Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM (Ю. В. Воскресенский, 2012)

Перед нами – уникальная история создания бизнеса, который делался не по гениальному озарению и капризу олигарха, не благодаря связям и административной поддержке, а скорее вопреки. Именно поэтому создатели Business FM, которые сделали «лучшее деловое радио из всех возможных», считают себя «хулиганами» – потому что они шли против течения, не боялись нарушать сложившиеся в России правила и методично били в одну и ту же цель. В результате они создали стабильно работающий бизнес, новую рыночную нишу и доказали всем, что, имея отличную идею, великолепную команду и достаточно упорства, возможно все. Это уникальный и правдивый рассказ о том, как из замысла возник успешный бизнес, а также практический кейс, который будет полезен всем, кто только задумывается о создании своей компании.

Оглавление

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM (Ю. В. Воскресенский, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Памяти Алены Даниной


Часть 1

Случайные встречи

Явление героев

(осень 2005 и ранее)


Даниил Купсин

1977 г. р. Предприниматель. Бывший генеральный директор управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двоих сыновей.

Для меня эта история началась утром 7 октября 2005 года. Как всегда, перед началом рабочего дня я просматривал новости в Интернете. Биржевые котировки, новости компаний, главные международные новости…

Мое внимание привлекло сообщение о том, что мой руководитель Аркадий Александрович Гайдамак купил газету «Московские новости». Никаких существенных деталей, только сухие факты. Информация дублировалась несколькими ресурсами.

До этого Аркадий Александрович не проявлял PR-активности в России, и мне показалось необычным, что он решил приобрести общественно-политическую газету. Захотелось выяснить подробности. Сверхсрочных дел не было, и я позволил себе потратить 20 минут на сбор дополнительной информации об издательском доме, который, как я только что узнал, теперь входил в нашу группу.

Чем больше я читал, тем сильнее было мое недоумение. Все заслуживающие внимания источники сходились в том, что этот актив морально устарел и давно не приносил своим владельцам ничего, кроме убытков и головной боли.

Зачем шефу понадобился этот «нафталин»?!

Я был озадачен. Но… зазвонили телефоны, засуетились служащие, стали поступать сводки с биржевых торгов… В Москве начался очередной рабочий день, и он принес мне куда более актуальные вопросы и задачи.

В октябре 2005-го я руководил департаментом корпоративных финансов в инвестиционном банке. Мне было 28 лет, я увлеченно торговал акциями и в основном общался с людьми из инвестиционного сектора. Можно сказать, что карьерные перспективы в сфере финансов полностью поглощали мое внимание. В частности, я планировал создать собственный инвестиционный фонд. У меня уже были инвесторы и партнеры, готовые доверить мне управляющую позицию. Российский рынок рос как на дрожжах, а сулил еще больше… Словом, будущее рисовалось довольно ясно, и эта картина мне нравилась.

Семья Гайдамаков владела активами и вела дела во многих отраслях. Некоторые бизнесы были больше связаны между собой, другие – в меньшей степени. Таким образом, приобретение «Московских новостей» могло вообще меня не затронуть, и не удивительно, что информация об этом практически сразу была вытеснена из моего сознания более существенными интересами. Однако через несколько дней мне пришлось об этом вспомнить при совершенно невероятных обстоятельствах.

Мне позвонил Гайдамак.

Личный звонок шефа сам по себе представлялся значительным событием. Такое бывало, но не было в порядке вещей. Инвестиционный консультант не бог весть какая шишка, даже если у него на визитке написано «вице-президент». Но дальше стало еще интереснее: без всяких предисловий, так, будто речь шла о чем-то само собой разумеющемся, Аркадий предложил мне возглавить издательский дом.

Он и прежде удивлял меня некоторыми своими решениями – уж очень по-разному мы мыслим. Но на этот раз я, честно говоря, просто растерялся.

Почему он выбрал меня? Никого другого не было под рукой, а я случайно попался ему на глаза? Ерунда! Так не бывает. Но что тогда? Ясно было одно – «очевидной» кандидатурой я не был.

Разумеется, он лично знал меня и мою семью. Знал, что мы владеем некоторыми российскими активами и мне есть что терять. Это вселяло уверенность, что я поведу дела осторожно, и это единственный пункт, который можно было бы записать в графу «плюс». В графу «минус» я записал бы три пункта: молод, ничего не понимает в медиа и никогда прежде не руководил бизнесом в России.

Но мой патрон считал иначе. Там, где мне виделись три заурядных минуса, он разглядел один жирный плюс – амбиции. Предложение содержало небывалый челлендж, и Аркадий предполагал, что я сделаю все, что только возможно, чтобы не обмануть его доверие.

И он не ошибся: хотя все это никак не вписывалось в мои планы, я решил рискнуть и принял это странное предложение. Отчасти из любопытства, но больше потому, что просто не мог отказаться от шанса проявить себя в совершенно новом деле.

Это вовсе не значит, что меня привлекла карьера медиаменеджера. В своем назначении я видел, прежде всего, возможность проявить лояльность к Аркадию Александровичу, укрепить свой авторитет и обзавестись новыми связями в ожидании дальнейшего роста – не в медиа, а в группе Гайдамака.

* * *

Не будет сильным преувеличением, если я скажу, что 7 октября я впервые услышал о «Московских новостях», а уже 19 ноября вышел на работу в качестве генерального директора этого издательского дома.

Издательский дом – сильно сказано! Всего два издания: Moscow News и «Московские новости» с неплатежеспособной аудиторией старше 45 лет. Средний возраст сотрудников – 55 лет. Все это были хорошие, порядочные люди, наверное, их можно было даже назвать высококлассными специалистами, и тем не менее продукт, который они делали, безнадежно устарел.

Должен сказать, что в начале, пока мы не предприняли попытку реформировать издательство, отношения с сотрудниками в целом были приятные. Я до сих пор с благодарностью вспоминаю Ольгу Тимофееву, которая стала моим первым проводником в этом новом мире. Да и все остальные старались мне помочь, и газета делалась как бы сама собой. И все же мне приходилось туго. Особенно первые пару месяцев. На самом деле, до прихода Виталия Третьякова, я просто присутствовал на планерках и редколлегиях, пытаясь понять, куда попал. В этом была известная доля иронии: 28-летний банкир, изучавший бизнес и право в Соединенных Штатах и ничего не смыслящий в медиа, среди престарелых титанов советской журналистики.

Передо мной была поставлена задача: сделать влиятельное, уважаемое издание, лояльное действующему правительству. Задача выйти на прибыль не ставилась, но мне самому было интересно, возможно ли это. И позже я предпринял такую попытку.

В качестве советника я пригласил Егора Альтмана. Годом ранее он обратился ко мне по рекомендации самых близких мне людей и просил проконсультировать в вопросе публичного размещения акций его рекламного агентства.

Он мне сразу очень понравился. Я проникся его семейственностью, его талантом администратора и особенно его самостоятельностью – редко встретишь человека, который построил серьезный бизнес без поддержки родителей или крупных инвесторов. Это вызывает большое уважение. Мы стали встречаться регулярно. Никаких общих дел у нас не было, нам было просто комфортно друг с другом. Общались семьями, с его женой Кристиной и моей Соней. И вот теперь пришел мой черед обратиться к нему за консультацией.


Егор Альтман

1975 г. р. Предприниматель. Бывший 1-й зам генерального директора управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двух дочерей и сына.

Эта история началась осенью 2005-го, когда Аркадий Гайдамак купил «Московские новости» и поставил генеральным директором Даню Купсина. Даня уже тогда был блестящим администратором, но в медиа разбирался плоховато. Вернее сказать, вовсе не разбирался и, естественно, нуждался в консультациях. Его родители – давние клиенты «Идальго» – рекомендовали ему обратиться ко мне. Сначала мы с ним попытались привести издательство в порядок, а убедившись в том, что это невозможно, начали искать альтернативные варианты. И через полгода, весной 2006-го, сформировали концепцию деловой радиостанции. В наших руках одновременно оказались все необходимые ресурсы, и этот выбор стал очевиден.

Однако сама по себе идея делового радио возникла гораздо раньше. Солопов считает, что она дискутировалась на рынке более десяти лет и могла окончательно сформироваться сразу после запуска РБК ТВ в 2003-м, но мне ее впервые озвучил Юра Кацман весной 2005 года. Насколько я понимаю, в тот момент «Секрет фирмы» был на вершине успеха и они задумывались о дополнительных возможностях развития. Зная, что я разбираюсь в радио, Кацман попросил провести своего рода экспертизу идеи.

Мы поговорили об этом и сошлись во мнении, что деловое радио в дополнение к журналу по менеджменту – логичная и перспективная комбинация. Однако в тот раз все так и осталось на уровне разговоров. Для Кацмана этот вопрос не был приоритетным, а поскольку конкретных предложений от него не последовало, вскоре об этом забыл и я.

2005 год был переломным для многих в России. Как и Кацман в «Секрете фирмы», мы с Солоповым в «Идальго» были сосредоточены на поисках новых возможностей. Мы преуспевали и стремились найти новые ниши, для того чтобы развить успех. В России был настоящий потребительский бум. Появилось много разных товаров. Невероятное количество. Одной из самых востребованных услуг стал нейминг.

Изучая рынок, я наткнулся на чикагское креативное агентство 4 monkey, имеющее безупречную репутацию в этой области. Создатель и владелец агентства оказался… моим однофамильцем. Такого рода совпадения привлекают меня. Не то чтобы я относился к ним всерьез, но они придают моим действиям дополнительную интригу, делают жизнь веселее. Я подумал, что было бы неплохо стать представителем 4 monkey в России, и стал искать, кто из клиентов «Идальго» мог бы дать нам необходимые рекомендации.

Нужен был человек, обладающий авторитетом в Штатах. Таким человеком был Евгений Вениаминович Купсин, крупнейший производитель «Антигриппина» в России, владелец медицинских клиник в нескольких американских мегаполисах и наш давний клиент. Я попросил его написать этому Альтману правильное письмо.

Описывая свой замысел старшему Купсину, я говорил, что медийный и рекламный рынок активно развиваются и, вероятно, в этих отраслях скоро будут IPO, об успехах «Идальго Имидж», о том, что наше агентство настолько окрепло, что мы подумываем сделать его публичной компанией. А также о том, что мы преобразуем агентство в синдикат, планируем развивать диверсификацию и, в частности, считаем очень перспективным партнерство с американскими креативными компаниями. Евгений Вениаминович обещал написать нужные письма и заодно рекомендовал поговорить о наших планах со своим сыном Даниилом, молодым инвестиционным банкиром.

C Даней мы встретились в офисе его мамы Беллы Моисеевны, которая тоже пользовалась услугами «Идальго Имидж». Поговорили. Даня дал мне несколько общих советов, но, поскольку моя идея IPO была достаточно сырой, мы быстро исчерпали деловую повестку. Еще поговорили. Расставаться не хотелось. Нам было чрезвычайно комфортно друг с другом, и мы стали встречаться просто так, по-приятельски.

Москва – город бизнесменов и проституток. Все мы к этому привыкли, впитали в себя и приняли прагматичный жесткий стиль. Это нечто вроде делового костюма. Ты надеваешь его на работу и снимаешь, возвращаясь в родные стены. Некоторым этот костюм «жмет». Поэтому, когда встречаются два персонажа, которых объединяет нечто, выходящее за рамки бизнеса, они могут получать чистый кайф от общения.

У меня было двое детей (теперь трое) и любимая жена, а Купсин помешан на семейственности. Он только что женился и планировал обзавестись детьми. В тот период это волновало его, наверное, больше всего остального. Так и получилось, что любовь к детям и очень специфическое отношение к семье объединили нас с Даней. Он человек традиции, для него очень важна община, которой он служит по мере сил: вкладывает личные деньги в строительство синагоги, участвует в общественных делах. Его отношение к близким – жене и детям – также в большой степени моделируется еврейской традицией. Он хозяин дома, и все его заботы направлены на то, чтобы дом был благополучен, а домочадцы счастливы. Я, хотя и не вполне разделяю его убеждения, к своей семье отношусь схожим образом.

В тот период у нас с Купсиным не было общих бизнес-интересов, однако я чувствовал, что мы встретились не случайно и, если когда-нибудь появится проект, где мы могли бы работать вместе, это будет и интересно, и выгодно.

Пожалуй, такой уровень доверия до этого у меня был только с Солоповым, но с ним мы работаем вместе уже 17 лет.


Дмитрий Солопов

1976 г. р. Главный редактор радиостанции «Коммерсант FM». Бывший главный редактор радиостанции Business FM. Женат, трое детей.

С чего все началось? Хороший вопрос. Такие проекты не рождаются вдруг. Невозможно сесть, придумать и сделать нечто выдающееся. Все это складывается годами из проб и ошибок, встреч с разными людьми и большого количества наблюдений. Нас окружает хаос, из которого мы выхватываем нечто и складываем, складываем… И однажды складывается что-то значительное. Или не складывается.

Для меня, наверное, все началось со встречи с Егором Альтманом, потому что именно эта встреча стала началом моей менеджерской карьеры. До этого я занимался чистой журналистикой. А познакомила нас с Егором его первая жена, когда еще была невестой, в 1994 году.

В те стародавние времена я работал корреспондентом на радиостанции «Эхо Москвы». И как раз мы с Ирой Рысиной, которая теперь именуется Кирой Альтман, и с еще одной замечательной ведущей, Люсей Грин, запустили ежедневную программу про ночные клубы. Вначале мы просто анонсировали клубные события. Мы понимали, что на этом можно заработать деньги, но не понимали – как, много об этом думали и говорили.

Однажды приходит румяная Ира и рассказывает, что за ней ухаживает некий молодой человек. Слово за слово, выясняется, что человека зовут Егором, занимается он рекламой и у него есть свое агентство. Я ей говорю: «Это же именно то, что нам надо! Давай, приводи молодого человека знакомиться с коллективом».

Приехал Егор в зеленом пиджаке[1] (на малиновый он тогда еще не заработал), в белых слаксах, с «мафоном» в руках – тогда в автомобилях были такие магнитофоны с большой ручкой, которые можно было за эту ручку вытаскивать из гнезда и носить с собой.

– Здравствуйте, я Егор.

Мы здороваемся, я только открываю рот, чтобы о нашей программе рассказать, а Егор как-то странно смотрит в окно, бледнеет, говорит: «Ой, я сейчас вернусь» – и пулей вылетает из офиса.

Что произошло?

Егор тогда ездил на автомобиле «Таврия» – такой двухдверной, типа «восьмерки-жигулей». Он поставил машину перед нашим офисом, но у него что-то случилось с ручником, машина покатилась и въехала в какой-то дорогой автомобиль, выезжавший со Старого Арбата на Новый. Понятно, что в 1994-м слова «страховка» в России никто еще не слышал. Мир был много проще, чем теперь, так что у Егора был повод побледнеть…

Однако, сколь бы драматичными ни были обстоятельства нашего знакомства, сотрудничать мы начали вполне благополучно. Вот с того самого дня не менее 60 % времени своей жизни мы с Егором проводим вместе.

Надо сказать, что «дружба взасос» у нас возникла не сразу, а сначала был вполне конкретный коммерческий интерес. Егор подтянул клиентов. Была одна программа, потом две (к этому времени я выкупил долю в «Идальго» и мы с Егором стали партнерами), потом три, потом мы сделали всю коммерческую сетку вещания «Эха». Все эти бесконечные программы об автомобилях, сады-огороды, недвижимость, развлечения, одежда – почти все это было сделано нами, вдвоем. В конце 1990-х «Идальго Имидж» приносило «Эху» больше 20 % выручки.

Сначала мы просто придумывали программы и продавали рекламу в них, потом сделали студию и стали писать собственные программы со встроенным рекламным блоком – брали эфирное время с дисконтом и делали свои программы на четырех станциях: «Эхо Москвы», «Серебряный дождь», «Дважды два» и «Престиж». На каждой станции минимум две передачи. Соответственно, восемь ежедневных информационных передач, четыре часа собственного эфирного времени.

Можно сказать, что наш продакшн функционировал как микрорадиостанция. Мы, совершенно естественно, стали задумываться о том, что было бы неплохо сделать собственное радио. Но подходящего случая долго не представлялось.

Все это меня так увлекало, что в какой-то момент я решил вовсе уйти из журналистики в рекламный бизнес. В 1996-м я перебрался из «Эха» в «Коммерсантъ», проработал там два года, после чего окончательно переквалифицировался в менеджеры.

В связке с Егором мы делали много интересных вещей, как правило на стыке содержания и коммерции, как все эти радио-программы для «Эха», наполненные продакт плейсментом[2], или, например, журнал «Ъ-Weekend», созданный нами в «Коммерсанте». Можно сказать, в этом состоит одно из наших конкурентных преимуществ: мы находим синергию там, где принято видеть противоречия.

Может быть, поэтому, параллельно с управлением агентством, мы с Егором всегда где-нибудь работали: у клиентов или в медиа, которые обслуживали. В этом не было какого-то специального тактического расчета – каждый раз решения принимались ситуативно: мы просто не упускали представлявшиеся возможности. Однако такая – в некотором смысле «инсайдерская» – позиция приносила нашему агентству дополнительные очки и возможности для маневра и со временем стала важной частью бизнес-модели «Идальго», хотя выбрана она была интуитивно.

Когда осенью 2005 года мы оба получили приглашения консультировать медиапроекты, для нас это была стандартная ситуация и ничего экстраординарного мы не ожидали. Купсин позвал Егора помочь ему в «Московских новостях», а Миша Эйдельман попросил меня создать коммерческую службу для новых станций «Сити FM» и «Релакс FM», которые запускал Газпром. Для нас обоих это были просто очередные проекты, и никто из нас не предполагал, что это выльется в нечто настолько серьезное.


Егор Альтман

Поразительно, насколько важную роль в жизни играют случайности. И как мало, в сущности, мы можем рассчитать или предвидеть заранее.

Из затеи стать представителем чикагского креативного агентства 4 monkey ничего не получилось. Мой американский однофамилец, которому я так старательно готовил письма, попросту на них не ответил. Но это ничуть не помешало нам стать одним из ведущих игроков на московском рынке нейминга. К слову, оба названия – и Business FM, и «Сити FM» – были предложены именно «Идальго», и как показало время, это был наилучший выбор для обоих брендов.

Я встретился с Даней Купсиным, чтобы обсудить возможности вывода агентства на IPO, и из этого тоже (пока, во всяком случае) ничего не вышло. Зато мы с Даней подружились, и через полгода он пригласил меня в «Московские новости».

Осенью 2005-го мы оба, Солопов и я, получили приглашения консультировать медиапроекты: Дима – «Газпром-Медиа» со всем его пафосом и престижем, я – умирающие «Московские новости». Однако именно в «Московских новостях» началась история Business FM, в то время как «Сити FM» – проект с неизмеримо большим рыночным потенциалом и пафосным владельцем – так и не реализовал представившиеся возможности.

С другой стороны, именно в Газпроме Солопов получил доступ к информации, без которой наш общий успех был бы попросту невозможен.

Но сначала были «Московские новости».

Незадачливые реформаторы

(ноябрь 2005 – февраль 2006)


Даниил Купсин

Было бы самонадеянно с моей стороны взвешивать резоны Аркадия Гайдамака. Для меня важно, что никаких коммерческих целей заявлено не было, и из этого можно сделать вывод, что он приобрел газету по политическим соображениям. На уровне схемы каждому понятно, что влияние можно конвертировать в деньги. В самом деле, какая разница, сколько стоит клуб «Спартак» – миллион, пять или два? Ну, 20, может быть, дороговато… Хотя в хороший год и 20 не жалко, если тебе намекнули, что за добрые дела можно получить лицензию на право разработки какого-нибудь месторождения и в итоге ты заработаешь 20 млрд… Возможно, так Аркадий и относится к «Московским новостям».

«Московские новости» – дважды легендарный бренд. Во-первых, это главное международное издание в СССР, созданное еще в 1930 году. В разное время, кроме России, газета печаталась также в США, Израиле, Германии и Австралии и распространялась в 54 странах мира на восьми языках, включая эсперанто. Во-вторых, именно «Московские новости» стали первым независимым СМИ в России, когда в сентябре 1990 года Егор Яковлев – тогдашний главный редактор «МН» – добился вывода газеты из структуры АПН (ныне РИА «Новости»).

Немудрено, что с этим изданием всегда было связано много политических интересов. Кто только ни пытался использовать бренд «МН» и что с ним только ни делали! Между Яковлевым и Гайдамаком там сменилось несколько владельцев, несколько раз менялась и политическая направленность издания, но, как мне представляется, все эти изменения носили внешний характер и, судя по тому, в каком состоянии газета досталась нам, наших многочисленных предшественников не очень-то интересовала бизнес-составляющая проекта.

Когда мы туда пришли, это было антипутинское, антикремлевское издание, каким его сделали при Невзлине и Ходорковском. Возможно, Аркадий Гайдамак считал, что возврат легендарного орудия интернациональной пропаганды в лоно Кремля будет оценен по достоинству. Кроме того, бренд весьма удачно вписывался в его образ международного предпринимателя. Аркадия, как и прочих, не слишком заботила коммерческая перспектива. Я получил четкие указания, что газета должна перестать быть оппозиционной и по возможности быстро приобрести явную и однозначную проправительственную окраску.

Однако излишне эмоциональные действия Аркадия чуть не поставили под угрозу реализацию его собственного замысла. На каком-то приеме он познакомился с Рафом Шакировым. Тот его обаял и немедленно – в первую же встречу – получил предложение позиции главного редактора «МН».

Я был обескуражен. Вспомните 2005 год и уважаемого человека Рафа Шакирова, талантливого и авторитетного журналиста, регулярно увольнявшегося из федеральных газет акционерами за скандальные публикации. Многие люди, к которым я прислушиваюсь, советовали мне всячески избегать его назначения. Все сходились на том, что он будет слишком независим, возможно, газета при нем станет лучше, но наверняка останется оппозиционной. Егор тоже не советовал мне соглашаться на эту кандидатуру, правда, совсем по другой, но тоже важной причине. Он считал, что, общаясь с Гайдамаком напрямую, Шакиров возьмет проект под контроль, приведет свою команду и более не будет нуждаться в наших услугах. Его резоны были очевидны.

Конечно, потерять контроль в проекте, еще даже не войдя как следует в курс дела, было бы обидно, но это волновало меня в последнюю очередь. Не было у меня и каких-то особых политических убеждений, в отношении которых мы бы в корне расходились с Шакировым (я вообще мало интересуюсь политикой). Тем более я не испытывал неприязни к нему лично. Даже не был с ним знаком. Это был вопрос элементарной осторожности, оценки рисков, чему меня хорошо научили в инвестиционном бизнесе. Передо мной, как перед менеджером, стояли четкие задачи, и я не имел права на ошибку.

Моя задача в работе по управлению издательским домом, прежде всего, заключалась в том, чтобы не допустить конфликтных, будоражащих умы масс, провокационных антигосударственных материалов. Вторая по приоритетности задача состояла в том, чтобы наладить издательский процесс. Далее – я должен был контролировать все расходы, которые были колоссальны. И только после решения этих задач я мог позволить себе думать о плане развития. И в этом последнем пункте должен был действовать с большой осторожностью, чтобы не подставить своего патрона. Но уж если он сам собирался подставиться, я считал своим долгом защитить его интересы. «МН» не были коммерческим проектом, это была политика, большая игра. И хотя это была не моя игра, но даже мне было понятно, что в такой игре несколько миллионов долларов могут ничего не стоить, а одно неосторожное кадровое решение нередко приводит к катастрофе. Наша группа и без того была не особенно авторитетна в олигархической «табели о рангах». А тут еще и Раф Шакиров, который с большой вероятностью будет оппозиционным и провокативным редактором. Этого следовало избежать.


Егор Альтман

На самом деле когда в качестве редактора Гайдамак предложил Шакирова, Даня был безумно счастлив, что с ним, под его началом, будет работать такой известный человек. Он не знал, кто такой Раф Шакиров. Он был не в курсе. Ну какой-то там известный главный редактор… А то, что Раф в состоянии самостоятельно делать всю работу и ему не нужна помощь Купсина, – об этом он не знал. Да и какая от Купсина могла быть помощь? Что на тот момент он знал про медиа?

Раф Шакиров – бывший главный редактор «Коммерсанта», главный редактор газеты «Газета», главный редактор «Известий» – человек с именем на рынке, взрослый, умный, опытный, с командой. Его начальниками были: Березовский, Яковлев, Потанин, Лисин. Все прямые контакты – он всегда непосредственно общался с ними, с небожителями. И он идет в подчинение к Купсину? Интересно… Зачем ему некомпетентный посредник? Надо же отдавать себе отчет в том, что Купсин до назначения генеральным директором «МН» никогда не работал ни в одной газете, ни в одном медиа, не имел ни команды, ни опыта, ни знаний, ничего. Через некоторое время Раф вышел бы напрямую на акционера и сам решал бы с ним любые вопросы. Если бы Рафа все-таки назначили, то вряд ли Купсину там осталось бы место.

Все это может показаться мелкой подковерной борьбой за власть. В каком-то смысле так оно и есть. И этому не стоило бы уделять особого внимания, если бы тот факт, что от Рафа удалось избавиться, не стал одной из многих звезд, которые сошлись на небосводе, чтобы свершилось чудо – реализовался проект Business FM.

Дело не в том, что Шакиров плохой, а Купсин хороший, или наоборот, просто на момент появления Рафа у Купсина не было ни Альтмана, ни Солопова, вообще никого. Он был один в «Московских новостях».

Бывают такие моменты, когда человек должен уметь защищаться. Не сумев защититься, Даня очень быстро превратился бы в марионетку. А быть марионеткой ему не позволяет характер. Все мы в какой-то мере манипулируемы, но у каждого есть свой предел, а у Купсина, несмотря на его обаяние и привычку всем нравиться, характер есть. Потеряв инициативу, он, вероятно, просто ушел бы из медиабизнеса, вернулся бы к своим финансам и сейчас управлял каким-нибудь фондом – может быть, даже весьма солидным, но вряд ли выдающимся. И иногда, покуривая сигару, рассказывал клиентам, что был у него забавный опыт работы в газете. Ведь история с «МН» без последующей трансформации в Business FM и правда не более чем анекдотический эпизод, каких много в жизни любого менеджера. При таком раскладе никакого Business FM не получилось бы, потому что для этого проекта нужен был именно Купсин. А также именно Солопов, именно Альтман и, конечно, именно Гайдамак – все четверо, и никак иначе (хотя мы, разумеется, об этом тогда знать не могли).

Чтобы избежать упреков в ангажированности, скажу точнее: Business FM наверняка сделал бы кто-то другой. Или еще точнее: кто-то другой сделал бы какую-нибудь деловую радиостанцию, потому что, как мы поняли впоследствии, этот продукт не мог не появиться на рынке, раз уж для него созрели условия. Но я сильно сомневаюсь, что этот проект был бы столь же успешен, как наш.

Как бы то ни было (история не терпит сослагательного наклонения, и историю успеха можно написать только ретроспективно), поскольку в России существует только одна деловая радиостанция, а мы взяли на себя труд разобрать этот кейс, то приходится признать, что в создавшейся ситуации назначение Шакирова не должно было состояться.

Но раз уж об этом зашла речь, давайте посмотрим, было ли это правильно с точки зрения выживания «Московских новостей»? Мог ли Шакиров сделать из «МН» популярную газету?

Скорее всего, да. Другой вопрос, что на тот момент было нужно Гайдамаку.

Раф человек независимый. Не конформист. Во всяком случае, не такой ярый, как Третьяков (который в конце концов пришел на это место). Он, конечно, не станет марать на каждом углу действующее правительство. Но у него есть свое представление о том, как сделать медиа интересными. Для этого они должны: а) давать правду, в) давать две точки зрения на проблему, а не одну.

История с Бесланом, со съемками обложки, из-за которой Шакиров приобрел имидж оппозиционера, могла не понравиться конкретным лицам, но по сути была правильна. И не потому, что отражала «моральную точку зрения», – она правильна с точки зрения бизнеса. Такие истории делают тираж, а задача главного редактора как раз и состоит в том, чтобы издание было популярным и, как следствие, приносило деньги.

Но в том-то и штука, что Аркадий Александрович купил это прекрасное дело – «МН» – вовсе не для того, чтобы оно приносило ему деньги, а по глубоко политическим соображениям. В одном своем интервью он прямо признался, что тогда ему было все равно, что именно будет работать на его репутацию: газета или слон, на котором можно будет написать «Гайдамак – хороший человек» и водить его по улицам.

«Московские новости» не приобретались с целью превращения этого издания в коммерчески успешную газету и проект, как, например, «Комсомольская правда», или «Московский комсомолец», или «Аргументы и факты». На это даже намека не было. Сообразно задаче нужен был главный редактор «вообще», и этот главный редактор должен был быть лоялен к власти. Очевидно, с этой точки зрения человек, который имеет свою позицию, не подходил, потому что, даже соглашаясь с генеральной линией Кремля, такой человек в какой-то момент по какому-то конкретному вопросу неизбежно окажется в оппозиции, как это не раз происходило с Шакировым.

Третьяков другой. Он – конформист. Он в любом случае будет плыть по течению. Не будет сопротивляться, ругаться, спорить. Ему поручили два года делать газету, «лояльную партии и правительству», – он ее делал. Такая у него была работа, ему за это зарплату платили. Он именно тот человек, который был нужен для решения подобных задач. Он их решал с успехом. Лично мне непонятно, зачем такая газета была нужна, но это, так сказать, «не моего ума дело». У Гайдамака были резоны, и он за них платил.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM (Ю. В. Воскресенский, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т у ф х ц ч ш щ э ю я