сфере НИОКР обычно рассматриваются приводимые ниже критерии (данный список носит рекомендательный характер и не является исчерпывающим).

Хотя многие из этих критериев могут быть использованы при отборе проектов различных типов, важно включить в анализ все критерии, которые применимы к вашей проектной ситуации.

Данная модель использует три категории критериев:


доминирующие критерии (например, A) – факторы, которые имеют столь высокую важность, что если они равны нулю, общий балл также должен быть равен нулю. Пример: факторы, которые должны быть включены в модель, могут представлять собой меры производительности, такие как эффективность или общий результат. Если мера производительности проекта равна нулю, такой проект следует полностью дисквалифицировать вне зависимости от других его достоинств;


взаимозаменяемые критерии (B, C, D, E) – факторы, которые способны заменять друг друга при выполнении следующего условия: уменьшение по одному критерию является приемлемым, если оно сопровождается достаточным увеличением по другому критерию. Например, проектировщик может выбирать между надежностью и ремонтопригодностью до тех пор, пока «стоимость владения» остается постоянной. В этом случае весовые коэффициенты должны отражать относительную стоимость увеличения надежности и упрощения обслуживания. Расходы F показаны как отдельный критерий, который уместен по отношению к любым проектам. Данный критерий может быть далее подразделен на категории расходов: заработная плата, материалы, коммунальные услуги, отгрузка и транспортировка – если между этими категориями существует взаимозаменяемость (допустим, использование более дорогих материалов с целью экономии расходов на оплату труда). В противном случае компоненты расходов должны просто суммироваться и рассматриваться как единый фактор;


необязательные критерии – факторы, которые применимы не ко всем проектам. Если они присутствуют, они должны влиять на итоговый балл, если отсутствуют – не должны. Следует отметить, что как расходы, так и выгоды могут включать необязательные факторы. Например, E в формуле представляет выгоду, которая может и не рассматриваться в некоторых проектах. Ее следует учитывать в итоговой оценке только в случае применимости к данному проекту. Это может быть такой критерий, как простота повседневного использования, который не применим к проектам, направленным на производственные процессы. Критерий G в формуле представляет собой «необязательные» расходы: как правило, это тип стоимости, который определяет, что доступность некоторого конкретного ресурса является более важным фактором, чем сопутствующие дополнительные расходы. Например, доступность таких ресурсов, как испытательные установки, суперкомпьютер или носитель дефицитного навыка, скажем квалифицированный программист, может быть ограничена. В подобном случае часы работы или иная мера использования должна рассматриваться отдельно от денежного выражения стоимости и применяться только по отношению к проектам, требующим наличия данного ресурса.


Второй вопрос – величина и важность критериев. Как только формула модели определена, разработчикам следует разграничить величину и весовой коэффициент критерия. В предыдущей формуле B, C, D – величины соответствующих факторов конкретного проекта, в то время как b, c, d – весовые коэффициенты, назначенные этим факторам, которые отражают важность, присвоенную им принимающим решение лицом. В случае взаимозаменяемых факторов отношение b/c представляет собой показатель взаимозаменяемости между факторами B и C. Если B уменьшается на единицу, то C должен возрасти как минимум на величину b/c, чтобы сумма данных факторов осталась постоянной или возросла. Иными словами, менеджер, принимающий решение, волен жертвовать одним фактором в пользу другого в соответствии с их весами до тех пор, пока полная сумма остается постоянной или возрастает.

Для определения ранжирования проектов в табл. 2.2 (столбец «Элемент») использована простая модель, описываемая формулой:

Общий балл = B + C + D.

Здесь общий балл равен сумме B, C и D, то есть сумме значений таких соответствующих им критериев, как уникальные функциональные характеристики продукта или техническая сложность (см. табл. 2.2).

Наконец, третий вопрос, требующий решения, – это вопрос измерения критериев. Некоторые критерии (такие как расходы и прибыли) поддаются объективному измерению, другие (такие как вероятность успеха и стратегическая важность) не поддаются и потому должны быть получены на основе суждения. Модели ранжирования могут легко включать в себя объективные и субъективные (определяемые на основе суждения) критерии. Хорошо, если субъективные критерии оцениваются по шкале, «проградуированной» в ключевых фразах, – это обеспечит единообразную оценку данного фактора для каждого из проектов. Оценки следует выполнять в пределах какой-либо удобной шкалы, например 10-балльной (см. врезку «Пример шкалы для измерения величины критерия “Доступность носителей навыков”»). Такая шкала должна быть разработана для каждого критерия, требующего субъективной оценки (см. табл. 2.2). Объективные факторы (в частности, стоимость) могут быть измерены непосредственно, что избавляет от необходимости использования подобной шкалы.

Большинство моделей ранжирования проектов имеют более сложное представление, чем простая сумма критериев. Предположим, в оценку нужно включить такие факторы, как вероятность успеха, отдача и стоимость. Предположим далее, что мы готовы к поиску компромисса между отдачей и вероятностью успеха (иными словами, мы согласны принять проект с меньшей вероятностью успеха, если он сулит достаточно высокую финансовую отдачу) и расцениваем отдачу как критерий, вдвое более важный, чем вероятность успеха или стоимость. Вероятность успеха и отдача представляют собой преимущества, в то время как стоимость – это расход, а значит, недостаток. В данном случае модель ранжирования проектов будет выглядеть следующим образом:

Приведенная более сложная модель будет далее использоваться для оценки проектов, показанных в табл. 2.6. Разработчик модели ранжирования проектов волен включить в нее любые значимые факторы и присвоить им веса или коэффициенты для отражения их относительной важности.


Ранжирование проектов. После того как определены критерии, выбрана формула, описывающая модель, установлены весовые коэффициенты и заданы измерительные шкалы, можно приступать к ранжированию проектов-кандидатов. Следует иметь в виду, что хотя менеджер, принимающий решение, должен получить у руководства информацию о критериях и их относительных весах, действие это выполняется единожды. Специфические и относящиеся к конкретным проектам данные в большинстве случаев предоставляются теми, кто предлагает эти проекты. Такие данные бывают объективными (например, стоимость, количество рабочих часов, использование станков) или представляют собой рейтинги в соответствии со шкалами, установленными ответственным менеджером. В некоторых случаях проектно-специфические данные могут быть получены не от тех, кто предлагает проект, а из альтернативных источников. Например, информацию о вероятности рыночного успеха или финансовой отдаче легче узнать в отделе маркетинга, чем в отделе НИОКР. Таким образом, хотя проектно-специфические данные нужно получать по каждому конкретному проекту, подлежащему ранжированию, сами критерии и их весовые коэффициенты должны оставаться неизменными до тех пор, пока руководство не примет решения об их пересмотре.

В большинстве случаев проектные данные имеют вид чисел, выраженных в некоторых единицах измерения и отличающихся по величине: вероятность в виде десятичной дроби меньше единицы, денежная стоимость в виде положительного числа, оценка по той или иной шкале в виде целого числа и т. д. Все эти значения необходимо привести к общему диапазону. Рассмотрим табл. 2.6, в которой изображен портфель, сформированный из предложенных проектов. Величины критериев по модулю варьируются в диапазоне от трех знаков слева от запятой до двух знаков справа от нее. Проектные данные принято стандартизировать путем вычитания из значения каждого критерия для каждого проекта его значения, усредненного по всем проектам, с последующим делением полученной разности на стандартное отклонение значения по каждому проекту. В терминах табл. 2.6 это означает вычитание из каждого значения столбца некоторого среднего для данного столбца значения, а затем деление полученной разности на стандартное отклонение для этого же столбца. После того как проектные данные загружены в электронную таблицу, процесс стандартизации становится тривиальным. Он выполняется одинаково легко как для десяти проектов, так и для тысячи.

ПРИМЕР ШКАЛЫ ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ ВЕЛИЧИНЫ КРИТЕРИЯ «ДОСТУПНОСТЬ НОСИТЕЛЕЙ НАВЫКОВ»

10. Все навыки имеются в достаточном объеме (с запасом).

9. Все навыки доступны в необходимом объеме (без запаса).

8. Все технические навыки доступны.

7. Большинство профессиональных навыков доступно.

6. Необходима некоторая переподготовка носителей технических навыков.

5. Необходима некоторая переподготовка носителей профессиональных навыков.

4. Необходима существенная переподготовка носителей технических навыков.

3. Необходима существенная переподготовка носителей профессиональных навыков.

2. Все носители технических навыков должны быть наняты.

1. Все носители технических навыков и некоторые носители профессиональных навыков должны быть наняты.

0. Все носители технических и профессиональных навыков должны быть наняты.

Предположив, что значения критериев, относящиеся к конкретным проектам, имеют приблизительно нормальное распределение, можно ожидать, что результатом такой операции будет стандартизованная величина, распределенная в диапазоне от – 3 до +3. Этот диапазон следует преобразовать в диапазон положительных величин. Если какое-либо из значений в таблице изначально равно нулю, стандартизованное значение также должно быть равно нулю. Для соблюдения данного требования необходимо ко всем значениям критерия в столбце прибавить абсолютную величину наиболее отрицательного значения данного критерия, получившегося после вышеописанной процедуры вычитания и деления. В результате будут получены стандартизованные величины, находящиеся в диапазоне от 0 приблизительно до +6. Если ни одно из первоначальных значений не равнялось нулю, к каждому значению нужно сначала прибавить 1, а затем – абсолютную величину наиболее отрицательного значения данного критерия. Это даст нам набор стандартизованных величин, укладывающихся в диапазон приблизительно от +1 до +7. Затем данные стандартизованные величины должны быть подставлены в формулу модели. Далее каждый проект получает балльную оценку, основанную на относительных весах, которые установлены руководством, и проектно-специфических данных, которые предоставлены теми, кто предлагает этот проект (и, возможно, другими подразделениями).

В табл. 2.3 показаны результаты применения вышеописанной модели к стандартизованным оценкам из табл. 2.6. Строки таблицы переупорядочены по убыванию общей оценки. Если стандартизованные значения загружаются в электронную таблицу, процесс вычисления становится тривиальным. Переупорядочивание строк таблицы в соответствии с убыванием общего балла также легко выполняется в электронной таблице. В нашем примере проект 4 имеет наивысшую оценку. Другие проекты ранжируются в соответствии со своими оценками. Следующим шагом могло бы стать утверждение проектов на выполнение – для этого нужно двигаться от начала списка вниз до тех пор, пока не будет исчерпан бюджет. Следует отметить, что различие оценок проектов 8 и 1 проявляется лишь в третьей значащей цифре. Поскольку исходные данные имели точность лишь в одну-две значащие цифры, к подобному различию не стоит относиться серьезно.

Использование моделей ранжирования проектов

Когда использовать модель. Хотя данные методы могут применяться для проектов любого типа, особенно хорошие результаты достигаются на ранних фазах жизненного цикла проекта – когда принимаются основные решения по выбору проектов. Возьмем, например, проекты разработки новых продуктов. Когда проект находится на ранних фазах, его рыночная отдача лежит в отдаленном будущем и может даже не рассматриваться в качестве критерия достоинств. Зато критерием, часто учитываемым в моделях ранжирования, становятся технические достоинства, и этот критерий может оказаться более значимым, чем экономическая отдача. Модели ранжирования проектов равно хорошо работают и с большими, и с малыми проектами других типов. Окончательная оценка обычно используется с двумя целями:

1. Для принятия решения продолжать/прекратить. Моменты принятия решения о продолжении или прекращении работ расположены в конкретных местах процесса управления, часто по завершении фаз проекта. Их предназначение – помочь решить, какие новые проекты инициировать и какие из выполняемых продолжить или прекратить.

2. Для расстановки приоритетов проектов. На данном этапе производятся выделение ресурсов в новые проекты, которые решено выполнять, а также подготовка полного списка новых и уже существующих проектов, куда уже выделены ресурсы, и расстановка приоритетов внутри этого списка.

Сравнение модели ранжирования проектов и аналитического иерархического процесса (AHP) – двух рассматриваемых нами инструментов ранжирования проектов – представлено в разделе «Аналитический иерархический процесс».


Время использования. Хотя принципы, лежащие в основе моделей ранжирования проектов, сравнительно просты, разработка эффективной модели может стать очень времяемким делом. В частности, в нашем примере компании потребовалось несколько лет для того, чтобы тщательно отобрать, описать, дать рабочие определения и протестировать каждый критерий на состоятельность и надежность. Эта детальная модель оценки включила в себя 19 критериев и была предназначена для ранжирования проектов стратегического роста. Применение модели подобного типа для сортировки, оценивания и ранжирования большой группы проектов вполне может занять один-два дня у каждого из тех, кто принимает решения. Иногда при принятии решений используются готовые модели для оценивания меньших, тактических проектов, что, как правило, требует нескольких часов работы (см. врезку «Советы по использованию моделей ранжирования проектов»).


Выгоды. Ценность модели ранжирования проектов состоит в возможности ее адаптации к конкретной ситуации, в которой принимается решение, с учетом многочисленных целей и критериев, имеющих характер как объективных данных, так и суждений, которые считаются важными [2]. Это позволяет избежать чрезмерного акцентирования на финансовых критериях, которые, как правило, не отличаются высокой надежностью на ранних этапах жизни проекта. При таком подходе принятие решений вынужденно базируется на тщательном рассмотрении каждого проекта с точки зрения единой совокупности критериев; особое внимание здесь уделяется критически важным критериям, поскольку одни критерии более важны, чем другие (что устанавливается путем присвоения весов). И наконец, модели ранжирования проектов могут быть подвергнуты анализу чувствительности – определению того, какое изменение весовых коэффициентов требуется для получения значительного изменения приоритетов.


Преимущества и недостатки. Существует множество точек зрения на преимущества и недостатки модели ранжирования проектов. Рассмотрим, в частности, следующие преимущества:


модель концептуально проста. Она сводит сложную процедуру выбора и принятия решения к удобному в практическом использовании набору конкретных вопросов и выдает на выходе единообразные оценки, что существенно облегчает отбор проектов. Возможно, именно это является главной причиной широкого распространения моделей ранжирования проектов;


она полностью прозрачна. Любой человек может изучить модель, проверить результат ее применения и понять, почему рейтинг получился именно таким;

похоже, она работает. Несколько проведенных исследований показали, что модель способствует принятию верных решений. Представители Procter & Gamble утверждают, что их компьютерные модели ранжирования проектов имеют 85%-ную предсказательную способность [1];

ее легко использовать. Менеджеры, вовлеченные в процесс отбора проектов, охарактеризовали модели ранжирования как инструменты, отличающиеся наибольшей легкостью в использовании и в высшей степени подходящие для отбора проектов.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

Исходя из практических наблюдений, можно порекомендовать следующий подход к использованию моделей ранжирования проектов:

• оценивание должно проводить высшее руководство. Если определение оценок выполняется командами проектов, оно может оказаться предвзятым, возможно в пользу своих проектов;

• придать процессу вид дискуссии. Применение модели в режиме дискуссии обеспечивает участие руководителей высшего звена, поскольку они совместно рассматривают каждый проект, обсуждают его на соответствие каждому критерию, оценивают и добиваются консенсуса;

• использовать наглядную карту оценок. Когда каждому человеку, принимающему решение, предоставлена клавиатура, он может голосовать анонимно, но его голос будет немедленно введен в компьютер и результаты голосования появятся на большом экране.

Если говорить о недостатках моделей ранжирования проектов, можно отметить следующее [2]:


мнимая точность. Использование моделей неявно подразумевает, что полученные с их помощью результаты имеют высокую точность. На самом деле это отнюдь не так, и полученные оценки часто случайны. Именно поэтому моделями ранжирования проектов нельзя злоупотреблять, а их результаты не следует воспринимать как данность;


потенциальная неэффективность распределения недостаточных ресурсов. Дело здесь в том, что модели ранжирования проектов не накладывают ограничений на требуемые ресурсы при максимизации оценки проекта – в отличие от ряда экономических методов, которые это делают;


расход времени. Этот недостаток должен рассматриваться в свете важности принимаемых решений. В том случае, когда решения действительно являются ключевыми, на них следует потратить дополнительное время.


Вариации. Основные вариации в использовании моделей тесно связаны с такой их особенностью, как затраты времени. В попытках уменьшить время, необходимое на отбор проектов, компании ищут другие пути. Вместо того чтобы оценивать проекты силами высшего руководства и практиковать проведение дискуссий, в некоторых компаниях менеджеры сначала на совещании выполняют предварительную сортировку проектов и деление их на несколько групп по важности, а затем переходят к индивидуальному голосованию внутри групп. Другие опираются на оценки, выставленные отдельными лицами до проведения совещания. И хотя этот подход очень эффективен в смысле уменьшения затрат времени, он лишает людей, принимающих решение, возможности коллегиального изучения и обсуждения каждого фактора и достижения консенсуса. В редких случаях существует практика предварительного оценивания проектов силами самих проектных команд, после чего выставленные оценки выносятся на суд менеджеров, которые их принимают или опровергают.


Адаптация моделей ранжирования проектов под нужды пользователя. Хотя модели ранжирования проектов – это очень полезные инструменты, необходимо понимать, что рассмотренные нами варианты носят общий характер и, как следствие, требуют адаптации под конкретные особенности и проекты компании. Ниже мы приведем ряд тезисов, касающихся такой адаптации.

КОНТРОЛЬ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

Такой контроль позволяет убедиться в том, что модель ранжирования проектов правильно структурирована и должным образом применяется. Он должен:

• основываться на проектных предложениях, стратегических и тактических планах, а также исторической информации;

• включать в себя уместные в данной ситуации критерии с весовыми коэффициентами и градуированными шкалами для оценки;

• оценивать каждый проект по каждому критерию, умножать значения критериев на их весовые коэффициенты, после чего суммировать результат по всем критериям;

• выдавать одиночную оценку для каждого проекта;

• обеспечивать возможность ранжирования проектов.

Резюме

В данном разделе были представлены модели ранжирования – инструмент отбора проектов. Эти модели посредством списка критериев помогают присваивать проектам оценки. Оценка (общий балл) является мерилом достоинств проекта. Более высокая оценка соответствует проекту с большими достоинствами. Хотя эти методы можно использовать для проекта любого типа, они особенно полезны в двух ситуациях: во-первых, на ранних фазах жизненного цикла проекта, когда принимаются основные решения и расставляются приоритеты, и, во-вторых, когда принимаются решения о продолжении/прекращении выполнения проекта.

Аналитический иерархический процесс

Что такое аналитический иерархический процесс?

Аналитический иерархический процесс (AHP), как и модель ранжирования, служит для ранжирования проектов. Однако модель ранжирования проектов – это одноуровневый процесс. Если один или несколько критериев состоят из подкритериев, которые комбинируются для получения общего значения этих критериев, то такое комбинирование должно выполняться за пределами модели. Аналитический иерархический процесс, напротив, включает в себя способы комбинирования этих подкритериев в явном виде. Таким образом, процедура использует иерархию, где каждый критерий подразделяется на подкритерии, соответствующие чьему-либо пониманию ситуации, в которой выполняется ранжирование проектов (см. рис. 2.3). Подобное разбиение дает возможность поиска причинно-следственных связей между целью (например, выбором наилучшего проекта), критериями (например, техническими достоинствами), подкритериями (например, вероятностью технического успеха) и проектами-кандидатами. Следующим шагом после установления иерархической структуры является взвешивание критериев и подкритериев с определением совокупных оценок каждого проекта на разных уровнях, а затем для всего проекта в целом. Совокупная оценка служит мерилом достоинств проекта: чем она выше, тем больше у проекта достоинств.

Рис. 2.3. Пример иерархии решений AHP

Применение аналитического иерархического процесса

Описание АНР, к сожалению, в высшей степени абстрактно. Чтобы сделать его более конкретным, мы проиллюстрируем его с помощью того же «меню» исходных проектов и тех же критериев отбора, которые использовались и для модели ранжирования.

Определение проблемы (задачи) и цели. Первый шаг в процессе AHP – определить проблему (задачу) и цель. В нашем случае цель известна: нужно проранжировать новые и существующие проекты таким образом, чтобы иметь возможность выбирать для инициации лучшие из новых проектов и продолжать/прекращать те, которые уже выполняются.

Сбор исходной информации. Как и в моделях ранжирования проектов, аналитический иерархический процесс начинается с составления списка проектов-кандидатов и подбора исходной информации, на основе которой будет производиться ранжирование. Под исходной информацией понимаются:

проектное предложение;

стратегические и тактические планы;

историческая информация.

Как уже было сказано в разделе «Модели ранжирования проектов», эта исходная информация обеспечивает понимание стратегии и целей компании, целей и содержания проекта, а также результатов решений, принятых по ходу отбора проектов в прошлом, и достигнутой ранее производительности проектов.

Формирование иерархической структуры. Как и в случае с любым другим методом выбора проектов, здесь необходимо решить, какие критерии следует применять для оценивания и ранжирования проектов. Особенность метода AHP состоит в том, что каждый критерий подразделяется на любое необходимое число подуровней. Чтобы проиллюстрировать это положение, мы будем использовать те же критерии, что и при рассмотрении модели ранжирования. Мы хотим проранжировать проекты в соответствии с их достоинствами с точки зрения стоимости, вероятности успеха и отдачи, причем критерий отдачи имеет вдвое больший вес, чем критерии вероятности успеха и стоимости. Иерархическая модель приведена на рис. 2.3. Поскольку в рассмотрение могут быть включены подкритерии, критерий «стоимость» был разделен. Однако, так как соответствующие данные в табл. 2.3 отсутствуют, при фактических вычислениях подкритерии учитываться не будут. Вместо этого проекты станут оцениваться по каждому из критериев наинизшего уровня – в нашем случае по стоимости, вероятности успеха и отдаче. Таким образом, при условии доступности соответствующих данных проекты были бы оценены по всем трем элементам стоимости, равно как и по вероятности успеха и отдаче.

Формирование матрицы для сравнения. На каждом уровне иерархии должна быть разработана матрица, элементы которой представляют собой относительное предпочтение (вес, весовой коэффициент, значимость и т. д.) каждого критерия данного уровня по сравнению с остальными критериями того же уровня. Записи в матрице (на пересечении строки и столбца матрицы) показывают степень предпочтительности фактора в данной строке над критерием в данном столбце.

В продолжение примера, используя данные из табл. 2.3, сформируем сравнительную матрицу первого уровня. На первом уровне этой матрицы расположены общая оценка и три фактора: стоимость, вероятность успеха и отдача.

Относительные весовые коэффициенты этих трех факторов представлены в верхней строке и в крайнем левом столбце. Степень предпочтения приведена в ячейках, ограниченных двойной линией. В строке «стоимость» показано, что критерий стоимости имеет вдвое более низкое предпочтение, чем отдача (в столбце «отдача»). Диагональные элементы, естественно, равны единице, а элементы, расположенные под диагональю, являются обратными по отношению к соответствующим элементам, расположенным над диагональю. Таким образом, в строке «отдача» элемент, находящийся на пересечении этой строки и столбца «стоимость», равен двум – то есть предпочтительность этого критерия вдвое выше, чем стоимости.

В этом примере имеются определенные значения для выражения относительных предпочтений. Однако во многих случаях элементы матрицы устанавливаются на основе рассуждений и здравого смысла. Процесс разработки каждой матрицы может быть очень времяемким. Впрочем, необязательно, чтобы все матрицы в иерархии формировались одними и теми же людьми. Например, в данной модели матрица относительной вероятности успеха проекта может быть заполнена техническими руководителями, матрица отдачи – отделом маркетинга, а матрица стоимости – руководителями отделов по работе с персоналом, закупкам и т. д.

Далее создается новая матрица, элементы которой – это элементы предыдущей матрицы, разделенные на сумму значений соответствующих столбцов.

Средние значения строк представляют собой весовые коэффициенты, которые будут использоваться при умножении результатов аналогичных операций на значения стоимости, вероятности успеха и отдачи для каждого проекта.

Подобная матрица предпочтений разрабатывается для каждого фактора всех проектов. Ниже приводится часть матрицы стоимости. Следует отметить, что высокая стоимость менее предпочтительна, чем низкая, поэтому значения стоимости для столбца делятся на аналогичные значения для строки, в результате в ячейках появятся значения, выражающие предпочтительность строки над столбцом (22) для каждого проекта. С целью экономии места показан только левый верхний угол всего массива (матрицы). Далее будут приведены аналогичные фрагменты матриц вероятности успеха и стоимости. Так как в случае этих факторов большая величина означает большую предпочтительность, значения для строки делятся на значения для столбца, формируя значения, отражающие предпочтительность фактора для строки над фактором для столбца (23).

И снова мы имеем определенные значения, с которыми можно начинать работать, и снова расчет матрицы тривиален, если использовать электронную таблицу. Однако во многих случаях матрицу приходится заполнять на основе рассуждений и здравого смысла. Поскольку эта матрица имеет размер 16 × 16, необходимо выполнить n (n – 1) / 2 или (16 × 15) / 2 = 120 суждений (значения под диагональю должны быть обратны зеркально симметричным значениям над диагональю, а сама диагональ должна состоять из единиц). Такие вычисления могут потребовать значительных усилий от людей, ответственных за ранжирование проектов по какому-либо критерию.

Часть матрицы, показывающая относительные предпочтения для критерия «вероятность успеха», приводится ниже. Поскольку высокая вероятность предпочтительнее, чем низкая, значения вероятности для строки делятся на аналогичные значения для столбца, в результате чего получаются значения, отражающие относительную предпочтительность вероятности для строки над вероятностью для столбца.

Матрица отдачи, которая приводится ниже, разработана по аналогии. Как и в случае с вероятностью успеха, чем выше отдача, тем выше предпочтительность, поэтому значения отдачи для строки делятся на значения отдачи для столбца, формируя значения, отражающие относительную предпочтительность отдачи для строки над отдачей для столбца.

Вычисление рейтинга (оценки). Как и в случае одного массива предпочтений по трем критериям, теперь каждое значение каждого столбца во всех трех массивах делится на сумму значений соответствующего столбца и вычисляются средние значения по строкам. В табл. 2.4 показаны средние значения строк (внутри двойных линий) (21), веса каждого фактора, рассчитанные на первом шаге (в верхней строке таблицы), и окончательные оценки для каждого проекта в крайнем правом столбце. Эти оценки получаются путем умножения значений верхней строки таблицы (строки весов) на строку, соответствующую данному проекту, и последующего суммирования. Проекты упорядочены в порядке убывания общей оценки. Как и в случае модели ранжирования проектов, когда матрицы предпочтений сформированы руководством, а проектно-специфические данные предоставлены проектными командами или другими соответствующими группами, окончательный расчет тривиален при использовании электронных таблиц.

Использование аналитического иерархического процесса

Когда использовать процесс. Аналитический иерархический процесс разрабатывался не для того, чтобы упростить ранжирование проектов, а скорее как средство, позволяющее облегчить принятие обоснованных решений вне зависимости от сути проблемы. Как следствие, роль данного инструмента значительно больше, чем простое ранжирование проектов, и включает в себя ранжирование альтернатив и принятие решений во всех областях управления проектами. В качестве примера можно привести выбор проекта, являющегося лучшим с точки зрения менеджера среди имеющихся проектов-кандидатов. Другой пример – определение наилучшего ценового предложения из перечня, предложенного участниками торгов. И наконец, еще пример – выбор лучшего из четырех возможных способов ускорения выполнения проекта, сильно отстающего от расписания. Совершенно очевидно, что способов применения аналитического иерархического процесса в управлении проектами множество. Все эти случаи объединены наличием нескольких возможных альтернатив, и задача AHP – выполнить их ранжирование и выбрать наилучшую альтернативу. В этом смысле цель применения AHP состоит в том, чтобы уменьшить риск посредством выбора оптимальной альтернативы. Именно поэтому аналитический иерархический процесс рассматривается как инструмент принятия решений и анализа рисков и включен в данный раздел, поскольку в настоящее время используется главным образом именно в процессе отбора проектов.

Следует отметить, что аналитический иерархический процесс обычно задействуется применительно к крупным и достаточно важным проектам для принятия решений о выборе новых проектов к выполнению и о продолжении/прекращении уже существующих проектов [4]. Определенную помощь здесь способно оказать специализированное программное обеспечение, например Expert Choice, Automan, Excel. И хотя по отношению к малым проектам AHP может использоваться одним лицом, его истинная ценность лежит в сфере группового принятия решений (см. врезку «Советы по использованию аналитического иерархического процесса»). Это особенно важно в том случае, когда данные для различных подкритериев генерируются различными группами. Вместо формирования единой группы людей, являющихся специалистами в совершенно разных дисциплинах и пытающихся прийти к консенсусу, эксперты заполняют соответствующие матрицы, опираясь на свои профессиональные знания, а затем результаты их работы объединяются с помощью AHP.

Время использования. Требуемое время зависит от того, могут быть получены объективные данные (денежная стоимость, часы работы персонала, машинное время и т. д.) или различные матрицы должны заполняться на основе суждений. В том случае, когда имеются объективные данные, время нужно только на их сбор. Вычисление матриц с помощью электронных таблиц тривиально. Матрицы, заполняемые на основе суждений, отнимают много времени у руководителей, ответственных за принятие решений по критериям и их относительной важности. Например, разработка и применение простой иерархии с тремя уровнями и несколькими факторами может потребовать от группы менеджеров нескольких часов работы. Когда иерархия содержит пять уровней и несколько десятков критериев, время, необходимое для принятия решения, может возрасти до десятков часов. Однако в обоих случаях после того, как матрицы сформированы, единственная новая информация, которая становится необходимой в каждом случае использования метода, – это проектно-специфическая информация. Таким образом, усилия руководства по разработке матриц являются единовременными и требуют повторения только в том случае, когда под влиянием внешних обстоятельств матрицу придется корректировать. Приглашение обученного фасилитатора (25) существенно уменьшает затраты времени.

СРАВНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ И АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Как согласуются результаты применения моделей ранжирования проектов и AHP? В приводимой ниже таблице представлены результаты ранжирования проектов, полученные двумя различными методами (они являются повторением результатов, описанных ранее).

Хотя во многих случаях результаты работы двух рассмотренных методов хорошо согласуются друг с другом, в нашем примере этого нет. Согласование наблюдается для проектов с рейтингами 1 и 2. Начиная с проектов, имеющих рейтинг 3, наступает значительное рассогласование. Коэффициент корреляции между двумя наборами рейтингов составляет всего 0,14. Какой метод правилен? Определить это невозможно. Если бы имелась некая объективная мера достоинств проекта, не было бы нужды использовать описанные методы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Модель ранжирования проектов более проста в использовании, однако она является одноуровневой и игнорирует тонкие различия между факторами (24). AHP более сложен в применении (хотя при помощи электронных таблиц процесс вычислений существенно упрощается), но он учитывает иерархию факторов. Если важна легкость работы, то модель ранжирования проектов будет лучшим выбором. Если же решение включает в себя факторы, которые должны быть подразделены на критерии более низкого иерархического уровня, и если такое подразделение важно, то лучшим выбором будет AHP. Следует, однако, иметь в виду, что не существует способа узнать, какой из методов правилен.

Выгоды. Аналитический иерархический процесс представляет собой ценный инструмент на различных уровнях, поскольку сочетает простоту и сложность. Путем разбиения сложных задач, к каковым относится ранжирование проектов, на несколько уровней AHP помогает сфокусироваться на определенных аспектах проблемы, рассматривая один или два критерия за раз. Согласно общеизвестному закону Миллера, человек способен сравнивать 7 ± 2 элементов (сущностей) одновременно. Ориентация AHP на последовательные сравнения критериев (например, «один с одним») с последующим синтезом (общего результата) повышает качество принимаемого решения. Подобный подход не только дает менеджеру возможность получить наилучшее решение, но и позволяет обосновать сделанный выбор. Способность AHP работать со сложными ситуациями базируется на использовании множественных критериев, часть из которых представляет собой субъективные, а часть – объективные аспекты решения. Субъективные аспекты могут включать в себя качественные суждения, основанные как на чувствах и эмоциях менеджера, так и на его размышлениях. С другой стороны, объективные аспекты могут адресоваться к количественным критериям, например численным значениям рентабельности. Гибкость AHP в случае одновременного применения объективных и субъективных, количественных и качественных критериев не имеет себе равных. Он действительно обеспечивает систематическое опирающееся на различные точки зрения ранжирование проектов, или, если говорить более обобщенно, уменьшение рисков при принятии решений.

Преимущества и недостатки. Аналитический иерархический процесс характеризуется значительными преимуществами:


простая процедура. Процедура определяет простую и эффективную последовательность шагов, позволяющую ранжировать проекты даже в том случае, когда используется методика группового принятия решения силами многодисциплинарной команды экспертов, имеющих разный опыт и предпочтения;

наглядные иерархии. Сложные проблемы в области принятия решений по ранжированию проектов легко отобразить с помощью графических иерархических конструкций. Даже достаточно разветвленные, детализированные конструкции делают проблему визуально представимой, упрощая рассмотрение потенциальных рисков и конфликтов [5]; (26)

дружественное отношение к пользователю. Возможность производить вычисления на компьютере сделала математическую процедуру существенно менее трудоемкой.


Из недостатков, связанных с аналитическим иерархическим процессом, можно назвать следующие:


субъективный характер. Разные люди, принимающие решения, могут присвоить конкретному критерию различные уровни важности;

сложность. По мере увеличения числа критериев сведение их в таблицы и проведение вычислений становятся делом сложным и утомительными;

затруднения при квантификации. Некоторые пользователи время от времени испытывают затруднения при квантификации (выражении в численном виде) важности определенного критерия.

Вариации. Подход, используемый в AHP, очень похож на тот, что применяется в инструменте MOGSA (Mission, Objectives, Goals, Stra tegies, Actions – Миссия, Целевые установки, Задачи, Стратегии, Действия), пример которого приведен на рис. 2.4 [6]. В MOGSA также присутствует иерархическое разбиение задачи принятия решения для построения сети отношений между тремя основными уровнями иерархии: уровнем воздействий (Миссия, Целевые установки), уровнем целей (Задачи) и операционным уровнем (Стратегии, Действия). Отличия MOGSA от AHP проявляются в некоторых вычислительных аспектах.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Нижеследующие подходы могут оказаться полезными при использовании AHP:

выбор критериев должно проводить высшее руководство. Критерии отражают стратегию и задачи фирмы;

процесс должен проходить в форме дискуссии. Если данные об относительной предпочтительности в матрицах высшего уровня получаются на основе суждений, то организация дискуссии для определения таких данных обеспечивает участие руководителей высшего звена, поскольку они рассматривают каждый критерий и делают заключение о его относительной важности;

для выработки суждений по конкретным (специфическим) матрицам требуются однодисциплинарные команды экспертов. Так как AHP допускает подразделение критериев, приглашение экспертов, обладающих специализированными знаниями, улучшит результаты сравнений, выполняемых на основе суждений;

необходимо использовать наглядную карту оценок. Когда каждому человеку, принимающему решение, предоставлена клавиатура, он может голосовать анонимно, но его голос будет немедленно учтен компьютером, и результаты голосования появятся на большом экране. Затем следует обсудить причины возникших разногласий при определении относительных предпочтений.

Адаптация аналитического иерархического процесса. Приведенное здесь описание процесса AHP следует рассматривать как обобщенное. Вы можете значительно повысить его ценность путем адаптации к специфике конкретной проектной ситуации. Несколько идей, которые излагаются ниже, не более чем путеводные нити, указывающие направление, в котором вы можете двигаться.

Резюме

Темой данного раздела являлся аналитический иерархический процесс. Хотя наиболее широко он применяется по отношению к крупным и достаточно важным проектам для принятия решений по отбору новых и продолжению/прекращению текущих, он также используется при ранжировании альтернатив и принятии решений во всех областях управления проектами. Во всех этих случаях имеется несколько возможных альтернатив, и задача AHP – помочь оценить их и выбрать наилучшую, причем работа со сложными ситуациями здесь достаточно проста. При этом AHP одновременно учитывает объективные и субъективные, количественные и качественные аспекты. Ниже перечислены основные положения, касающиеся структурирования и применения AHP.


Экономические методы

Что такое экономические методы?

Экономические методы позволяют учитывать денежную стоимость и прибыльность проекта, игнорируя технические достоинства и тому подобные соображения. Они удобны именно тогда, когда экономические соображения являются главенствующими. Для использования этих методов требуются только финансовые данные, что упрощает работу с ними.

Ниже мы рассмотрим три различных экономических метода: время окупаемости, чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма прибыли (IRR). В табл. 2.5 представлены три гипотетических проекта-кандидата с соответствующими значениями потоков стоимости и прибыли (расходов и доходов). Эти проекты будут оценены с помощью каждого из названных методов.

КОНТРОЛЬ AHP

Контроль проводится с целью убедиться в том, что аналитический иерархический процесс правильно структурирован и должным образом применяется. Этот контроль должен:

• основываться на проектных предложениях, стратегических и тактических планах, а также исторической информации;

• структурировать иерархию: высший уровень (выбор наилучших проектов) – промежуточный уровень (критерии и подкритерии выбора) – низший уровень (проекты-кандидаты);

• конструировать набор матриц попарного сравнения для каждого из низших иерархических уровней;

• выполнять относительную оценку в пределах каждого иерархического уровня;

• выдавать единственную оценку для каждого проекта на каждом уровне, а также общую оценку;

• обеспечивать возможность ранжирования проектов в соответствии с окончательной оценкой.

Время окупаемости

Время (срок, период) окупаемости – это просто промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом, когда кумулятивный поток денежной наличности (доходы минус расходы) становится положительным и происходит возврат всех средств, инвестированных в проект. Как показано в табл. 2.5, (кумулятивный) поток наличности для проекта 1 становится положительным через шесть лет, для проекта 2 – через пять, а для проекта 3 – через восемь. Если смотреть по данному критерию, то проект 2 является наилучшим выбором.

Срок окупаемости – очень консервативный критерий, который защищает от будущих неопределенностей лучше, чем любой из оставшихся экономических методов. Однако он нечувствителен к размеру проекта, поскольку не учитывает того факта, что проект, требующий значительных вложений, может тем не менее иметь короткий срок окупаемости. Более того, он не учитывает потенциальных возможностей проекта после наступления момента окупаемости. И проект 1, и проект 3 обеспечивают большую будущую прибыль, чем проект 2, однако характеризуются большими начальными инвестициями до наступления момента окупаемости и большим временем, необходимым для того, чтобы кумулятивный поток денежной наличности стал положительным.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Чистая приведенная стоимость учитывает изменение стоимости денег со временем – в том смысле, что доллар, который будет получен или израсходован через год, имеет меньшую ценность, чем доллар, который получен или израсходован сегодня. Метод NPV выполняет дисконтирование (обесценивание) как будущих расходов, так и будущих доходов в соответствии с процентной ставкой на основании формулы:

В этой формуле денежная сумма i представляет собой сумму расходов и доходов в i-м году, а ставка – это выраженная в виде десятичной дроби величина ставки дисконтирования или процентной ставки, которую компания выплачивает за взятые в долг деньги.

Excel и другие электронные таблицы позволяют непосредственно вычислять NPV: достаточно ввести в функцию вычисления NPV значения ставки дисконтирования и денежных сумм (либо указать совокупность ячеек для обработки). Результат отображается в той ячейке, в которой находится функция. Используя функцию NPV, можно выполнить расчет чистой приведенной стоимости для каждого из трех проектов при значениях ставки дисконтирования 5, 10 и 15%. Результаты расчета приведены в следующей таблице.


Чем сильнее обесценивание в будущем (то есть чем выше ставка дисконтирования), тем меньше NPV проекта. При любых ставках дисконтирования проект 3 превосходит оба оставшихся проекта. Следовательно, чем выше NPV, тем выше рейтинг проекта.

NPV принимает во внимание размер проекта и ставку дисконтирования. Однако этот метод не слишком консервативен, так как он учитывает оцениваемые доходы будущих периодов, которых в действительности может и не быть.

Внутренняя норма прибыли (IRR)

Внутренняя норма прибыли – это ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость для заданного потока денежной наличности равна нулю. Здесь не существует формулы для расчета. Внутренняя норма прибыли вычисляется путем итеративного процесса, приводящего к получению точного значения ставки дисконтирования, при котором NPV равна нулю. Впрочем, большинство электронных таблиц имеют в своем составе функцию IRR, которая позволяет пользователю получать значение внутренней нормы прибыли. Достаточно ввести в функцию вычисления IRR значения денежных сумм и предполагаемую величину внутренней нормы прибыли (либо указать совокупность ячеек для обработки), чтобы произвести итеративное вычисление. Для нашего набора проектов-кандидатов результат расчета внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом:

Согласно критерию IRR, проект 1 превосходит оба оставшихся проекта. Хотя этот метод выполняет дисконтирование будущих денежных сумм, он не принимает во внимание размер проекта. Проект 3 обещает значительно большую общую прибыль, чем проект 1, однако эта прибыль приходится на более отдаленное будущее и достижима после более длительного периода инвестиций (пока поток наличности примет положительное значение). Как следствие значение IRR для проекта 3 ниже, чем для проекта 1.

ВЫБОР ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕТОДА

Как показывает приведенный пример, три рассмотренных метода могут дать различные результаты для одного и того же набора проектов. Выбор метода зависит от того, какие соображения являются наиболее важными для менеджера. NPV лучше работает в случае проектов с большой отдачей, но плохо защищает от неопределенностей будущих периодов. IRR также плохо защищает от неопределенностей и часто отдает предпочтение проектам со скромной общей отдачей, но с высокой прибылью при небольших инвестициях. Срок окупаемости является очень консервативным методом. Он лучше защищает от неопределенностей, но не принимает во внимание ни отдачу проекта, ни дисконтированную величину его будущих расходов и доходов. Итак, выбор метода определяет наиболее важное соображение. Больше того, поскольку эти методы рассматривают проекты как способы инвестиции капитала, в работе полезно использовать тот же метод, который компания применяет для оценки других своих капиталовложений, – это даст возможность непосредственного сравнения проектов между собой и с другими капиталовложениями.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Использование экономических методов

Когда использовать. Экономические методы требуют наличия данных об ожидаемых расходах и доходах от проекта. Следовательно, они более всего подходят для капитальных проектов и проектов, направленных на улучшение существующих или разработку новых продуктов. В этом случае они допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами инвестирования капитала. О сравнении трех методов рассказывается во врезке «Выбор экономического метода».

Время использования. Время, необходимое для использования экономических методов, – это в первую очередь время, которое требуется для сбора данных о расходах и доходах будущих периодов, – от нескольких часов в случае простых проектов и до многих десятков часов в случае сложных. Как только данные собраны, дальнейшее вычисление по любому методу – с помощью электронных таблиц – становится достаточно простым делом.


Выгоды. Экономические методы отличаются легкостью постижения. Они позволяют менеджеру, который принимает решение, и менеджеру проекта достичь взаимопонимания относительно финансовой части проекта. Они также облегчают сравнение проектов с другими возможностями вложения средств. Сам по себе численный расчет с использованием экономических методов – при том условии, что собраны все необходимые данные, – достаточно прост. Эти методы легко поддаются анализу чувствительности. Альтернативные сценарии расходов и доходов могут быть проработаны и подвергнуты сравнению с целью выяснить, насколько устойчив выбор проекта по отношению к будущим неопределенностям (см. врезку «Советы по использованию экономических методов»).


Преимущества и недостатки. Главное преимущество экономических методов состоит в том, что они относительно открыты. Как и в случае любого капиталовложения, основной их недостаток – необходимость наличия информации о будущих расходах и доходах. Эти данные не только сложно получить, они также подвержены значительной неопределенности.

Резюме

В настоящем разделе представлены три экономических метода отбора проектов: время окупаемости, чистая приведенная стоимость и внутренняя норма прибыли. Они применимы главным образом к капитальным проектам и проектам, предназначенным для улучшения существующих или разработки новых продуктов. Экономические методы допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами вложения средств. Они легки для понимания, а их расчет прост – при условии, что получены все необходимые данные. Во врезке «Контроль экономических методов» мы еще раз отметим ключевые положения, касающиеся применения экономических методов.

КОНТРОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Контроль позволяет убедиться в том, что экономические методы применяются надлежащим образом. Здесь необходимо:

Методы выбора портфеля

Что такое методы выбора портфеля?

Методы, представленные в предыдущих разделах, рассматривали каждый проект изолированно, без учета его взаимодействия с другими проектами. Однако могут существовать факторы, ограничивающие выбор проектов, в частности бюджет, ограничения по персоналу, по поддержке выполняемых операций (возможности опытного производства, машинное время), и другие соображения, такие как политика компании. Для решения этих вопросов следует использовать методы выбора портфеля проектов [7], которые учитывают все подобные ограничения.

Применение методов выбора портфеля

Сначала необходимо собрать исходную информацию:

данные о проектах-кандидатах;

политики компании.

Первый шаг в применении методов выбора портфеля заключается в идентификации (определении) проектов, которые являются кандидатами на включение в портфель. Следующий этап – сбор данных о каждом из проектов-кандидатов. Данные должны включать в себя те аспекты, которые отражают возможные конфликты или взаимодействия между проектами. Перекрытие требований к ресурсам, политики компании относительно типов проектов, включаемых в портфель, и другие соображения, которые могут ограничить выбор, следует включить в рассмотрение.

Конструирование модели портфеля. Проанализируем меню проектов, представленное в табл. 2.6. В дополнение к критериям выбора, использованным в примерах модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса, примем во внимание взаимодействие проектов, чтобы получить портфель без конфликтов. Предположим, что бюджет ограничен величиной 600 тысяч долларов, максимально доступное время опытного производства составляет 4500 часов, а максимально доступное машинное время – 700 часов. Исходя из этих сведений, нужно составить такой портфель проектов, который обеспечит максимальную отдачу.

Электронные таблицы, например Excel, могут выполнить подобную «оптимизацию» в случае проблемы небольшого масштаба. В табл. 2.7 показана таблица Excel, предназначенная для отбора проектов в портфель и обеспечивающая максимальную отдачу при отсутствии нарушения какого-либо ограничения. Значение «1» в столбце «Выбран» означает, что данный проект был отобран для включения в портфель, значение «0» – наоборот. Запись в ячейке «Общая стоимость» представляет собой встроенную в Excel функцию SUMPRODUCT, примененную к столбцам «Выбран» и «Стоимость». Аналогичная операция проведена и для ячеек «Время опытного производства» и «Машинное время».

Как только проблема сформулирована, с помощью Excel SOLVER (или эквивалентного модуля в случае другой таблицы) легко рассчитать оптимальный портфель. Очевидно, что значения «Общая стоимость», «Время опытного производства» и «Машинное время» здесь удовлетворяют наложенным ограничениям. Оставшиеся ограничения нуждаются в объяснении. В частности, мы не хотим, чтобы программа пыталась «купить» ресурсы, выбирая «отрицательный проект». Следовательно, значения в столбце «Выбран» не должны превышать 1. И наконец, мы не вправе выполнить только половину проекта, следовательно, значения в столбце «Выбран» должны быть целыми. Три названных ограничения, действующие совместно, приводят к тому, что ячейки в столбце «Выбран» могут принимать два значения: 0 и 1. Другими словами, отбираться могут только целые проекты и не более чем по одному за раз (28).

Возможна ситуация, когда в списке проектов-кандидатов появятся две версии одного проекта: «аварийная» и «нормальная». Чтобы выбрать одну из этих версий, нужно добавить следующее ограничение:

X + Y ≤ 1,

где X и Y – ячейки столбца «Выбран», соответствующие двум версиям одного и того же проекта.

Предположим далее, что согласно политике компании как минимум один проект должен поддерживать новый продукт и как минимум один – текущий продукт. В некоторых ячейках двух крайних правых столбцов таблицы присутствует значение 1, показывающее, поддерживает проект новый или существующий продукт либо не связан с продуктом (например, проект совершенствования производственных процессов). Допустимо добавить ограничения, согласно которым функция SUMPRODUCT столбца «Текущий продукт» и SUMPRODUCT столбца «Новый продукт» со столбцом «Выбран» должны равняться или превышать 1. В предыдущем примере это не изменило бы результат, поскольку проекты, которые поддерживают существующий и новый продукты, уже отобраны. Однако в иной ситуации, если добавить подобные ограничения, в результирующий набор были бы включены другие проекты. Результатом, скорее всего, явилось бы уменьшение общей отдачи при соблюдении политики компании.

В приведенном примере бюджет оказался основным ограничением. Проекты, отобранные в портфель, потребляют почти все выделенные средства, зато имеется значительный запас по времени опытного производства и машинному времени. Это открывает ряд возможностей по проверке чувствительности. Насколько возросла бы общая отдача, если увеличить общий бюджет проекта? Не важно, какое ограничение является основным, – использование оптимизирующих возможностей электронной таблицы позволяет менеджеру понять, какую дополнительную прибыль можно получить, если ослабить определяющее ограничение, и, наоборот, какую прибыль можно потерять, если сделать его более сильным.

Использование метода выбора портфеля

Когда использовать. Метод выбора портфеля удобен, если имеют место многочисленные ограничения, накладываемые на отбор проектов в портфель (см. врезку «Советы по использованию метода выбора портфеля»). Поскольку для выполнения оптимизации необходима та или иная мера финансовой отдачи, лучше всего задействовать этот метод в том случае, когда нужно получить максимальную прибыль. Однако он может использоваться и для тех типов проектов, которые не подразумевают непосредственную генерацию прибыли. Например, список проектов-кандидатов может включать в себя численные показатели их достоинств, полученные с помощью модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса. Затем допустимо применить метод выбора портфеля, чтобы максимизировать суммарный показатель достоинств всех проектов с учетом ограничений по бюджету, обеспечению персоналом, поддерживаемым операциям и другим ресурсам. Таким образом, показатель, который нужно улучшить, не обязательно должен представлять собой финансовую прибыль – это может быть любой параметр, являющийся мерилом «хорошести» (29) проекта.

Время использования. Для использования метода выбора портфеля необходимо ровно столько времени, сколько требуется на сбор данных о проектах-кандидатах. Сформулировать задачу и представить ее в формате электронной таблицы достаточно просто, а проведение собственно оптимизации занимает пренебрежимо малое время. Однако электронные таблицы удобны только для простых задач оптимизации. Если список проектов-кандидатов велик или есть большое количество ограничений, следует воспользоваться более мощными процедурами оптимизации. Для решения достаточно масштабной или сложной задачи может подойти единственный способ – применение специализированной оптимизационной программы на современном компьютере, иначе время инсталляции программы, ее выполнения и проверки правильности выдаваемых результатов будет весьма значительным.

Общая отдача 7434

Ограничения: 0 ≤ B2÷B17 ≤ 1, B2÷B17 – целое

Общая стоимость: 583 ≤ 600; Время моделирования: 3772 ≤ 4500; Машинное время: 534 ≤ 700.


Выгоды. В сравнении с другими методами отбора проектов метод выбора портфеля учитывает взаимодействия между проектами и позволяет менеджеру установить конкретные ограничения, которым должен удовлетворять портфель [8]. К таким ограничениям могут относиться предельные значения конкретных ресурсов или соответствие типов проектов политике компании. В результате формируется портфель, который изначально не содержит проектов, конфликтующих из-за используемых ресурсов или соответствия политике компании.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДА ВЫБОРА ПОРТФЕЛЯ

• Критерии оптимизации должны определяться высшим руководством. Только топ-менеджеры знают, что именно должно подвергаться оптимизации (финансовая прибыль, технические достоинства или что-либо другое).

Ограничения должны устанавливаться ответственными подразделениями. Поскольку ограничения могут носить не только финансовый характер, подразделения, ответственные за ресурсы, должны задать соответствующие пределы.

Высшее руководство должно учредить политики, которым необходимо соответствовать. Если имеются те или иные соображения политического характера, которые следует принять во внимание при оптимизации портфеля, они должны устанавливаться уполномоченными на это менеджерами высшего звена.

Преимущества и недостатки. В случае простых задач оптимизации применение метода выбора портфеля несложно. Напротив, оптимизационные задачи для большого списка проектов и множества ограничений имеют тот недостаток, что для них может потребоваться большее количество данных, чем для других методов отбора проектов. Это делает процесс сбора информации более времяемким и дорогостоящим.

Адаптация метода выбора портфеля. Подобно другим инструментам, метод выбора портфеля будет ценнее, если его обобщенную версию, рассмотренную выше, адаптировать к конкретной проектной ситуации. Далее излагается ряд простых идей, способных помочь при выполнении такой адаптации.

КОНТРОЛЬ МЕТОДА ВЫБОРА ПОРТФЕЛЯ

Контроль позволяет убедиться в том, что выбор портфеля осуществляется надлежащим образом. Вы должны:

• собрать сведения о стоимости и другие имеющие отношение к делу данные по каждому проекту. Для всех проектов-кандидатов необходимо собрать информацию по каждому критерию, по которому они могут быть оценены;

• выявить потенциальные конфликты между проектами. Найти случаи использования ограниченных ресурсов (помимо бюджета), влияющих на возможность сочетания проектов;

• идентифицировать политики компании, которые могут ограничить возможные сочетания проектов. Установить, требуют ли политики компании включения в портфель определенных типов проектов и не запрещают ли они каких-то конкретных их комбинаций;

• сформулировать задачу оптимизации. Если задача достаточно проста, использовать электронную таблицу. В противном случае задействовать более мощную программу, выполняемую на современном компьютере;

• собрать оптимальный портфель проектов. Выполнить оптимизацию и установить, какая комбинация проектов удовлетворяет всем ограничениям;

• проверить чувствительность. Определить, как следует изменить каждое ограничение, чтобы скорректировать портфель проектов.

Резюме

В данном разделе был рассмотрен метод выбора портфеля – инструмент отбора проектов, используемый при наличии множественных ограничений. Данный метод наиболее удобен для максимизации прибыли, однако может применяться и для проектов других типов. В частности, его можно задействовать в отношении любого параметра, отражающего «хорошесть» (29) проекта, большого или малого. По сравнению с другими методами отбора проектов метод выбора портфеля обладает определенным преимуществом: он принимает во внимание взаимодействие между проектами и позволяет менеджеру задать ограничения, которым должен удовлетворять портфель. Во врезке «Контроль метода выбора портфеля» резюмированы основные особенности данного метода.

Метод реальных вариантов выбора (опционов)

Что такое метод реальных вариантов выбора (опционов)?

Проекты фундаментальных исследований – достаточно недорогие проекты и потому могут рассматриваться как накладные расходы. Проекты разработки продуктов, напротив, являются дорогостоящими и потому должны играть роль вложения средств, конкурирующего с другими проектами вложений, которые способна реализовать компания. Однако существуют и проекты промежуточного типа, которые слишком велики для накладных расходов и в то же время слишком малы для капиталовложений. Данные проекты разумно считать опционами.

Аналогия с финансовыми опционами. Метод реальных вариантов выбора (опционов) – это относительно новый метод отбора проектов, который использует аналогии с финансовыми опционами. Итак, в сфере бизнеса опцион – это финансовый инструмент, который применяется для переноса риска на третью сторону, готовую нести этот риск за плату. Существуют два типа опционов: опцион с обратной премией и опцион с предварительной премией.

Предположим, у вас есть определенный пакет акций. Вы бы хотели владеть им в течение длительного времени, однако в данном случае инвестирование изживает себя, и следует ограничить размер возможных потерь. Один из способов достичь этого – купить опцион с обратной премией, который позволяет продать пакет акций в течение указанного (оговоренного) периода времени. До истечения срока действия опциона (30) его владелец вправе продать свой пакет акций по установленной (оговоренной) цене вне зависимости от того, насколько ниже окажется его реальная рыночная стоимость. Человек, продавший вам опцион с обратной премией, заключает пари, что рыночная цена пакета не упадет ниже величины, указанной в опционе. Разумеется, риск потерь, вызванных возможным падением рыночной стоимости пакета ниже цены, которая указана в опционе, должен быть оплачен. Стоимость опциона зависит от оценок его риска, выполненных покупателем и продавцом. С точки зрения покупателя, опцион с обратной премией – это способ уменьшения downside-риска.

Теперь рассмотрим противоположную ситуацию. Предположим, что вы имеете основания считать, что цена конкретного пакета акций будет возрастать. Или, как вариант, вы уже владеете некоторым пакетом этих акций и полагаете, что его цена увеличится, но все же не уверены и потому колеблетесь, покупать или не покупать эти акции. Однако в любом случае вы бы хотели выиграть от увеличения рыночной цены, если таковое будет иметь место. В таком случае вы можете купить опцион с предварительной премией, который позволяет купить оговоренное количество определенных акций по установленной цене в течение указанного срока. До истечения срока действия опциона (30) его владелец вправе купить определенные акции по установленной (оговоренной) цене и перепродать их по более высокой (рыночной) цене, получив прибыль, либо придержать пакет (продолжать владеть им) для получения прибыли в будущем. Человек, продавший вам опцион с предварительной премией, заключает пари, что рыночная цена пакета не поднимется выше величины, указанной в опционе. Разумеется, риск потерь в случае, если рыночная цена пакета превысит стоимость, указанную в опционе, должен быть оплачен. Стоимость опциона зависит от оценок его риска, выполненных покупателем и продавцом. С точки зрения покупателя, вложение денег в опцион с предварительной премией – это приобретение возможности дальнейшего инвестирования средств, если такое инвестирование оказывается прибыльным.

В сфере финансов ключевой вопрос при выяснении цены опциона с обратной или предварительной премией состоит в том, чтобы определить непостоянство (неустойчивость) цены пакета акций или иного рассматриваемого финансового инструмента. Чем более неустойчивой является стоимость инструмента, тем больше вероятность ее расхождения с ценой, указанной в опционе и, следовательно, тем выше шанс того, что держатель такого пакета использует (активизирует) свой опцион. Инструмент с низкой изменчивостью, который вряд ли значительно поднимется или опустится в цене, может подразумевать низкую цену как для опциона с обратной премией, так и для опциона с предварительной премией. В случае финансовых инструментов мерой неустойчивости считается стандартное отклонение цены на протяжении определенного периода времени.

Применение метода реальных вариантов выбора (опционов)

Проект промежуточного типа, как было описано выше, является слишком большим для того, чтобы считаться накладными расходами, но слишком малым для того, чтобы рассматриваться как капиталовложение. Такой проект аналогичен опциону с предварительной премией на финансовом рынке. Инвестирование в проект означает покупку возможности дальнейшего вложения средств, если это дальнейшее вложение оказывается прибыльным. Как и в случае инвестирований на финансовом рынке, применительно к такому проекту существуют как upside-, так и downside-риски. Downside-риск состоит в том, что проект может не удаться и все средства, которые на него затрачены, будут потеряны. Upside-риск заключается в том, что проект может оказаться более прибыльным, чем вы предполагали, и в результате вы потеряете некоторую часть доходов, которую могли бы получить, если бы инвестировали в проект больше средств.


Идентификация рисков, связанных с проектом. Существуют три типа рисков, с которыми компания может столкнуться при рассмотрении проектов в качестве опционов. Каждый из этих типов следует максимально скомпенсировать тем или другим опционом из описанных выше:


риск, свойственный фирме. Риск того, что фирма не будет обладать средствами, техническими возможностями или иными ресурсами, необходимыми для выполнения проекта;


риск конкуренции. Риск, возникающий вследствие действий, контроль за которыми находится в руках конкурентов (31), например попытка вытеснения фирмы с рынка путем выполнения аналогичного проекта;


рыночный риск. Риск, обусловленный такими неопределенными факторами, как требования (нужды) заказчика, изменения нормативных и регулирующих актов (положений) либо появление более дешевой или заменяющей технологии.


Компенсация рисков: аналогия с опционами с обратной и предварительной премией. Опцион с обратной премией – это способ ограничения downside-риска. Опцион с предварительной премией – способ извлечения выгоды из upside-риска. Если рассматривать проект как опцион, нужно поискать аналогии с финансовыми опционами (с обратной и предварительной премией) для уменьшения downside– и upside-рисков. Ниже приводятся некоторые меры, аналогичные опционам с обратной премией:


отсрочка. Откладывание выполнения проекта до тех пор, пока не будет собрана дополнительная информация о рисках и отдаче;


выполнение проекта по стадиям. Проект, который может выполняться по стадиям, легко приостановить, если дела идут плохо, и продолжить (возобновить), если новая информация дает для этого основания;


аутсорсинг (привлечение третьей стороны). Заключение контракта на выполнение проекта с третьей стороной. Контракт допустимо прекратить раньше срока (возможно, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться. (Однако учтите: так вы создадите себе конкурента);


исследование. Выполнение пилотного проекта или проекта-прототипа с последующим его расширением, если дела пойдут хорошо;


лизинг (аренда). Аренда средств производства у третьей стороны с возможным ее прекращением раньше срока (например, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться;


ликвидация. Выбор таких средств производства или иного оборудования, которые имеют высокую ликвидационную стоимость, чтобы в случае прекращения проекта часть израсходованных на него средств могла быть возмещена;


гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы можно было заключить контракт на его выполнение, если условия окажутся менее благоприятными, чем предполагалось, но не настолько плохими, чтобы вызвать прекращение проекта (32).


Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;


гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.


Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:


определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);


определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;


продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;


установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;


преобразовать один из специфических наборов теневых вариантов в опцион.


Определение проекта означает постановку его целей и задач, а также выявление специфических рисков того, что эти цели и задачи не будут достигнуты либо станут неадекватными ситуации, если результаты окажутся более благоприятными, чем предполагалось. Каждый специфический риск должен находиться под контролем путем выбора соответствующего опциона – с обратной или предварительной премией.

Для каждого риска менеджер обязан определить как минимум один теневой вариант, которым компания могла бы воспользоваться для минимизации этого риска или осуществления контроля над ним. Необходимо также установить потенциальные значения стоимости и выгоды (степени снижения риска) каждого теневого варианта.

Затем менеджер предлагает различные версии структуры проекта, каждая из которых должна характеризоваться своей комбинацией теневых вариантов. Степень проработки альтернативных версий зависит от размера проекта: чем больше проект и выше риски, тем больше усилий нужно приложить для определения альтернативных структур.

Когда альтернативы продуманы, менеджер должен исследовать все возможные структуры проекта, чтобы выявить наиболее благоприятную, наилучшим образом обеспечивающую прибыльное вложение средств в будущем.

Последний шаг включает в себя преобразование теневых вариантов в избранную комбинацию реальных вариантов (опционов). Например, теневой вариант лизинга средств производства становится реальным, как только компания составляет детальную документацию, необходимую для проведения торгов, и направляет ее потенциальным участникам торгов. Каждый теневой вариант избранной структуры проекта должен быть преобразован в реальный вариант (опцион). Такое преобразование может оказаться дорогостоящим, но этот набор опционов и соответствующая проектная структура обеспечивают максимальную защиту от рисков и получение максимальных выгод от самого проекта. Неспособность преобразовать теневой вариант в реальный приведет к тому, что проект будет подвергаться рискам из числа определенных ранее.

В какую сумму обойдется компании компенсация рисков, сопутствующих проекту – опциону с предварительной премией? В случае финансовых инструментов неустойчивость цены инструмента влияет на стоимость такого опциона. В случае проекта эквивалентом неустойчивости является максимальный потенциал проекта. Чем выше этот потенциал, тем данный проект как опцион дороже. При реализации проекта компания должна непрерывно обновлять текущую оценку его максимального потенциала. По мере увеличения или уменьшения этой оценки на основе получаемой информации (например, принятие законодательного акта, уменьшающего размер потенциального рынка и тем самым снижающего потенциал, либо партнерство с иностранной фирмой, открывающее дополнительный рынок и тем самым увеличивающее потенциал) может потребоваться принятие нового решения по проекту на предмет его прекращения или продолжения.

Данная концепция проиллюстрирована на рис. 2.5 [9]. Неустойчивости финансового инструмента здесь соответствует неопределенность проекта, которая представляет собой диапазон возможных значений результата проекта, равный разности между максимальным и минимальным возможным значением (которое, разумеется, может быть равно нулю). Чем больше диапазон возможных значений отдачи, тем выше неопределенность, присущая проекту, но тем выше и возможная отдача. Проект, характеризующийся большим диапазоном, является, таким образом, кандидатом с хорошими возможностями для вложения средств в будущем.

Рис. 2.5. Деление пространства вариантов выбора на области[2]


Еще одна мера ценности проекта – отношение NPV прибыли, приносимой проектом в случае достижения максимальной отдачи, к NPV расходов, необходимых для выполнения проекта, – назовем его отношением «отдача/стоимость» (отдача/расходы). Чем это отношение больше, тем привлекательнее данный проект.

Рисунок 2.5 иллюстрирует различные сочетания неопределенности и показателя «отдача/стоимость», а также решения, которые должны приниматься в каждом из возможных случаев. Неопределенность возрастает снизу вверх, а показатель «отдача/стоимость» – слева направо. Пространство рисунка поделено на шесть областей, причем каждая область предполагает принятие своего решения.

Области 1 и 6 – это области «легких» решений, где неопределенность почти равна нулю (минимальная отдача близка к максимальной или равна ей). Следовательно, значение отдачи известно с хорошей точностью. В области 1 NPV отдачи превышает NPV расходов, значит, такой проект выступает явным победителем. В области 6 NPV отдачи отстает от NPV расходов, и такой проект служит явным аутсайдером.

В области 2 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, а неопределенность в сравнении с ним мала, хотя и существует. Выполнение проекта допустимо отложить до получения дальнейшей информации (которая, возможно, снизит неопределенность), но если инициация проекта сейчас более выгодна в том или ином смысле, чем инициация его потом, следует рассмотреть этот вариант.

В области 3 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, но не определенность в сравнении с ним очень высока. Проект нужно отложить в ожидании дальнейшей информации, которая, быть может, уменьшит неопределенность.

В области 4 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Однако неопределенность здесь очень высока, и, если выяснится, что отдача этого проекта достаточно велика, проект рекомендуется переместить в область 3 или 2.

В области 5 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Кроме того, неопределенность здесь низка, то есть данный проект вряд ли когда-либо станет привлекательным. Его нужно рассматривать как потенциальный до тех пор, пока не будет получена информация, делающая проект более определенным.

Ниже мы рассмотрим пример того, как концепция вариантов выбора (опционов) может быть применена к проекту.

Пример

Шаги, описанные в рамках применения подхода на основе реальных опционов, будут теперь продемонстрированы на примере. Исследовательская лаборатория компании X пришла к выводу о технической возможности выпуска нового потребительского продукта. Однако, прежде чем идею удастся воплотить в виде продукта, потребуется значительная инженерная работа. В результате было принято решение исследовать возможность трактовки проекта инженерных работ как опциона. Если видимая ценность проекта после проверки всех вариантов выбора (опционов) по минимизации рисков окажется положительной, проект будет инициирован.

Ценность проекта. Степень востребованности продукта потребителями неизвестна. Ежегодные продажи другого продукта, ориентированного на тот же сегмент рынка, составляют 90 миллионов долларов. Это наиболее правдоподобная оценка общего объема рынка для нового продукта. Если компания X выйдет на рынок первой, она сумеет захватить как минимум 2/3 рынка до появления продукта-конкурента.

Имеющийся в настоящее время персонал способен выполнить инженерные работы в течение трех лет. Если предположить, что разработка продукта займет еще два года, полный объем продаж составит 90 миллионов долларов в год (при отсутствии конкурентов), величина прибыли будет равна 10%, ставка дисконтирования составит 15% и продажи будут продолжаться еще шесть месяцев после выхода на рынок, потенциальную стоимость проекта можно оценить в 17 миллионов долларов (текущее значение NPV).

Идентификация рисков. В предлагаемом проекте были выявлены нижеперечисленные риски.


Риск, свойственный фирме:

может возникнуть ситуация, при которой инженеры будут переведены в проблемный проект с высоким приоритетом, что приведет к задержке инженерных работ на два года. Тогда при отсутствии конкурентов NPV проекта составит 13 миллионов долларов. А если фирма выйдет на рынок первой, NPV составит 10 миллионов долларов.


Риск конкуренции:

известно, что компания Y проводила исследования в той же области техники и что специалисты представили соответствующие статьи на научных конференциях. Если компания Y выйдет на рынок первой, величина NPV проекта составит 6 миллионов долларов;

известно, что иностранная компания Z работает над альтернативным подходом, который требует развития науки и технологии, но способен снизить стоимость производства. Для того чтобы выдержать конкуренцию с компанией Z, придется уменьшить прибыль до 5%. Если фирма X выйдет на рынок первой, значение NPV проекта составит 8 миллионов долларов.


Рыночный риск:

сегмент рынка может не отреагировать на новый продукт. Максимальный объем продаж в этом случае составит 40 миллионов долларов. При отсутствии конкурентов величина NPV проекта оценивается в 8 миллионов (downside-риск);

если будут привлечены дополнительные сегменты рынка и реализованы продажи за рубежом, величина NPV проекта может достичь 25 миллионов долларов (upside-риск).


Ожидаемые расходы:

инженерные работы: трое инженеров по 100 тысяч долларов в год на каждого плюс накладные расходы за первые три года: NPV составляет 685 тысяч долларов;.

разработка продукта: четверо инженеров по 100 тысяч долларов в год на каждого плюс накладные расходы за четвертый и пятый годы: NPV составляет 428 тысяч долларов;.

новые производственные мощности: 4 миллиона долларов за пятый год: NPV составляет 2 миллиона долларов;

итоговое значение NPV расходов: 3113 тысяч долларов.


Согласно всем описанным сценариям, проект имеет положительное значение NPV и его следует выполнять. Однако с помощью надлежащего управления рисками проекта они могут быть уменьшены. Кроме того, выход на рынок первыми является критически важным.


Идентификация возможных вариантов выбора (опционов). Данный пункт включает в себя следующие действия:


A. Нанять еще троих специалистов для инженерных работ, уменьшив их длительность до 18 месяцев. NPV дополнительных зарплат, накладных расходов и расходов по найму составляет 575 тысяч долларов. NPV зарплат уже занятых в проекте инженеров уменьшается до 487 тысяч , а NPV общих расходов на инженерные работы составит 1062 тысяч. Дополнительные 18 месяцев продаж принесут прибыль, NPV которой составит 24 миллиона долларов при отсутствии конкурентов или 20 миллионов в случае выхода фирмы на рынок первой.

B. Использовать аутсорсинг (прибегнуть к услугам третьей стороны) для разработки некритических элементов, создавая своими силами только критические элементы. Таким образом время инженерных работ уменьшается до двух лет. Значение NPV для стоимости аутсорсинга равно 476 тысяч долларов, а для инженерных работ, выполняемых самостоятельно, уменьшается до 487 тысяч долларов. Более ранние продажи увеличивают NPV прибыли до 21 миллиона долларов при отсутствии конкурентов и до 16 миллионов при выходе на рынок первыми.

C. Параллельное выполнение инженерных и производственных работ. Увеличивает стоимость работ, но сокращает время выхода на рынок. NPV инженерных работ возрастает до 794 тысяч долларов. Значение NPV прибыли составит 21 миллионов долларов при отсутствии конкурентов и 17 миллионов при выходе на рынок первыми.

D. Подготовка документации для лизинга производственных мощностей вместо строительства собственных. Значение NPV подготовки документации составляет 25 тысяч долларов. Лизинг уменьшает размер прибыли до 8%, поэтому NPV прибыли составит 14 миллионов долларов при отсутствии конкурентов и 10 миллионов при выходе на рынок первыми. Штрафные санкции за лизинг производственных мощностей при преждевременном прекращении проекта имеют NPV 1 миллион долларов.

E. Инициирование исследовательского проекта в той же сфере, что и иностранная компания Z, с целью выставить достойный конкурирующий (в случае их успеха) или собственный продукт. Предположим, что на исследования потребуется четыре года, на инженерные работы – три, на разработку продукта – два, а продажи продукта будут продолжаться еще шесть лет. Размер прибыли составит 15%, если компанию Z постигнет неудача, 10%, если компания Х первой представит на рынке новую технологию, и еще шесть лет продаж после появления новой технологии. Если исследовательский проект провалится, его NPV составит 1,05 миллиона долларов, в противном случае – 1,2 миллиона. NPV суммарной прибыли от предложенного продукта и продукта высоких технологий будет равняться 27 миллионам при отсутствии конкурентов и 19 миллионам, если компания Z достигнет успеха в те же сроки.


Выбор сочетания вариантов (опционов). При выборе наилучшего сочетания вариантов мы предполагаем, что все риски реализуются (то есть все, что может пойти плохо, идет плохо), за исключением риска невыхода на рынок первыми (мы считаем, что компания обязательно выйдет на рынок первой). Проведем сравнение вариантов:


A + C + D + E (неудачен): NPV расходов = 3,07 миллиона долларов, NPV прибыли = 4,05 миллиона, итоговая NPV = 0,98 миллиона;

B + C + D + E (неудачен): NPV расходов = 3,2 миллиона долларов, NPV прибыли = 4,05 миллиона, итоговая NPV = 0,85 миллиона;

A + C + D: NPV расходов = 2,02 миллиона долларов, NPV прибыли = 4,05 миллиона, итоговая NPV = 2,03 миллиона;

B + C + D: NPV расходов = 2,17 миллиона долларов, NPV прибыли = 4,05 миллиона, итоговая NPV = 1,75 миллиона;

опционы отсутствуют: NPV расходов = 927 тысяч долларов, NPV прибыли = 2,8 миллиона, итоговая NPV = 1,873 миллиона;

A + C + D + E (успешен): NPV расходов = 3,226 миллиона долларов, NPV прибыли = 2,5 миллиона, итоговая NPV = – 0,73 миллиона.


В наихудшем из возможных случаев комбинация вариантов A + C + D обеспечивает наилучший результат. Если какой-либо из рисков не осуществляется, чистая прибыль будет намного выше. Ясно, что вариант E не заслуживает выполнения в предположении неудачи исследовательского проекта. И даже если вариант E окажется успешным, но все остальное пойдет плохо, его все равно не следует реализовывать. Если же все остальное пойдет хорошо, вариант E – потенциально выигрышный.

Не все варианты необходимо осуществлять в начале проекта. Что касается выбора между наймом дополнительных инженеров и аутсорсингом, то найм удобнее. Если инженеров не потребуется переводить на другие работы, то дополнительный персонал ускорит выполнение проекта. Если часть специалистов все же придется перевести, то дополнительный персонал позволит удержать проект в рамках первоначального расписания. Вариант с параллельным выполнением инженерных и производственных работ не следует реализовывать раньше наступления второго года проекта, выполняемого по ускоренному расписанию. Это даст дополнительное время (год), чтобы определить, насколько велика вероятность появления конкурентов в лице фирм Y и Z. Вариант с подготовкой документации для лизинга не требуется выполнять раньше наступления третьего года по ускоренному расписанию и пятого года по нормальному расписанию – это позволит получить более точную оценку размера рынка. Если размер рынка окажется намного большим, чем изначально предполагалось, вариант с лизингом мощностей заменит производство на своих мощностях и взятые в аренду мощности абсорбируют любые колебания на рынке. Если же размер окажется намного меньшим, вариант лизинга избавит фирму от капитальных расходов на внутреннее производство.

Есть и еще одна возможность: осуществить при начале проекта вариант E, но быть готовым к его отмене в случае, если его успех будет маловероятен либо фирма Z не преуспеет в своих начинаниях. Вариант E сам по себе может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку позволяет купить возможность совершения прибыльных вложений в случае, если он окажется удачным.

Использование метода реальных вариантов выбора (опционов)

Когда использовать. Как уже было упомянуто, проекты следует рассматривать как опционы, когда они слишком велики для накладных расходов, но все же малы для капиталовложений. Теоретически такой подход возможен по отношению ко многим типам проектов. Наиболее успешное его применение отмечено в сфере разработки новых продуктов, исследований в области нефтехимии, развитии недвижимости и т. д. Правда, данный подход пока используется не слишком широко. Возможно, причина этого кроется в неосведомленности менеджеров проектов либо в их убежденности в том, что экономические методы, например NPV, более приемлемы для высшего руководства в силу их простоты и открытости. И хотя NPV действительно удобен при работе с рутинными проектами, в том случае, когда дело доходит до проектов с высокой степенью неопределенности и большой длительностью, подход на основе реальных опционов может иметь преимущество – см. врезку «Советы по использованию метода реальных вариантов выбора (опционов)».

Время использования. Разнообразие возможных применений метода реальных вариантов выбора (опционов) затрудняет выбор некоторого типичного применения и оценку его временных требований. Следовательно, наши оценки будут носить обобщенный характер. Время, необходимое на структурирование проекта как опциона, часто оказывается весьма значительным. Необходимо провести скрупулезный поиск теневых вариантов, способных уменьшить upside– или downside-риск. Чтобы изыскать мощные и притом недорогие варианты, может понадобиться немалая находчивость. Структурирование проекта для максимизации его ценности также требует значительных затрат времени и усилий руководства.

Выгоды. Выгоды от структурирования проекта как совокупности опционов весьма значительны. Такое структурирование, например, позволит выполнить недорогой, но потенциально прибыльный проект, риски которого в противном случае были бы слишком высоки. Оно также может дать подтверждения того, что проект, который выглядит очень привлекательным, на самом деле весьма рискованный. Выгода здесь заключается в снижении рисков, связанных с проектом, и максимизации ценности рискованного проекта. Вероятно, самая значительная выгода от применения метода реальных вариантов выбора состоит в том, что он вынуждает менеджеров смотреть в лицо рискам и продумывать полный диапазон возможных решений.

Преимущества и недостатки. Одним из главных преимуществ данного подхода является преобразование реальных явлений, имеющих место в проектах, в визуально представимые эффекты. Например, вы можете увидеть, как изменится пространство выбора, если добавить в разработку продуктов процесс параллельного инжиниринга. К числу недостатков относятся затраты времени, административные усилия и издержки, необходимые для создания удовлетворительной структуры опционов с обратной и предварительной премией для достижения максимальной ценности проекта.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)

При разработке опционов в проекте нужно принять во внимание следующие важные соображения:

• высшее руководство должно участвовать в выявлении рисков и определении того, какие виды опционов удобнее для их снижения;

• теневые варианты должны быть реалистичными, то есть допускать возможность выполнения;

• оценки потенциальной отдачи следует обновлять по мере изменения условий, чтобы определить, продолжать или прекращать проект;

• в надлежащее время нужно осуществить избранные теневые варианты для защиты проекта от риска.


КОНТРОЛЬ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)

Контроль позволяет убедиться в том, что метод реальных вариантов выбора (опционов) применяется надлежащим образом. Вы должны:

• идентифицировать риски, связанные с проектом. Выявить риск, свойственный фирме, риск конкуренции и рыночный риск;

• идентифицировать теневые варианты для компенсации каждого вида риска. Для каждого риска найти по крайней мере один теневой вариант, способный его скомпенсировать;

• структурировать проект. Для каждой возможной комбинации вариантов проекта и теневых вариантов оценить стоимость проекта и выбрать такую структуру, которая максимизирует стоимость;

• в надлежащее время преобразовывать теневые варианты в реальные опционы. Предпринимать шаги, необходимые для преобразования теневых вариантов в реальные путем выделения в них ресурсов;

• обновлять оценки по мере необходимости. Периодически обновлять оценки стоимости проекта;

• прекращать проект, если это нужно. Прекращать проект в любой момент, если разность потенциальной отдачи и стоимости продолжения, включая стоимость реализации вариантов уменьшения рисков, становится отрицательной. В противном случае продолжать выполнение.

Адаптация метода реальных вариантов выбора. Чтобы извлечь максимальную пользу из данного подхода, следует начать с обобщенной модели, рассмотренной здесь, и конкретизировать ее применительно к проектной ситуации. Две простые упомянутые идеи могут указать направление, в котором должна выполняться такая адаптация.

Резюме

В данном разделе был рассмотрен метод реальных вариантов выбора (опционов) – относительно новый инструмент отбора проектов, использующий аналогию с финансовыми опционами. Этот метод трактует проекты как опционы в том случае, когда они слишком велики для накладных расходов, но все же малы для того, чтобы рассматриваться как инвестиции капитала. Данный метод вынуждает менеджеров смотреть в лицо рискам и продумывать полный диапазон возможных решений. Область, где метод опционов имеет преимущества перед другими инструментами отбора, – это область проектов с высокой неопределенностью и большой длительностью. Ключевые соображения по применению данного инструмента приведены во врезке «Контроль метода реальных вариантов выбора (опционов)».

Заключительные замечания

В настоящей главе представлены пять инструментов, призванных помочь в отборе проектов: модели ранжирования проектов, аналитический иерархический процесс, экономические методы, выбор портфеля и метод реальных вариантов выбора (опционов). Каждый из них отличается своим подходом, наиболее уместным для конкретной ситуации. Ниже мы перечислим ряд таких ситуаций и укажем, какой инструмент в них будет наиболее приемлемым. Просмотрите этот список и определите, какая из описанных нами ситуаций соответствует вашей. Если подобная ситуация отсутствует, добавьте еще несколько ситуаций из списка и отметьте, использование каких инструментов будет там предпочтительным. Инструмент, который окажется предпочтительным в большинстве ситуаций, по всей вероятности, будет удобен и вам.

Литература

1. Cooper R. G., S. J. Edgett and E.J. Kleinschmidt 1998 “Best Practices for Managing R&D Portfolios: Lessons from the Leaders – II” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.

2. Henrickson, A. D. and A. J. Traynor 1999 “A Practical Project – Selection Scoring Tool” IEEE Transactions on Engineering Management 46(2): 158 – 170.

3. Saaty, T. L. 1983 “Priority Setting in Complex Problems” IEEE Transactions on Engineering Management 30(2):140 – 155.

4. Liberatore, M. 1987 “An Extantion of the Analitic Hierarchy Procedure for Industrial R&D Project Selection and Resource Allocation” IEEE Transactions on Engineering Management 34(1): 12 – 21.

5. Saaty, T. L. 1980 “The analytic Hierarchy Process” New York McGrow – Hill.

6. Kocaoglu, D. F. 1983 “ A Participative Approach to Program Evaluation” IEEE Transactions on Engineering Management 30(3): 112 – 118.

7. Gear, A. E. 1974 “Review of Some Recent Developments in Portfolio Modeling in Applied Research and Development” IEEE Transactions on Engineering Management 21(4):119 – 125.

8. Dickenson, M. W., A. C. Thornton and S. Graves 2001 “Technology Portfolio Management Optimizing Interdependent Projects over Multiple Periods” IEEE Transactions on Engineering Management 48(4): 518 – 527.

9. Luehrman, T. 1998 “Strategy as a Portfolio of Real Options” Harvard Business Review 76(5).

Глава 3

Составление портфеля проектов

Баланс прекрасен.

Мийоко Охно

Основные темы настоящей главы – это инструменты составления портфеля проектов:

традиционные диаграммы;

пузырьковые диаграммы.

Рис. 3.1. Роль инструментов картографирования портфеля в процессе стандартизованного управления проектами


Цель названных инструментов проста – помочь компаниям получить сбалансированный портфель, в который будут включены как уже существующие, так и новые проекты (рис. 3.1). Дело в том, что фирмы-инвесторы стремятся достичь баланса между своим ростом и входящим акционерным капиталом, между внутренними и зарубежными инвестициями, а также распределить полученные инвестиции по различным отраслям – и все это с целью получить хорошо диверсифицированный портфель инвестиций. Аналогичным образом данная концепция используется и в проектно-ориентированных организациях, которым нужен портфель с оптимальной диверсификацией в системе координат, определяемой несколькими ключевыми аспектами. Поддерживая такую диверсификацию, инструменты планирования портфеля позволяют привести проекты в соответствие с организационной стратегией и осуществляют балансирование сопутствующих рисков.

Данная глава призвана помочь менеджерам проектов:


научиться использовать различные инструменты картографирования портфелей проектов;


выбирать инструменты, которые соответствуют реальной проектной ситуации;


адаптировать выбранные инструменты к собственным нуждам.


Наличие этих навыков благотворно влияет на инициацию проектов и разработку стандартизованного процесса управления ими.

Традиционные диаграммы для управления портфелями проектов

Что такое традиционные диаграммы для управления портфелями проектов?

Традиционные диаграммы для управления портфелями – это

гистограммы, ленточные и секторные диаграммы (рис. 3.2), с успехом применяемые для отображения баланса портфеля. При гибком подходе к разработке они не налагают ограничений на аспекты/параметры проекта, которые должны быть отображены [2]. Напротив, с помощью диаграмм можно показать различные параметры проекта: его размер, распределение ресурсов, выполненную стоимость, сроки, что позволяет менеджерам балансировать их нужным образом.

Рис. 3.2. Круговая диаграмма распределения расходов между проектами различных типов

Построение традиционных диаграмм

Подготовка исходной информации. Действия по балансированию портфеля проектов в значительной степени опираются на информацию о стратегических и тактических планах и об активных проектах.

Для того чтобы определить, какие параметры являются значимыми и должны быть представлены на диаграмме, нужно изучить стратегические и тактические планы организации. Дополнительно в диаграмму могут быть введены данные о проектах из списка активных.

Выбор типа диаграммы. Ответ на вопрос: «Какие параметры портфеля следует приводить в равновесие?» – позволит установить необходимый тип диаграммы. Например, для отображения распределения расходов по типам проектов хорошим выбором будет круговая диаграмма. Ее же удобно использовать, допустим, чтобы проверить, соответствует ли существующее распределение ресурсов стратегическим целям.

Непреложных правил для выбора типа диаграммы нет. Так, вместо круговой диаграммы (см. рис. 3.2) можно было бы выбрать гистограмму. В данном случае круговая диаграмма более наглядно, чем гистограмма, показывает, на что тратятся проектные деньги. Как правило, на выбор диаграммы оказывают влияние личные предпочтения и прошлый опыт. Количество подготавливаемых диаграмм должно быть минимально необходимым, отвечающим информационным нуждам балансирования портфеля.

Рисование диаграммы. Необходимо нарисовать круг, разделенный на секторы (см. рис. 3.2). Круг в целом представляет общее количество выделенных ресурсов, а его секторы отображают расходы, соответствующие каждому типу проектов. Следовательно, при рисовании диаграммы (вручную или на компьютере) вы должны ввести информацию о типе проекта и соответствующем этому типу проценте расходов. Аналогично строятся диаграммы других видов.

Интерпретация диаграммы. Интерпретация диаграммы становится возможной при сравнении текущего баланса с желаемым, который обычно определяется исходя из стратегических целей, устанавливаемых руководством. В случае нашего баланса (см. рис. 3.2) вполне очевидно следующее:


большая часть ресурсов (63%) выделяется в проекты обслуживания и поддержки производства;


меньшая часть ресурсов (37%) потребляется проектами разработки приложений.


Желаемый (правильный) баланс в данном примере иной: 80% ресурсов должны выделяться в проекты разработки приложений, а оставшиеся 20% – в проекты обслуживания и поддержки производства. Очевидно, что имеет место огромный разрыв между текущим и желаемым балансом. В такой ситуации совершенно необходимы действия по балансированию, однако приведенная диаграмма не предназначена для их выполнения – это уже работа руководства.

Балансирование. На данном этапе руководство должно принять меры для того, чтобы ликвидировать разрыв между текущим и правильным балансом. В нашем примере (см. рис. 3.2) действия могут быть следующими:


увеличить количество проектов разработки приложений. Для этого необходимо, чтобы в процессе отбора проектов всегда участвовало достаточное число проектных предложений надлежащего качества;


уменьшить количество проектов обслуживания и поддержки производства. Это возможно, ввести в действие другой процесс, направленный на поддержку производства.


В данном случае совершенно очевидно, что действия по балансированию должны быть синхронизированы с процессами отбора проектов и поддержки производства. Следовательно, процесс балансирования портфеля представляет собой не простую автономную операцию, а является частью более широкой программы, включающей стратегическое планирование, отбор и реализацию проектов и управление операциями.

Использование традиционных диаграмм

Когда использовать. Традиционные диаграммы удовлетворяют обеим целям, представляя как малые, так и большие проекты в портфеле. Принимая решение о том, когда их задействовать, учтите, что информационная насыщенность у традиционных диаграмм ниже, чем у пузырьковых. Таким образом, если целью является получение более простого отображения портфеля проектов, традиционные диаграммы будут удобнее. Следует также отметить, что менеджеры лучше знакомы с традиционными, чем с пузырьковыми, диаграммами, и отдают им предпочтение в ситуациях, требующих отображения портфеля, особенно если впервые принимают решение о том, с чего начинать балансирование портфеля (см. врезку «Начинайте там, где расходы выше»).

Время использования. Рисование традиционной диаграммы – действие быстрое и эффектное. Когда необходимая информация подготовлена, для получения готовой диаграммы достаточно десяти минут. Однако последующие действия по балансированию могут потребовать от группы менеджеров нескольких часов или даже одного-двух дней.

Выгоды. Ценность, которую представляют диаграммы для пользователя, состоит в их способности ясно отображать информацию, важную для балансирования. Однако в этом смысле традиционные диаграммы менее полезны, чем пузырьковые, которые, например, могут подсказать, какие квадранты будут более или менее желательными для проектов. Это в значительной степени является следствием меньшей информационной насыщенности традиционных диаграмм по сравнению с пузырьковыми.

Преимущества и недостатки. Перечислим преимущества традиционных диаграмм:


простота. Рисование традиционных диаграмм или их чтение практически не представляет проблемы для пользователей. Как следствие простота концепции и внешнего вида позволяют использовать такие диаграммы без какой-либо подготовки;

привычность. Поскольку традиционные диаграммы применяются уже долгое время, менеджеры привыкли к ним, и возможность их использования для балансирования портфеля является просто дополнительным плюсом;

гибкость. Диаграммы выступают в роли оболочек: вы можете ввести в них практически все, что угодно, не изменяя внешнего вида. Следовательно, их допустимо использовать для отображения практически любого подходящего аспекта или параметра.

НАЧИНАЙТЕ ТАМ, ГДЕ РАСХОДЫ ВЫШЕ

Многие менеджеры не задумываются о том, что такое правильный баланс для их портфеля проектов. Если вы – один из них, то спросите себя: «Знаю ли я текущее разбиение моих проектов или расходов?» Так, руководительница группы разработки приложений не смогла сказать, какой процент финансирования идет на находящиеся в ее ведении типы/категории проектов, а именно на проекты разработки новых приложений, в сравнении с проектами обновления существующего программного обеспечения и поддержки существующих продуктов. Один из способов приступить к балансированию портфеля проектов – оценить текущее разбиение расходов, ответив на два вопроса:

1. Каковы общие расходы на проекты сейчас?

2. Какой процент расходов соответствует каждой категории проектов?

Допустимо рассмотреть распределение временных характеристик проектов (дат завершения либо текущих фаз проектов). Такая информация может быть получена от проектных команд и введена в диаграмму. Это ваш текущий портфель. С подобными сведениями вы можете идти к своему руководству, чтобы определить желаемый портфель. Поскольку суть работы менеджера заключается в распределении ресурсов, установка адекватных целей по части расходования – критически важный аспект.

Один из недостатков, характеризующих традиционные диаграммы, заключается в следующем:


упрощенность. Такие инструменты, как круговая диаграмма, содержат слишком фундаментальную информацию, поэтому некоторые специалисты сомневаются в их способности отображать данные, имеющие значение при балансировании портфеля проектов.


Вариации. Разновидности традиционных диаграмм бывают настолько же многочисленны, как и формы жизни. На рис. 3.3 изображена гистограмма времени завершения проектов с пятью параметрами: каждый проект в портфеле, выделение ресурсов в проект, выделение ресурсов в каждом квартале, выделение ресурсов в линейку продуктов, время завершения проекта. Эта диаграмма очень удобна для балансирования потока проектов и избавления от внезапных пиков и провалов. Она также может помочь в балансировании ресурсов между линейками продуктов.

Еще один вид традиционной диаграммы – ленточная диаграмма – приведен на рис. 3.4. И снова акцент сделан на распределении ресурсов с отображением четырех параметров: перечня проектов, запланированного и фактически израсходованного количества ресурсов, а также выполненной стоимости. Эта схема позволяет выявить проекты, которые расходуют ресурсы медленнее или быстрее, чем планировалось, чтобы соответственно изъять лишнее или добавить недостающее. Например, проект Z испытывает перерасход и, возможно, нуждается в большем количестве ресурсов. Напротив, проект X использует меньшее количество ресурсов, чем предполагалось, что позволяет перераспределить ресурсы из проекта X в проект Z[3]. На диаграмме это показано в отношении длины ленты, отображающей выполненную стоимость[4], к длине ленты, отображающей фактическую стоимость (это отношение также называется индексом выполнения стоимости, см. главу 13).

Рис. 3.3. Гистограмма времени завершения проектов[5]


Рис. 3.4. Гистограмма выделения ресурсов


Адаптация традиционных диаграмм под нужды пользователя. Хотя представленные здесь диаграммы и полезны, они могут не вполне соответствовать вашим потребностям. Необходимо проанализировать доступные форматы и характеристики диаграмм, после чего выбрать наиболее подходящую и адаптировать ее для конкретных проектов. Ниже приводятся некоторые идеи, касающиеся процесса такой адаптации.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ ДИАГРАММ

Убедитесь, что вы подготавливаете традиционные диаграммы надлежащим образом. Они должны отражать:

• выбранные аспекты или параметры проекта;

• шкалу измерения этих аспектов или параметров.

Резюме

В настоящем разделе были рассмотрены различные формы традиционных инструментов: гистограммы, ленточные и секторные диаграммы, – способные наглядно представить информацию, необходимую для балансирования портфеля проектов. Они также полезны в случае, когда организация впервые использует портфель. Однако хотя эти диаграммы удобны для представления как больших, так и малых проектов в портфеле, они не в состоянии предложить какие-либо действия по балансированию. Чтобы быть действительно эффективными, диаграммы должны быть адаптированы к вашей конкретной ситуации (см. врезку «Использование традиционных диаграмм»).

Пузырьковые диаграммы

Что такое пузырьковые диаграммы?

Пузырьковые диаграммы – это способ представления информации, который наглядно демонстрирует ключевые параметры проекта, необходимые для удачного балансирования портфеля (рис. 3.5). Как правило, оси X и Y представляют два из множества ключевых аспектов/параметров. Местонахождение пузырька на такой диаграмме показывает положение проекта в пространстве этих двух параметров, а его размер и цвет соответствуют дополнительным характеристикам (размер, доля выполненных работ, тип проекта и т. д.). Распределенные по площади диаграммы пузырьки помогают руководителям понять, правильно ли расположены проекты в пространстве ключевых параметров. При неудовлетворительной ситуации следует принять меры по балансированию портфеля.


Построение пузырьковой диаграммы

Подготовка исходной информации. Балансирование портфеля проектов требует наличия следующей информации:

стратегических и тактических планов;

критериев отбора проектов;

списка проектов с их численными оценками.


Рис. 3.5. Пузырьковая диаграмма в пространстве «легкость исполнения / важность проекта»[6]


Эти планы и критерии отбора проектов позволяют ограничить задачу балансирования портфеля пространством тех параметров, которые показаны на диаграмме. Продукты процесса отбора включают в себя список как существующих, так и новых проектов. Точный список отображается на пузырьковой диаграмме и затем подвергается балансированию. Мы говорим «точный список», потому что некоторые менеджеры имеют склонность неофициально добавлять свои любимые проекты в формальный список. Однако если в процесс балансирования включены не все проекты, возникает реальный риск несовпадения требуемых и доступных ресурсов и, как следствие, задержек расписания. Численные оценки проектов – это исходная информация для построения пузырьковой диаграммы. Их получают путем применения моделей балльной оценки для каждого из параметров диаграммы.

Выбор типа диаграммы. Определение типа диаграммы начинается с четкого понимания параметров, которые будут представлены осями пузырьковой диаграммы (см. врезку «Это не старая матрица BCG[7]»). Вариантов здесь множество [3, 4]:


отдача (финансовая, основанная на большом количестве критериев);

фазы жизненного цикла (концепция, планирование, исполнение, закрытие);

дата завершения (месяцы, годы);

стратегическое соответствие или важность (низкая, средняя, высокая);

качество ресурсов (низкое, среднее, высокое);

стоимость проекта (доллары, часы работы ресурсов);

вероятность технического или коммерческого успеха (проценты);

легкость исполнения (диапазон от «трудно» до «легко»);

категории проектов (НИОКР, инжиниринг, производство, маркетинг, обслуживание / техническая поддержка и т. д.);

типы проектов (например, в разработке продуктов – платформы, вторичные (производные) продукты, расширение, совместные предприятия и т. д.);

сегменты рынка (рынок A, рынок B и т. д.).


Для описания портфеля и отображения баланса любая пара параметров может использоваться в качестве координат по осям X и Y пузырьковой диаграммы. Когда параметры диаграммы будут выбраны, с высокой вероятностью окажется, что получившаяся диаграмма принадлежит к одной из следующих групп:

диаграммы, основанные на моделях балльной оценки (например, важность проекта в сопоставлении с легкостью исполнения);

диаграммы риска/отдачи (например, скорректированное значение NPV в сопоставлении с вероятностью технического успеха);

прочие пузырьковые диаграммы (например, расходы проекта в сопоставлении с фазами жизненного цикла).

ЭТО НЕ СТАРАЯ МАТРИЦА BCG

Впервые столкнувшись с пузырьковыми диаграммами, многие поспешили отметить их сходство с матрицей BCG (а также матрицей GE или матрицей МакКинси), представленной в 1970-х годах [1]. В действительности же это не так. Старые матрицы использовались для отображения существующих стратегических бизнес-единиц в координатах матрицы «привлекательность рынка / конкурентная позиция (положение по отношению к конкурентам)» и являлись слепком текущего состояния бизнес-единиц. Пузырьковые диаграммы проекта добавляют новые отобранные проекты к уже существующим, тем самым фокусируясь на будущем. Кроме различия в предметах анализа и временных горизонтах, есть различия и в размерностях диаграмм, которые варьируются от вероятности технического и коммерческого успеха до легкости исполнения проекта. Как показано в приведенном выше списке, в таких диаграммах используется множество размерностей.


СОГЛАСНЫ ЛИ ВЫ С ПРИГОВОРОМ, ВЫНЕСЕННЫМ ЭТОМУ ПОРТФЕЛЮ?

Первое, что сделал Питер, новый менеджер фирмы Star Tech по разработке программного обеспечения, – это созвал совещание с целью изучить состояние проектов разработки программного обеспечения. В ходе совещания он узнал, что выполнение проектов занимает слишком много времени. У него сложилось мнение, что «конвейер» перегружен слишком большим числом проектов (их насчитывалось 28), среди которых явно имелись действительно хорошие. Питера ошеломила разнородность проектов. Никакие два из них не обеспечивали одинаковых характеристик продукта и не принадлежали к одному сегменту рынка. Такой подход был стратегически неверным. Не было никакой связующей силы, способной объединить все запущенные проекты. Отсутствие акцентирования на чем-либо было более чем очевидным.

Все проекты обещали высокую прибыль, что служило хорошим знаком. Проблема состояла в том, что все они также отличались высоким риском и имели определенную вероятность технического или коммерческого провала. Почти все проекты были долгосрочными, однако настораживало отсутствие каких-либо вариантов «скорого успеха», способных сбалансировать проекты, требующие длительного времени. Кроме того, большая часть проектов находилась в стадии программирования, и не было ни одного в фазе определения требований или закрытия. «Ладно, – подумал Питер. – Круг проблем, кажется, прояснился. При докладе руководству мне придется кратко описать, в каком состоянии находится сейчас наш портфель. Наверное, разумно сказать, что…»

• в общем и целом наш портфель отвратителен;

• наш портфель не сфокусирован;

• слишком много проектов, поэтому в каждый из них выделено слишком мало ресурсов;

• слишком много слабых проектов;

• наш портфель плохо сбалансирован;

• наш портфель не поддерживает бизнес-стратегию компании.

Вы согласны?

Совершенно очевидно, что никакая отдельно взятая диаграмма не может всесторонне охарактеризовать портфель. Возникает закономерный вопрос: сколько же диаграмм требуется? И каких? Вам может понадобиться много диаграмм, но не следует бесконтрольно увеличивать их число и информационную нагрузку. Рекомендуем отобрать необходимый минимум (несколько диаграмм), который сможет точно отразить основные стратегические требования портфеля проектов (см. врезку «Согласны ли вы с приговором, вынесенным этому портфелю?»).

Чтобы графически представить проблемы, связанные с портфелем проектов, менеджеру понадобятся пузырьковые диаграммы, отображающие следующую информацию:


типы проектов в сопоставлении с сегментами рынка;

даты завершения в сопоставлении с фазами жизненного цикла;

риск (вероятность успеха) в сопоставлении с отдачей.


Кроме того, для выявления несбалансированности ресурсов полезна традиционная диаграмма, отражающая результаты сравнения между требуемыми и доступными ресурсами. Когда исходная информация подготовлена и выбраны типы диаграмм, следует приступить к нанесению проектов на пузырьковые диаграммы.

Отображение проектов на пузырьковой диаграмме. Обратимся к рис. 3.5. Первый логический шаг – рисование осей X и Y, выбор обозначений и нанесение шкал. В данном примере обозначениями будут такие параметры, как важность проекта и легкость его исполнения. Диаграмма этого типа основывается на моделях балльных оценок, использованных при отборе проектов. Значение по шкале каждого параметра представляет собой среднее арифметическое значений по трем числовым шкалам. Так, в случае важности проекта это стратегическая важность для целей компании, воздействие на организацию (например, доходность или влияние на заказчика) и экономические выгоды (например, экономия денежных средств или рост прибыли). С другой стороны, легкость исполнения связана с его стоимостью, сложностью проекта (например, с трудностями практической реализации) и доступностью ресурсов. Цель такого подхода – оценить проект всесторонне, по множеству критериев. Когда шкалы установлены, на основе оценок проектов по каждому из основных критериев необходимо вычислить их средние значения, после чего отобразить проекты, взятые из списка, на диаграмме (см. врезку «Используйте оценки, полученные на стадии отбора проектов»).

Интерпретация диаграммы. Рассмотрим проекты, находящиеся в благоприятных квадрантах (левый верхний на рис. 3.5), а затем выполним критический разбор тех, что находятся в квадранте «малая важность и высокая сложность исполнения», стремясь добиться баланса между легкостью исполнения и важностью проектов. В частности, применительно к рис. 3.5:


количество легковыполнимых проектов невелико, всего три из 14. При поиске баланса между легкими и сложными для реализации проектами нужно стремиться к увеличению числа первых;


в наиболее предпочтительном левом верхнем квадранте представлены только два проекта, что недопустимо. Возможно, причина в том, что на отбор направляется слишком мало таких «драгоценных» проектных предложений;


другая проблема – слишком большое количество (шесть) проектов, находящихся в правом нижнем квадранте. Это самое не удачное место для проекта. Рассмотрите вопрос об удалении части проектов;


пять проектов имеют высокую важность, но и высокую сложность исполнения. Возможно, существуют способы устранить какие-то барьеры и упростить процесс их реализации.


В этом относительно простом примере пузырьковая диаграмма демонстрирует свою сильную сторону – способность правильно отображать проектную информацию. Однако становится очевидным и другое: она не в состоянии предложить действия по балансированию портфеля.

Балансирование. Руководители должны определить действия, необходимые для балансирования портфеля. Тщательный анализ пузырьковой диаграммы и уместной проектной информации, относящейся к рис. 3.5, показывает допустимость следующих действий:


увеличить количество легких в выполнении проектов. Снова рассмотреть проекты, находящиеся в «подвешенном состоянии», в поисках благоприятных возможностей для того, чтобы упростить их исполнение;

увеличить количество проектов в наиболее благоприятном левом верхнем квадранте, пересмотрев все перспективные проектные предложения, которые не прошли первичного отбора. Возможно, легкость исполнения или важность удастся увеличить посредством модификации их содержания, требований к ресурсам и планов исполнения. Кроме того, следует поощрять выдвижение большего количества проектных предложений, соответствующих данному квадранту;


отменить исполнение трех проектов, имеющих наименьшую важность;


упростить реализацию всех пяти проектов, находящихся в квадранте большой важности и высокой сложности. Для этого улучшить выделение в них ресурсов, в ходе пересмотров контрольных событий проанализировать и преодолеть наиболее серьезные барьеры (в частности, в сфере интеграции технологий, производства, сборки или тестирования).


Приведенные варианты являются лишь примерами действий, а не панацеей. Они призваны пояснить суть идеи балансирования и указать на важность сознательных решений, основанных на качественной информации и принимаемых с целью распределения рисков. В большинстве случаев вам придется возвращаться назад – к процессу отбора проектов и стратегическому планированию, к повторному рассмотрению всех вариантов и внесению изменений в окончательный список. Все это делается для того, чтобы получить портфель проектов, сбалансированный желаемым образом. Стратегическое планирование, отбор проектов, балансирование портфеля становятся наиболее эффективными, когда выполняются в тесном переплетении друг с другом.

Использование пузырьковых диаграмм

Когда использовать. Пузырьковые диаграммы – это универсальный инструмент, который может применяться различными способами. Один из таких способов – построение иерархической последовательности пузырьковых диаграмм, начиная с вершины компании с последующим прохождением через портфели проектов различных организационных уровней (например, диаграмма для подразделения маркетинга или НИОКР) вплоть до уровня групп (например, диаграмма для менеджера мультипроекта). Здесь каждая пузырьковая диаграмма низкого иерархического уровня поддерживает диаграмму более высокого уровня, обеспечивая тем самым интеграцию всех проектов компании в общий портфель.

Этот метод эффективен, но требователен и, возможно, поэтому используется не очень часто. Значительно шире распространена его децентрализованная форма, когда различные группы компании строят пузырьковые диаграммы для своих проектов независимо друг от друга. Хорошие примеры – группа разработки новых продуктов, группа информационных технологий, группа производства. В таком контексте пузырьковые диаграммы используются для периодических пересмотров портфелей, проводимых один раз в три и шесть месяцев. Менеджеры, практикующие обзоры по итогам фаз проекта (называемые также точками продолжения/прекращения проекта), могут использовать пузырьковые диаграммы для сравнения рассматриваемого проекта с другими при принятии решения о его продолжении/прекращении.

Новая область применения пузырьковых диаграмм – управление несколькими проектами. Сталкиваясь с необходимостью управлять шестью или семью проектами одновременно, менеджеры мультипроектов обращаются к пузырьковым диаграммам, чтобы контролировать работу в координатах «размер проекта / фаза проекта», не допуская наличия двух больших проектов, одновременно находящихся на стадии планирования.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОЦЕНКИ, ПОЛУЧЕННЫЕ НА СТАДИИ ОТБОРА ПРОЕКТОВ

Обдумывая способы балансирования портфеля, многие руководители идут дальше простого использования финансовой метрики и предпочитают множественные критерии. Хорошим шагом в такой ситуации может стать построение пузырьковой диаграммы в координатах «риск/отдача», оси которой основываются на тех же критериях, что и в модели балльной оценки для оценивания, ранжирования и отбора проектов (см. главу 2). Более того, оценки проектов, полученные в ходе процесса отбора, становятся исходной информацией для диаграммы риска/отдачи, что обеспечивает бесстыковое согласование между отбором проектов и балансированием портфеля.

Время использования. Если предположить, что информация о проектах легкодоступна, создание традиционной диаграммы – дело быстрое. Построение диаграммы, содержащей 20 проектов, может занять всего несколько минут, особенно учитывая прогресс соответствующего программного обеспечения. Наиболее значительные затраты времени (от нескольких часов до полного рабочего дня) имеют место в ходе анализа диаграммы – при обсуждении ее сильных и слабых сторон, благоприятных и неблагоприятных факторов, а также при принятии решения о балансировании.

Выгоды. Трудно оспорить фундаментальную ценность диаграмм и их способность выступать в качестве средств наглядного представления информации – именно это, с точки зрения многих специалистов, делает их популярными. Пузырьковая диаграмма отображает проекты, находящиеся в наиболее предпочтительных квадрантах, например в квадранте, соответствующем большой важности и низкой сложности, и помогает выявить проекты, находящиеся в менее благоприятных квадрантах, например в квадранте малой важности и высокой сложности. Кроме того, они явно и недвусмысленно демонстрируют чрезвычайную важность балансирования проектов по желаемым квадрантам диаграммы. Столь наглядное отображение портфеля проектов невозможно при использовании таких инструментов, как, например, экономические методы или модели балльной оценки.

Несмотря на выгоды, обеспечиваемые применением пузырьковых диаграмм, некоторые пользователи отмечают их серьезные несовершенства [5, 6]. Эти диаграммы выступают в качестве средства информационного представления портфеля проектов, а не в качестве модели принятия решений. Как следствие, они не содержат механизма, помогающего принимать решения. В частности, модели балльной оценки могут служить моделью принятия решений при ранжировании проектов, в то время как пузырьковые диаграммы не позволяют балансировать портфель. Они скорее создают стартовую точку, отталкиваясь от которой руководители будут предпринимать необходимые действия. Пузырьковые диаграммы не показывают правильный баланс. Менеджер сам должен определить такой баланс и сравнить его с балансом, фактически имеющим место, а также решить, когда изменять баланс, прекращать те или иные проекты или добавлять новые. Однако, в то время как одни пользователи рассматривают указанные несовершенства как изъяны, присущие самой идее данного инструмента, другие заявляют, что свою задачу – отображение информации о балансе портфеля – этот инструмент выполняет хорошо.

Преимущества и недостатки. Пузырьковые диаграммы характеризуются рядом серьезных преимуществ:


простота. Их дружественность по отношению к пользователю и легкость применения столь высоки, что люди, работающие с ними впервые, нуждаются в минимальной предварительной подготовке или вовсе не нуждаются в ней;


точка зрения, основанная на фактических данных. Пузырьковые диаграммы обеспечивают непредвзятое представление информации, не окрашенное чьим-либо мнением.

Возникновение проблем при использовании пузырьковых диаграмм возможно, если есть:

информационная перегрузка. Поскольку существует огромное количество пузырьковых диаграмм, многие диаграммы могут использоваться одновременно, тем самым увеличивая, а не уменьшая сложность балансирования;

неадекватные данные. Если данные, использованные для построения диаграммы, выбраны неверно, результирующая диаграмма может оказаться ошибочной.

Рис. 3.6. Пузырьковая диаграмма в координатах «риск/отдача»[8]


Вариации. Пузырьковых диаграмм (карт портфеля или матриц портфеля) существует множество [7, 9]. На рис. 3.6 представлена диаграмма в координатах «риск/отдача», которая очень популярна в НИОКР-проектах. Изучение этой диаграммы показывает, что:

слишком много усилий и средств затрачивается на тривиальные проекты типа «бутерброд». Это должны быть простые небольшие проекты, характеризующиеся высокой вероятностью успеха и малой прибылью;

присутствует достаточное количество проектов типа «жемчужина». Это потенциально судьбоносные проекты, имеющие высокую вероятность успеха и способные принести большую прибыль;

имеются два проекта типа «устрица» – это нормально, если рассматривать их как долгосрочные (проекты общего, фонового плана), способные принести высокие прибыли, но характеризующиеся низкой вероятностью успеха;

квадрант проектов типа «белый слон» содержит только один проект – и это хорошо. Такие проекты имеют низкую прибыль и низкую вероятность успеха.

Еще один популярный вид пузырьковой диаграммы – диаграмма в координатах «дата завершения / фаза жизненного цикла» (рис. 3.7). Она показывает следующее:

все небольшие проекты будут завершены незадолго до конца первого года работы, все большие – незадолго до конца второго года. Это очень плохой баланс, требующий принятия мер по разнесению сроков завершения проектов. Желательно также выполнить балансирование проектов различного размера;

наблюдается надежный баланс как для малых, так и для больших проектов по фазам жизненного цикла.

Рис. 3.7. Пузырьковая диаграмма в координатах «дата завершения / фаза жизненного цикла»


Адаптация пузырьковых диаграмм. Мы описали лишь несколько общих типов пузырьковых диаграмм. Рекомендуем изучить общие модели, а затем адаптировать их к конкретной проектной ситуации. Ниже мы перечислим некоторые способы такой адаптации.

Резюме

В настоящем разделе были рассмотрены пузырьковые диаграммы – средства представления информации, которые наглядно показывают ключевые параметры проекта, необходимые для успешного балансирования портфеля проектов. Такие диаграммы могут быть полезны при проведении итоговых обзоров фаз проекта, когда принимается решение о продолжении проекта или его прекращении. Как и в случае с традиционными диаграммами, пузырьковые диаграммы не способны предложить какие-либо меры по балансированию несбалансированного портфеля, однако могут указать на важность распределения проектов по желаемым квадрантам. Наиболее эффективный способ использования диаграмм – их адаптация под конкретные ситуации. Во врезке «Проверка пузырьковых диаграмм» приводится контрольный список, который поможет вам при их построении.

ПРОВЕРКА ПУЗЫРЬКОВЫХ ДИАГРАММ

Убедитесь, что вы подготавливаете пузырьковые диаграммы надлежащим образом. Они должны отражать:

• выбранные параметры размерности проекта;

• шкалу измерения этих аспектов или параметров;

• проекты в виде пузырьков, расположенные в различных квадрантах и сбалансированные в соответствии с указаниями руководства.

Заключительные замечания

В настоящей главе мы рассмотрели два различных семейства инструментов картографирования проектов – традиционные и пузырьковые диаграммы. Каждый из этих инструментов характеризуется многообразием форм. Когда нужно отобразить два-три параметра, традиционные диаграммы могут использоваться параллельно с пузырьковыми, например круговая диаграмма, подобная изображенной на рис. 3.2, и пузырьковая, как на рис. 3.5. В данном случае малая информационная насыщенность круговой диаграммы хорошо отражает общую картину распределения ресурсов по типам проектов. Эти данные превосходно дополняются более высокой информационной насыщенностью пузырьковой диаграммы, детализирующей вклад отдельных проектов в общий баланс, выраженный в координатах «важность / легкость реализации».

Если требуется более высокая информационная насыщенность, пузырьковые и традиционные диаграммы перестают быть совместимыми и начинают конфликтовать. Например, информация, представленная в гистограмме (см. рис. 3.3), легко может быть отображена пузырьковой диаграммой. В этом случае пузырьковая диаграмма привлечет внимание к отдельным проектам, показывая их как пузырьки различных размеров. С другой стороны, гистограмма превосходит пузырьковую диаграмму по части отображения сводных значений ресурсов, выделенных в течение квартала. В целом традиционные диаграммы более просты и лучше известны менеджерам, а значит, при необходимости балансировать портфель они будут предпочтительнее. В таблице приводится итоговое сравнение, которое поможет вам в выборе инструмента в конкретной проектной ситуации.

Литература

1. Harrison, J. S. and C. St. John 1998 “Strategic Management of Organizations and Stakeholders” 2d ed. Cincinnati: South – Western College Publishing.

2. Brenner, M. S. 1994 “Practical R&D Project Prioritization” Research Technology management 37(5): 38 – 42.

3. Buss, M. D. J. 1983 “How to Rank Computer Project” Harvard Business Review 1(71): 145.

4. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1998 “Best Practices for Managing R&D Portfolios: Lessons from the leaders – Part II” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.

5. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1997 “Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the leaders – Part I” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.

6. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1997 “Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the leaders – Part II” Research Technology Management 40(6): 43 – 52.

7. Archer, N. P. and F. Ghazemzaden 1999 “An Integrated Framework for project Portfolio Selection” International Journal of Project Management 17(4): 207 – 216.

8. Marheson, D., J. E. Matheson and M. M. Menke 1995 “Making Excellent R&D Decisions” Research Technology Management 37(6) 21 – 24.

9. Marheson, D., J. E. Matheson and M. M. Menke 1994 “Using Decision Quality Principles to Balansce Your R&D Portfolio” Research Technology Management 37(3) 38 – 43.

Оглавление

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Набор инструментов для управления проектами (Д. З. Милошевич, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т у ф х ц ч ш щ э ю я